Kiedyś poznałam prezesa firmy, który zwykł mówić w trudnych sytuacjach: „My nie wybiegajmy niepotrzebnie do przodu. Obserwujmy co się stanie i będziemy reagować adekwatnie do sytuacji, czyli krok po kroku”. Jego wrodzona reaktywność doprowadziła do tego, że w branży, która jest liderem transformacji cyfrowej, spółka umacniała się w okopach starego modelu biznesowego, skupiając wysiłki na redukcji kosztów z jednej strony, z drugiej zaś wydatkując kurczące się zyski wypracowane z zadyszką przez „stary biznes” na budowę nowego silosu, który miał w zamiarze prezesa dokonać transformacji.

Lata pandemii pokazały, że spółki, które wybrały strategię „zejścia podczas sztormu pod pokład”, czyli strategię na przeczekanie, straciły najwięcej. Ci, którzy wybrali „ucieczkę do przodu” inwestując w nowe modele biznesowe, wprowadziły biznes na wyższy poziom i ten, bez wątpienia kryzysowy, czas był dla nich katalizatorem rozwoju.

Nieświadoma niekompetencja

Przyglądam się w swojej pracy wielu spółkom, temu czym się zajmują, w jakim modelu biznesowym, czy wiedzą kto jest ich klientem i dlaczego nim jest oraz dlaczego pracują w nich tacy, a nie inni ludzie: bo chcą, czy też dlatego, że nie mają innej opcji. Czy firmy te za 5–7 lat będą w stanie oferować istotną dla klienta wartość nie wprowadzając istotnych zmian, czy też lepiej byłoby, gdyby „się sprzedały”, póki rynek wycenia je wyżej? Jeżeli sądzę, że za kilka lat nie będą miały racji bytu, to wiem też, dlaczego.

Nieuchronność zdarzeń pielęgnowana jest przez szefów z administracyjnym podejściem do zarządzania. Funkcjonowanie krok po kroku, od pożaru do pożaru, to nie zarządzanie, nawet gdy spółka sprawnie sobie z nimi radzi. To złodziej koncentracji, złodziej czasu, zaangażowania i sił zespołu. Reaktywność idzie w parze z brakiem wizji i brakiem potrzeby jej posiadania. To przykład nieświadomej niekompetencji.

Przeciwieństwem jest proaktywność, aktywne i świadome działania na rzecz modyfikacji sytuacji spółki. Inicjatywa, która powoduje zmianę bez zależności od innych czynników. I nie jest tu najważniejsze, czy CEO wie, jak dojść do celu. Podstawowym jego obowiązkiem jest to, by miał wizję i szukał, a raczej programował możliwość jej realizacji oraz swoją intensywną aktywnością w poszukiwaniu rozwiązań i autentyczną wiarą w realizację wizji wpływał na postawę innych. Był twarzą, liderem zmiany dla zespołu, dla pracowników, których zmiana dotyczy.

Rozpisanie mapy drogowej to domena reszty top managementu i dobrze wróży, gdy CEO przed sobą samym przyznaje się, że nie wie, jak swoją wizję zrealizować. Świadomość niewystarczających kompetencji kreuje wbrew pozorom cały szereg możliwości: otwiera drogę do pozyskania potrzebnego know-how, uczenia się organizacji, jest bazą dla warsztatów strategicznych bądź zaproszenia do spółki managerów z zewnątrz. Świadomą niekompetencją można z sukcesem zarządzać.

Parafrazując i upraszczając: nieświadoma niekompetencja kapitana jachtu, który w warunkach sztormu nie refuje żagli, starając się walczyć z żywiołem na pełnych żaglach spowoduje wywrotkę jachtu, a w najlepszym razie porwanie żagli. Natomiast kapitan świadomy braku kompetencji żeglowania w sztormie wie, że dalszy rejs w ekstremalnych warunkach pod jego komendą prawdopodobnie skończy się tragedią i poprosi o pomoc ratowników, którzy przejmą czasowo manewrowanie jachtem. Ratuje tym samym jacht i załogę, za którą wziął odpowiedzialność.

Artykuł Rola CEO w transformacji spółek pochodzi z serwisu CRN.