Wygląda na to, że opadł już kurz po burzy wokół systemu e-podatków. Najnowsze wyniki finansowe wskazują, że wyszliście na prostą. Co o tym zadecydowało?

Mariusz Jurak Dla Sygnity najtrudniejsze były lata 2017–2018, kiedy spółka znalazła się w bardzo kłopotliwej sytuacji finansowej. Nałożono na nas pokaźne kary, a nasze obligacje zostały postawione w stan natychmiastowej wymagalności. Wówczas paradoksalnie okazało się, że sposób, w jaki działamy i rozwiązania, jakie oferujemy, zapewniają nam możliwość nieprzerwanego funkcjonowania i przetrwania niezależnie od przejściowych kłopotów.

 Czy zmierza Pan do tego, że trudno zrezygnować ze współpracy ze strategicznym dostawcą nawet, jeśli ma poważne problemy?

Jesteśmy potrzebni naszym klientom. Specjalizujemy się w dużych wdrożeniach i obsłudze podmiotów z sektora publicznego, w tym ministerstw i spółek skarbu państwa. Wiele naszych projektów jest niezwykle ważnych z punktu widzenia interesów państwa polskiego. Jesteśmy bliskim i rzetelnym partnerem dla kluczowych podmiotów sektora bankowo-finansowego, opiekując się strategicznymi systemami, które wspierają bardzo ważne procesy biznesowe tych instytucji. A skoro rozwiązania, które dostarczamy, wpisują się w architekturę krytyczną naszych klientów, nie ma mowy o pochopnych decyzjach. Stosunkowo prostą logikę biznesową, na przykład w oparciu o front-end, może napisać właściwie każda firma, natomiast naszym klientom to nie wystarcza.

 Czego jeszcze oczekują?

Realizowane przez nas projekty są nie tylko złożone, ale też specyficzne, niszowe. Wymagają od nas, poza wiedzą technologiczną, również wiedzy biznesowej dotyczącej konkretnego obszaru. Przykładowo, współpraca z Warszawską Giełdą Papierów Wartościowych wymagała znajomości specyfiki działania takiego właśnie podmiotu, procedur, którym podlega i jego ograniczeń prawnych. Podobnie jest w przypadku systemów dla biur maklerskich, banków czy rynku energii. Logika biznesowa tego typu rozwiązań jest jedyna w swoim rodzaju. Te rozwiązania są znacznie lepiej dopasowane do potrzeb naszych klientów niż systemy zagranicznych koncernów, od wdrażania których odeszliśmy. To zmniejsza także nasze ryzyko działania, bo mając dostęp do własnych kodów, możemy wprowadzać modyfikacje od ręki i nie jesteśmy uzależnieni od harmonogramu zmian w rozwiązaniach dostawców zewnętrznych. Krótko mówiąc, mamy wszystko pod kontrolą.

 Jakie były kluczowe decyzje zarządu w sytuacji kryzysowej?

Zarząd Sygnity zareagował natychmiast, podejmując działania przewidziane w szybko opracowanej strategii na kształt „restrukturyzacji”. Zdawaliśmy sobie przy tym sprawę, jak duża odpowiedzialność spoczywa na naszych barkach w stosunku do naszych klientów i pracowników.

 A zatem jakie były kluczowe decyzje, które pomogły uniknąć czarnych scenariuszy, jakich na rynku wówczas nie brakowało?  

W pierwszej kolejności zdecydowaliśmy się na rezygnację z projektów, które były niskomarżowe, nieefektywne czy ryzykowne. Jednocześnie zaczęliśmy bardzo selektywnie podchodzić do nowych projektów i koncentrować się na sprzedaży rozwiązań własnej produkcji, wykorzystując narzędzia, które umożliwiają bieżącą analizę poszczególnych projektów pod kątem ich rentowności, a także efektywności operacyjnej. Jednak zanim do tego doszło, borykaliśmy się z dużym wyzwaniem, jakim była potrzeba generowania nowych przychodów na nowych projektach, co było niezbędne do kontynuowania działalności i efektywnych rozmów z wierzycielami.

 Cały proces restrukturyzacji trwał kilka lat. W tym czasie kilkakrotnie zmieniał się skład zarządu. Dlaczego pozostał Pan na pokładzie?

Nie ukrywam, że zostałem w firmie z dwóch powodów. Przede wszystkim wierzę w potencjał tej firmy. Uważam, że Sygnity ma dobrą pozycję na rynku IT, co daje perspektywę dalszego rozwoju. Drugim powodem jest to, że jestem z nią bardzo związany, bo zacząłem tu pracować w 2001 roku, począwszy od stanowiska, które w zasadzie było najniższe w firmowej hierarchii. Szczerze powiedziawszy, kiedy w 2017 roku dołączałem do składu zarządu, zdawałem sobie sprawę, że mamy do rozwiązania pewne problemy, chociaż nie wiedziałem, że są one aż tak poważne. Kiedy już poznałem szczegóły, to nie zostało mi nic innego jak pomóc kolegom w pokonaniu tych trudności. No cóż, to był ciężki czas, który wymagał odważnych decyzji i bardzo wytężonej pracy zarządu, a przede wszystkim wszystkich pracowników. Przez około pięć lat stabilizowaliśmy spółkę, co w tym roku ostatecznie nam się udało. Przed nami okres dalszej wytężonej pracy nad rozwojem spółki, jak również utrzymaniem efektywności operacyjnej.