Na
akademiach biznesu i kursach zarządzania przekonywano mnie, że aby być dobrym
managerem, niepotrzebna jest wiedza specjalistyczna z danej dziedziny, a
niezbędne są cechy przywódcze oraz wiedza ogólna z zarządzania, którą zdobywa
się w praktyce, na uniwersytetach oraz programach typu MBA. Klasycznym
przykładem przytaczanym na potwierdzenie tej tezy jest kariera legendarnego CEO
IBM-u – Louisa Gerstnera. Po latach pracy i sukcesów w McKinsey, American
Express i Nabisco (największy w USA producent konfekcji cukierniczej) został on
w 1993 r. szefem Big Blue i przeprowadził go przez proces zmian (nazywany z
angielska tourn around) w taki sposób, że do dziś wzbudza to podziw i zazdrość
innych. Bazując na przykładzie Lou Gerstnera oraz na radach mądrych profesorów
od biznesu, obecnie także w sytuacji kryzysu czy problemów właściciele i rady
nadzorcze firm szukają zbawców w kręgach posiadaczy tytułów MBA najlepszych
światowych szkół biznesu. Specjaliści z branży, nie mówiąc już o kandydatach z
wnętrza firmy, nie cieszą się raczej ich zaufaniem.

Niedawno
Rada Nadzorcza naszego flagowego przewoźnika zwolniła ze stanowiska prezesa
Marcina Piroga, takiego „polskiego Lou Gerstnera”, który po karierze m.in. w
Wedlu i Carlsbergu miał stać się zbawcą polskiego lotnictwa pasażerskiego. I
choć jeszcze trzy tygodnie przed swoim odwołaniem przyjmował gratulacje na tle
pierwszego w barwach LOT-u samolotu XXI wieku, to musiał odejść w niesławie
(wywołanej głównie komunikatem Rady Nadzorczej), a firma skierowała prośbę do
rządu RP o pomoc publiczną w wysokości 1 mld zł. Pewnie wszyscy czytelnicy CRN
pomyślą, że LOT nie ma nic wspólnego z firmami IT. Wszak to firma specyficzna,
monopolista o politycznych konotacjach, z silnymi związkami zawodowymi, trudną
ekonomiczną przeszłością, zgotowaną jej przez światowy kryzys w branży oraz
przez poprzednie rządy, zarządy i polityków próbujących przy okazji
przekształceń w Locie ukręcić trochę swoich lodów. Ale czy ktoś, kto miał dość
blade pojęcie o flocie, siatce połączeń, systemach pracy załóg latających,
współpracy z władzą polityczną, miał szanse na sukces? Może, ale musiałby być
osobowością na miarę Gerstnera. A tacy managerowie nie rodzą się na kamieniu, o
czym przekonują się firmy potężniejsze niż LOT i nawet z naszej branży, jak
choćby HP, niemogące dojść do siebie od czasu rządów Carly Fioriny.

Każdy ma
prawo do błędów. Każdy właściciel i rada nadzorcza może mianować takich
członków zarządu, jakich sobie wybierze. Mogą kierować się dowolną strategią
wyboru, mogą szukać drugiego, trzeciego i kolejnego Lou Gerstnera. Pozostaje
pytanie, czy to skuteczne. W moim przekonaniu – nie. W swoim życiu managerskim
też miałem takie epizody i ciągoty, aby szukać dla moich firm managerów daleko
od branży. Zawsze to zawodziło. Geniusze są, ale są rzadkością. Kandydaci spoza
firmy zazwyczaj okazują się takimi samymi przeciętniakami jak ci z jej wnętrza,
choć na interview prezentują się znakomicie. Przewagę mniej znani kandydaci
zawdzięczają nam, dokonującym wyboru. Kandydatów z wnętrza firmy znamy siłą
rzeczy lepiej, też od strony ich słabości i deficytów. Kandydatów zewnętrznych
postrzegamy inaczej. Do ich cech negatywnych musimy się dopiero doskrobać w
procesie rekrutacji. Nie jest to łatwe, gdyż wszyscy uczestnicy procesu (poza
decydentem) dbają o to, aby prezentowany kandydat miał jak najlepszą prezencję.
Poza tym jakże często w procesie rekrutacji niedoskonałości kandydata (np.
nieznajomość branży) są obracane na jego korzyść za sprawą argumentów typu: „będzie
świeży, bez rutynowego podejścia, kreatywny, nieskrępowany obowiązującymi
konwencjami, układami” etc. etc. I co? I nic. Typ „Lou Gerstner” trafia się raz
na sto lat, więc czy warto się łudzić? Ktoś grający w totolotka zna najlepiej
odpowiedź na to pytanie.

 

Autor
pełni funkcję dyrektora handlowego i partnera w spółce ComCERT.