Jak to dobrze, że wstając rano nie muszę myśleć o kończącej się kasie od inwestora, tysiącach konkurentów i oczywiście kolejnym artykule w TechCrunch oznajmiającym, że konkurencja (o której nie miałem nawet pojęcia, że istnieje) właśnie załapała się do kultowego Y Combinator i pozyskała 100 mln dol. Jak to dobrze, że wchodząc codziennie do biura, nie muszę udawać przed swoim zespołem, że wiem, co robię. Że mam pełną kontrolę nad rozwojem spółki, moje pomysły są przemyślane i logiczne, a kolejne decyzje o rozwoju „narzędzia” podjąłem po gruntownym przemyśleniu wszystkich kwestii.

Zarządzanie startupem, nawet bardzo małym (pod kątem zespołu czy stanu konta), to dramat – orka i doświadczenie ogromnie stresujące. Medialne wzorce wskazują, że powinna to być przysłowiowa bułka z masłem – wejdziesz w piżamie na spotkanie z inwestorami, napiszesz swój biznesplan na serwetce, spotkasz Elona Muska w windzie i w czasie 15 sekund przekonasz go do inwestycji w Twoją firmę. Tymczasem niesamowite ciśnienie wywołują już same oczekiwania rynkowe i mierzenie się z innymi podmiotami – wycena, szybkość wzrostu, czy tempo pozyskiwania kolejnych rund. Pamiętam, jak wiele razy byłem bliski płaczu, kiedy po kilku tygodniach ostrego projektowego sprintu, dowiadywałem się, że ktoś nie dość, że coś podobnego zrobił, to właśnie ma już wersję 2.0 czy nawet 3.0 i zdobywa kolejną rundę. A my ledwo skończyliśmy pivotować i nie mam siły ani pomysłu, co by tu jeszcze zmieniać.

Drink z palemką

Pamiętam swoją frustrację związaną z nieustanną szarpaniną z inwestorami, którzy domagali się cudów w zakresie zainwestowanej kwoty (która była cztery razy mniejsza niż rynkowa i faktycznie potrzebna do realizacji, a jednocześnie porównując ją do sum zbieranych przez zachodnią konkurencję dziesięć razy mniejsza), szczegółowo rozliczając z braków formalnych, ale za to umywając ręce przy próbie podzielenia się jakimkolwiek problemem. Doskonale zapamiętałem, jak często musiałem przyklejać sobie uśmiech na twarz i przez cały dzień spędzony w biurze udawać, że wszystko jest OK, wiedząc, że być może w kolejnym miesiącu nie będzie kasy na koncie, żeby zrobić wypłaty. I ten stres, który towarzyszył każdemu wybłaganemu spotkaniu z potencjalnym inwestorem, który widząc stan spółki dopijał kawę i uciekał.

Brakowało mi wiedzy, doświadczenia, a przede wszystkim wsparcia psychologicznego. Czasami nawet głupiej możliwości pogadania z kimś z branży naprawdę szczerze o tym, co się dzieje i wywalenia tłumionych emocji. Niestety, CEO nie płacze. Prezes zapieprza radośnie w bluzie z kapturem między jednym wywiadem a podpisaniem papierów na kolejną inwestycję. Inaczej spada medialna widoczność i ciężej jest przykuć uwagę fanów.

A jak wiadomo, obecnie media społecznościowe są obowiązkowym elementem budowy PR firmy. Trzeba więc non stop pokazywać siebie w doskonałym nastroju, popijającego drinka z palemką, gdzieś w egzotycznej lokacji, koniecznie z laptopem, żeby dać sygnał „ja cały czas pracuję!”.

Presja „zwykłych historii”

Składając wniosek do KRS-u o zamknięcie spółki, czułem się wypalony, załamany, ale przede wszystkim przegrany – zawiodłem inwestorów, swoich pracowników, którym wypłacałem pensje i czułem, że od tego momentu cały świat będzie miał mnie za przegrywa i impostora. W Polsce kulturowo nie jesteśmy gotowi na porażkę – traktuje się ją jako plamę na honorze i dowód na to, że nie podołało się „amerykańskiemu snowi”, czyli osiągnięciu sukcesu na kosmiczną skalę bez żadnego wcześniejszego doświadczenia. Jeśli w USA pokutuje stereotyp „od pucybuta do milionera”, to w Polsce jest głęboko zakorzeniony branżowy stereotyp: „Twój pierwszy biznes musi zarobić miliardy, inaczej jesteś nikim”. Oczywiście najlepiej, gdyby stało się to po kilku miesiącach.

W świecie startupów, wbrew obiegowej opinii, nie ma miejsca na błędy – jakoś nie dostrzegamy i nie kibicujemy tym, którzy zaliczają glebę (jasne, to fajny case study na krótki artykuł, ale zawsze będziemy fetować zwycięzców). Wtedy mdlące od ilości wazeliny komentarze (przodują w tym osoby na LinkedInie) mieszają się z buńczucznymi oświadczeniami: „mamy inwestora, teraz kierunek Księżyc!”. Bo jak wszyscy wiemy, prawdziwy startup powstaje w głowie nastolatka, który natychmiast dostaje kasę od największego funduszu po to, żeby po roku wejść na giełdę z wyceną 100 mld dol. Inaczej to jest po prostu „dobry exit”. Osoby, które szukają inspiracji, są bombardowane takimi „zwykłymi historiami” i za pewnik przyjmują, że ich droga musi pójść takim samym szlakiem – inaczej czeka je branżowe wykluczenie i stygmatyzacja.

Znam bardzo dużo spółek i prezesów, których podmioty generują dziesiątki czy wręcz setki milionów. Czasami przesyłają mi jakieś linki do medialnych publikacji z pytaniem: „Artur, o co chodzi? Czy ja dobrze rozumiem, że tych trzech gości chwali się, że nie mając nic, pozyskali inwestora, oddali 30 proc. udziałów w spółce i to jest powód do dumy? Przecież ich biznes nie zarobił jeszcze ani złotówki”. Oni tej narracji nie rozumieją – dla nich liczy się mocny fundament w postaci zysków, a nie zdobywanie kolejnych inwestorów, którzy finansują rozwój spółki. Oczywiście można ich nazwać „dinozaurami” albo „dziadkami”, ale patrząc dookoła na to, ile takich „starożytnych” biznesów działa w kontrze do „tych cudownych startupów”, można chyba im przyznać rację. A nawet trzeba. Trzeba także zrozumieć ich zdziwienie, że kiedy porównują ze startupami swoje spółki (np. firmy produkujące drewno z firmami robiącymi aplikacje), to odkrywają, że ich biznesy nie są „sexy” medialnie.

Mrzonki o „nowej ekonomii”

Tak bardzo chcemy wierzyć w branżowe mity (te wszystkie jednorożce powstające w garażach rodziców albo genialne pomysły rodzące się w trakcie podróży pociągiem), że – mając przed oczami historie prawdziwych biznesów – nie chcemy z nich korzystać. Wolimy mrzonki o „nowej ekonomii” i zdmuchnięciu porządku wszystkiego przez startupy technologiczne. Oczywiście, Facebook czy Amazon rządzą miliardami dusz i mają niesamowity wpływ na nasz świat. Niemniej te spółki nadal nie zastąpią milionów innych firm i biznesów działających w cieniu największych rynkowych podmiotów. Koniec końców okazuje się, że budowanie sklepu z biżuterią czy sprzedawanie własnych czapek z wełny też jest fajne, pożyteczne i nie trzeba do tego dorabiać żadnej filozofii. A przede wszystkim ma się czas na przeczytanie książki i pobawienie się ze swoimi dziećmi.

Folwarczny mental

Niedługo odkryjemy, że polski ekosystem startupowy (tak, to też dotyczy VC) składa się z osób z problemami psychologicznymi, walczącymi z depresją i wypaleniem zawodowym, używkami i weekendowymi szarżami (bo po ciężkim tygodniu trzeba „odpiąć wrotki”). Tego oczywiście nie widać na LinkedInie czy Instagramie. Trzęsące się ręce i białe twarze po kolejnym ataku paniki, lista zażywanych leków czy live z łóżka, z którego się nie wychodzi tygodniami, to nie są rzeczy, które przyciągają serduszka i lajeczki. Polski folwarczny mental (zarządzania przez strach i wyzysk) spotyka neoliberalny kult zapieprzania i nakłada się na mantrę VC: „pokaż mi wzrost – więcej, szybciej!”. Co może pójść źle?

Artur Kurasiński  

Autor jest CEO Spellarena i współzałożycielem Three Headed Monster, Astrography, BeardedBrothers.games, Aula Polska, a także twórcą komiksu o technologiach i nauce dla dzieci, pt. „Róża, a co chcesz wiedzieć?”.

  

Artykuł CEO nie płacze… pochodzi z serwisu CRN.

Laloux nadał każdemu modelowi zarządzania symboliczny kolor, porządkując je odpowiednio jako: czerwony – styl anarchistyczny jak mafia; bursztynowy – styl rozkazujący jak armia, szkoły publiczne i kościół katolicki; pomarańczowy – styl kontrolujący jak międzynarodowe firmy, banki inwestycyjne; zielony – styl troskliwy, opiekuńczy i paternalistyczny jak organizacje kulturowe; turkusowy – styl uwalniający jak organizacje wielokomórkowe. Obecnie większość firm IT działa w paradygmacie pomarańczowym, zielonym lub turkusowym (ich szczegółowe porównanie publikujemy w tabeli „Porównanie trzech najczęstszych typów organizacji w branży IT”).

Trzy kolory

Pomarańczowa organizacja jest jak maszyna z wieloma narzuconymi rolami i procesami kontrolnymi. Ludzie są w niej postrzegani jak trybiki wyspecjalizowane do wykonania określonego zadania. Każdy musi być zajęty, a zarządzanie zasobami w arkuszach programu Excel to częsty kompan podczas realizacji projektów. W takim otoczeniu koncentrujemy się na dostarczaniu projektów na czas.

Z kolei organizacja zielona deklaruje „my jesteśmy rodziną”. Podkreśla, że kluczem do sukcesu są ludzie z pasją, którzy potrafią nauczyć się tego, co jest potrzebne, by dostarczyć wartość. Główny element budulcowy to zespoły, gdzie regułą jest budowanie długowiecznych zespołów. Zielone organizacje skupiają się na dostarczaniu wartości na wczesnym etapie, zamiast dążyć do tego, żeby wszyscy byli czymś zajęci. Zielona organizacja stawia na rozwój ludzi, a świetny produkt to tylko efekt uboczny.

Natomiast organizacje turkusowe uznają, że każdy z nas jest wyjątkowy. Kluczowe jest odkrycie własnego talentu i własnej ścieżki, a następnie podążanie za nimi. Organizacja składa się z małych komórek, które odkrywają nowe sposoby pracy i definiują na nowo cel organizacji.

Typy liderów

Menedżerowie w organizacjach pomarańczowych koncentrują się na zarządzaniu ograniczeniami, np. tworząc procesy i mówiąc ludziom co mają robić. Używają kombinacji nagród i kar, aby wywołać pożądane zachowanie. Rezultatem jest nadmierne stosowanie podejścia kontrolującego i nie uznawanie, że nie wszystkie systemy są uporządkowane. Sprawia to, że ludzie zmuszeni są do łamania zasad, aby dobrze wykonywać swoją pracę. Innym częstym wzorcem jest to, że w większości przypadków wypalone „trybiki” (specjaliści, którzy nie radzą sobie z presją) są awansowani na stanowiska kierownicze, co ma ogromny negatywny wpływ na kulturę firmy i wyniki pracowników.

Liderzy w zielonych organizacjach są znacznie bardziej skoncentrowani na tworzeniu bezpiecznego środowiska dla swoich pracowników. Dzięki temu ludzie mogą otwarcie komunikować i konfrontować pomysły oraz je udoskonalać, zamiast skupiać się na polityce czy okopywaniu się na własnej pozycji w firmie. W przypadku powstania konfliktu, osoby, których on dotyczy, mogą go natychmiast rozwiązać. Liderzy przyjmują rolę przywódców służebnych, którzy definiują ograniczenia inkluzywne i uwalniające potencjał ludzi (np. poprzez facylitację grupową oraz coaching zespołowy i indywidualny). Rezultatem jest spójność z ogromną zmiennością wokół organizacji, co skutecznie wspiera wyłanianie się lokalnych rozwiązań. Zespoły tworzą własne procesy i dostosowują je w razie potrzeby. Decyzje są spychane na najniższy poziom, a kluczowe kompetencje lidera to umiejętności miękkie.

Rolą liderów w organizacjach turkusowych jest konsekwentne utrzymywanie przestrzeni i zapobieganie powrotowi ludzi do starych nawyków, czyli podświadomego tworzenia i narzucania procesów oraz struktur hierarchicznych. Liderzy przypominają ludziom o głębszych założeniach, powtarzając: „pamiętajcie, my tutaj pracujemy inaczej”. Liderzy w organizacjach turkusowych zachęcają ludzi do samodzielnego podejmowania decyzji, tworzą także kontekst niezbędny do podejmowania tych decyzji. Należy podkreślić, że turkus jest daleki od anarchii, co znajduje odzwierciedlenie w szeregu różnych praktyk. Turkus adresuje obszary takie, jak: podejmowanie decyzji, struktura organizacyjna, funkcje i stanowiska, spotkania, zarządzanie konfliktem, zarządzanie projektami, zwolnienia, tworzenie strategii, rekrutacja, zarządzanie wydajnością pracowników, zarządzanie zmianą, planowanie i budżety, cele i marketing. Co ważne, dotyczące tych obszarów decyzje podejmowane są w zupełnie inny niż dotychczas sposób.

Budowanie autorytetu

Jako że organizacje pomarańczowe wprowadziły merytokrację, wiedza jest kluczem do awansu. Skutkuje to trzema rzeczami: „nie chcę dzielić się swoją wiedzą z innymi”, „nie chcę pokazywać, że czegoś nie wiem”, „lepiej pokazywać niekompetencję innych”. Taka postawa w rezultacie wspiera kulturę strachu i zmniejsza przejrzystość.

Zielony to bardziej pokój i harmonia, który czasami może skutkować wstrzymaniem się z podejmowaniem trudnych, ale kluczowych decyzji. Wynika to z tego, że decyzje te podejmowane są na podstawie dyskusji osób zainteresowanych i wzajemnej wymianie pomysłów i nie zawsze można osiągnąć kompromis. Zieleń to przede wszystkim paradygmat promujący kulturę pomagania sobie, co jest kluczem do efektywnych zespołów. Łatwiej jest też wprowadzić większą przejrzystość, która z kolei jest niezbędnym aspektem, aby móc szybko reagować na zmiany. Zielony to obszar, w którym podejście Agile rozwija się najlepiej.

Turkus polega na uwolnieniu pełnego potencjału człowieka, dlatego autorytet budowany jest na odsłanianiu się oraz pokonywaniu własnego ego. Pracujesz z ludźmi, którzy mogą pojawić się w pracy jako ich prawdziwe ja. Pokazać nie tylko swoje silne strony, ale odsłonić słabości i podzielić się wątpliwościami. To perspektywa nie tylko racjonalna, ale także emocjonalna, intuicyjna, a nawet duchowa.

Podsumowanie

Nie jest tak, że zielony jest lepszy niż pomarańczowy, a turkusowy lepszy niż zielony. Chodzi o to, czego naprawdę szukamy dla siebie. Znam ludzi, którzy najlepiej czują się w zielonej organizacji. Znam osoby, które najlepiej czują się w pomarańczowej organizacji. Znam ludzi, którzy są turkusowi. Jeśli szukasz struktury i mocy, postaw na pomarańcz. Jeśli szukasz konsensusu i przyjaznego środowiska pracy, postaw na zielony. Jeśli chcesz rzucić sobie wyzwanie i jesteś gotowy na podróż, aby odkryć siebie, wybierz turkusowy.

Poza tym to nie jest też tak, że organizacje są tylko pomarańczowe, zielone czy turkusowe. Tak naprawdę zawsze jest to pewna mieszanka kolorów. Organizacje mogą też z czasem zmieniać swój paradygmat, ale to temat na inny artykuł.

Poniżej publikujemy listę 23 potencjalnych pytań, które warto zadać podczas rekrutacji, aby określić paradygmat organizacji. Pytania te są efektem burzy mózgów przeprowadzonej na dwóch forach specjalistycznych w Polsce (forum trenerów „Trener Trenerowi Trenerem” oraz forum turkusowych organizacji „Wszyscy jesteśmy turkusowi”). Nie chodzi przy tym o to, że trzeba zadać wszystkie te pytania. Niektóre są nawet trochę kontrowersyjne i niebezpieczne. Inną możliwością jest poproszenie znajomych, którzy obecnie pracują w tej firmy lub znalezienie kogoś na LinkedIn’ie.

1. Jak podejmowane są decyzje o zatrudnieniu i zwalnianiu w Twojej firmie?

• POMARAŃCZOWA: ktoś na szczycie piramidy organizacji (w oparciu o budżet i zapotrzebowanie na specjalistów)
• ZIELONA: lider, który na co dzień pracuje z ludźmi jako coach (bazując na dopasowaniu kultury organizacji i zespołu)
• TURKUSOWA: osoby, które pracują bezpośrednio z kandydatem / tą osobą, podejmują decyzje

2. Jakie są wartości Twojej firmy?

• POMARAŃCZOWA: brak wartości / są wartości, ale rekruter ich nie pamięta / jest ich dużo i są sprzeczne / cynizm w rozmowie o wartościach
• ZIELONA: wartości nie są sprzeczne / lider mówi, co się pod nimi kryje / CEO je definiuje
• TURKUSOWA: nie są jasno zdefiniowane / są płynne i żyją własnym życiem / ludzie w organizacji dużo mówią o tym, czym kieruje się organizacja

3. Gdybym chciał wprowadzić nowe narzędzie w miejscu pracy, które wymagałoby inwestycji i szkolenia ludzi, co musiałoby się wydarzyć, aby odnieść sukces?

• POMARAŃCZOWA: musisz przekonać HiPPO (opinia najlepiej opłacanej osoby)
• ZIELONA: musisz zaangażować innych w proces podejmowania decyzji (Konsensus / Demokracja)
• TURKUSOWA: każdy może to zrobić (po konsultacji ze specjalistami w tej dziedzinie)

4. Jak podejmowane są decyzje o rozpoczęciu i zakończeniu projektu?

• POMARAŃCZOWA: ktoś na szczycie piramidy organizacji podejmuje decyzję
• ZIELONA: decyzję podejmuje przedsiębiorca wspierający komunikację z klientem, interesariuszami i zespołem deweloperskim
• TURKUSOWA: decyzję podejmują osoby zaangażowane w tworzenie produktu

5. Kto przeprowadza onboarding dla nowych pracowników?

• POMARAŃCZOWA: lider zespołu / menedżer grupy
• ZIELONA: osoba z zespołu, do którego przyszedł kandydat (wolontariusz)
• TURKUSOWA: „szerpowie” (koledzy odpowiedzialni za Twój rozwój)

6. Jak często jako menedżer prosisz pracowników o informacje zwrotne na temat Twojej pracy?

• POMARAŃCZOWA: nigdy / tylko wtedy, gdy dział HR tego oczekuje
• ZIELONA: regularnie podczas 1v1 / mamy również ocenę 360
• TURKUSOWA: proszę o informację zwrotną od osób, z którymi na co dzień pracuję

7. Z czego jest dumna Twoja firma?

• POMARAŃCZOWA: jesteśmy dumni z naszego produktu / technologii, z których korzystamy
• ZIELONA: jesteśmy dumni z tego, że wszyscy tu jesteśmy rodziną
• TURKUSOWA: jesteśmy dumni z tego, jak tu pracujemy oraz jak zmieniamy świat

8. Jaka jest polityka firmy, jeśli chodzi o przejrzystość płatności i podwyżki wynagrodzeń?

• POMARAŃCZOWA: brak ujawnienia. Menedżerowie kierują się własnym uznaniem i dostępnym budżetem
• ZIELONA: poziomy płac według stażu pracy, są znane wszystkim i praktykowana jest okresowa ocena z liderem
• TURKUSOWA: każdy wie, ile ktoś zarabia (jeśli uważasz, że zasługujesz na podwyżkę, po prostu poinformuj o tym organizację)

9. Podaj przykład, za który ukarałbyś pracownika?

• POMARAŃCZOWA: pracownik nie wykonuje swoich zadań
• ZIELONA: pracownik nie konsultuje pomysłów / jest złym graczem zespołowym
• TURKUSOWA: pracownik nie pasuje do naszego sposobu pracy

10. Co najbardziej cenisz w swoim szefie?

• POMARAŃCZOWA: „daje z siebie 120%” / „broni naszej grupy” / „może uzyskać budżet w razie potrzeby” / „reaguje na pożary”
• ZIELONA: wyraża zainteresowanie moimi sukcesem i dobrym samopoczuciem. Jego opinie mogą stanowić dla mnie bezpośrednie wyzwanie, ale jednocześnie zapewniają osobistą troskę o moją osobę
• TURKUSOWA: nie ma szefa

11. Jakie są przykładowe nazwy zespołów w Twojej organizacji?

• POMARAŃCZOWA: nazwy techniczne / komponenty / warstwy architektoniczne
• ZIELONA: nazwy wybrane przez członków zespołu
• TURKUSOWA: ???

12. Podaj przykład, za który ty (organizacja) nagrodziłbyś pracownika

• POMARAŃCZOWA: pracuje w nadgodzinach / wykonuje swoją pracę najlepiej
• ZIELONA: jest proaktywny / pomaga innym
• TURKUSOWA: szuka tego, w czym jest najlepszy i robi to

13. Jaka jest procedura, gdy pracownik nie ma nic do roboty?

• POMARAŃCZOWA: przydzielamy mu zadania / przenosimy do innego projektu
• ZIELONA: podział zadań to sprawa zespołu / pozwól im wykorzystać swój wolny czas na naukę (jeśli zespołowi to odpowiada)
• TURKUSOWA: pracownik wybiera to, co jego zdaniem najcenniejsze i robi to (samo-zarządzanie).

14. Co najbardziej cenisz w swoich podwładnych?

• POMARAŃCZOWA: że dobrze wykonują swoją pracę
• ZIELONA: że rozwijają się
• TURKUSOWA: nie dotyczy

15. Jaka jest struktura Twojej organizacji?

• POMARAŃCZOWA: piramida
• ZIELONA: płaska
• TURKUSOWA: komórkowa

16. Jak często będę pracować nad zadaniami z osobami spoza mojego zespołu?

• POMARAŃCZOWA: zdarza się / ludzie pracują tu nad kilkoma projektami jednocześnie
• ZIELONA: bardzo rzadko / zespół pracuje nad swoim wspólnym celem / cenimy pracę zespołową i zespoły długowieczne
• TURKUSOWA: ???

17. Jakie stanowiska mają osoby, z którymi będę pracować?

• POMARAŃCZOWA: nazwy stanowisk odpowiedzialnych za proces (Product Manager, Error Manager, Quality Assurance, Delivery Manager, System Architect…)
• ZIELONA: stanowiska, których kompetencje są potrzebne do dostarczenia produktu (programista, UX itd) i role wspierające, np. Line Manager, Product Owner, HR
• TURKUSOWA: brak tytułów stanowisk (tylko pro forma), każdy ma inne role, tytuły stanowisk nie są ważne

18. Kto podczas rekrutacji zadaje pytania techniczne?

• POMARAŃCZOWA: Twój przełożony / zadaje pytania techniczne i sprawdza doświadczenie kandydata
• ZIELONA: osoba z zespołu zadaje pytania techniczne, przełożony sprawdza doświadczenie i dopasowanie kulturowe
• TURKUSOWA: Członek zespołu zadaje pytania techniczne i sprawdza doświadczenie. Ostatni etap to jeden dzień pracy z zespołem

19. Jak opisałbyś dział HR w Twojej firmie?

• POMARAŃCZOWA: opinie bez faktów / język „my a oni” / cynizm
• ZIELONA: język faktów / zdziwienie pytaniem / podanie listy zadań HR
• TURKUSOWA: brak działu HR / tylko sourcing

20. Jak rozwiązywane są sytuacje konfliktowe między ludźmi w firmie?

• POMARAŃCZOWA: Twój przełożony rozmawia z przełożonym osoby, z którą jesteś w konflikcie (mediacja / eskalacja)
• ZIELONA: „Jako przełożony będę Cię wspierać, abyś mógł rozwiązać konflikt bezpośrednio z osobą zainteresowaną”
• TURKUSOWA: mamy specjalną strukturę / sposób rozwiązywania konfliktów w naszej Organizacji

21. Na czym koncentruje się dyrektor generalny firmy?

• POMARAŃCZOWA: podejmuje kluczowe decyzje
• ZIELONA: kształtuje kulturę organizacyjną / dużo mówi o wartościach
• TURKUSOWA: zapewnia, że ​​organizacja pozostaje turkusowa, zaprasza ludzi do podejmowania decyzji i jest twarzą firmy

22. Opis stanowiska w ofercie pracy

• POMARAŃCZOWA: intensywny; wiele obowiązków; wymienione procesy i zasady
• ZIELONA: krótka lista obowiązków; podane wartości firmy
• CZERWONY: zawiera w opisie, że „aplikujesz do organizacji turkusowej”

23. Jakie są zasady dostępu do narzędzi i bazy kodu

• POMARAŃCZOWA: bardzo ograniczone, tylko dedykowane role mają uprawnienia
• ZIELONA: każdy, kto kontrybuuje do produktu, ma dostęp do bazy kodu i narzędzi
• TURKUSOWA: wszyscy wybierają swoje narzędzia

Błażej Drobniuch  

Autor jest Agile Coachem/Scrum Masterem, współzałożycielem www.FesLe.eu. Z branżą IT związany od 2011 r.

  

Artykuł Gdzie tak naprawdę chcemy pracować? pochodzi z serwisu CRN.

Otóż zawaliłeś Ty, tylko Ty. Zapchałeś sobie głowę jakimiś pierdołami o żabach i teraz na siłę próbujesz wdrażać to w firmie. Że trzeba delegować, a mikrozarządzanie to zło. Niby tak, ale nie do końca. Nie wystarczy bowiem powiedzieć – sztuka znaleźć odpowiedniego wykonawcę, a potem odpowiednio precyzyjnie przekazać zadanie. Jeśli zrobisz to byle jak, to byle jakie będą wyniki. Nie ma cudów. Szambo wybije w najmniej oczekiwanym momencie. Zjawisz się wtedy Ty, z taśmą klejącą w ręku i będziesz ratował sytuację. Żeby potem z dumą powiedzieć, że bez Ciebie dawno by się to wszystko już rozpadło. I tu się mylisz – jesteś problemem, nie rozwiązaniem.

Dobry szef nie doprowadza do sytuacji, kiedy akcja staje się nieznośnie podbramkowa. Zarządza firmą umiejętnie, delegując obowiązki i rozdzielając kompetencje, a nie gasi pożary, których zaniedbania sam jest powodem. To, że coś nie działa w firmie tak, jak powinno, to nie wina pracowników, ale „góry”, która nie sprawdzała na bieżąco, jak idzie realizacja powierzonych zadań. W grudniu dowiadujesz się, że od lutego nikt nie wypełniał dokumentu z urlopami i teraz nie wiadomo, ile się komu należy? Że zlecone było? A patrzyłeś na marcowe urlopy, kiedy to miesięczną zaległość dało się jeszcze wstecznie uzupełnić? Nie? To nie dziw się, że temat z powodu drobnego buga w pliku leżał odłogiem i wybuchł w styczniu, kiedy każdy formalnie miał po 26 dni zaległego wolnego. Twoja wina. Zleciłeś, ale nie sprawdziłeś.

Cokolwiek dzieje się w firmie, jeśli pójdzie źle – to Twoja wina. Nikt za Ciebie, szefa i właściciela, nie jest w stanie wygenerować w sobie takiego zaangażowania w sprawy firmy, jakie Ty powinieneś mieć. I nie chodzi tu wcale o kompetencje zespołu lub ich brak – oczekiwanie, że oczywistością jest dowiezienie zadania od A do Z po pięciu słowach rozmowy w windzie jest… naiwne. Dobry szef jest blisko, czuje temat, wie i potrafi przekazać co dokładnie trzeba zrobić, a w razie potrzeby służy cenną radą. Jeśli nie – musi mieć świadomość, że na końcu to on beknie za wszystko.

Skromny diler Volkswagena z Radomia, do niedawna współwłaściciel największej prywatnej firmy w kraju, na spotkaniach „swoją wiedzą na temat finansów i prawa potrafił zadziwić doradców transakcyjnych Polsatu” (cytat za Wyborczą). Czemu? Bo do tego, co robił przykładał odpowiednią wagę i zaangażowanie. Łatwo mu pewnie było machnąć ręką i zlecić proces bez wnikania w pracę prawników z ostatniego piętra wieżowca Rondo 1. Z całym szacunkiem dla ich kompetencji – biznesu nie da się robić „zaocznie”, nie doglądając od czasu do czasu, naiwnie myśląc, że jak płacisz i wymagasz, to samo z siebie załatwia temat. Z takim podejściem, jakkolwiek byś nie chciał, niestety staniesz się synonimem managera, który „punktowce przenosi”. Bez spektakularnych sukcesów. Bez biznesowego samorozwoju. Bez szacunku w zespole.

Nawet jeśli teraz nie czujesz, że masz taki problem – wierz mi – poczujesz. To tylko kwestia czasu. Delegowanie to luksus tych, którzy umiejętności zdobyli w pocie i bólu, a nie tych niby zarobionych, ale i wygodnickich. Zrzucanie w dół hierarchii ile się da i komu się da to nie powód do dumy i satysfakcji z umiejętności zarządczych, ale dowód ich braku. Jak je zdobyć? Robiąc rzeczy, po prostu. Nawet, a wręcz szczególnie, kiedy to trudne. Operational excellence przychodzi z czasem. Zadaj sobie w duchu pytanie: jeśli nie potrafisz być skuteczny w egzekwowaniu najlepszych możliwych rozwiązań na każdym etapie rozwoju firmy, to jaki masz w ogóle mandat, żeby być jej szefem?

Artykuł Deleguj, ale sprawdzaj pochodzi z serwisu CRN.

Jednocześnie product managerowie są jednymi z bardziej rozpoznawalnych osób w branży i dysponują bardzo dużą liczbą kontaktów, ponieważ często występują publicznie, prowadzą szkolenia i prezentacje, spotykają się z klientami, resellerami i przedstawicielami firm współpracującymi przy różnych projektach. Wielokrotnie powtarzałem podlegającym mi PM-om, że to oni tworzą wartość dla firmy, dostarczają wiedzę handlowcom – szkoląc ich z tego, co firma ma w ofercie – a co za tym idzie, ich rola w porównaniu do roli handlowców jest ważniejsza. Choćby dlatego, że każdy PM może z łatwością zaoferować klientowi produkt i sprzedać go z pominięciem działu handlowego. Z kolei każdy z handlowców miałby wielkie kłopoty, aby zostać z marszu dobrym product managerem. Widywałem również zespoły, w których PM dla swojej linii produktów miał specjalnych sprzedawców i nigdy nie spotkałem sytuacji odwrotnej. Zacznijmy jednak od początku, czyli…

…skąd się biorą PM-owie?

Cóż, nie ma szkoły product managerów. Podobnie jak w przypadku handlowców często są to przypadkowe osoby, które później spotykam w czasie szkoleń, po zderzeniu z trudną rzeczywistością w pracy. Po prostu dostały taką nową rolę i mają sobie jakoś poradzić. Ci i tak mają szczęście – ktoś ich wysłał na szkolenie, zanim weszli w buty PM-a. Inni idą na żywioł i latami wypracowują własny warsztat bądź mają wspaniałych szefów, którzy ich mogą poprowadzić. W większości wypadków do tej roli dorasta się przez funkcje typu asystent w dziale handlowym, produktowym czy marketingu. Później, w ramach obowiązków na stanowisku junior, PM otrzymuje się do zarządzania własne pierwsze produkty, o mniej strategicznym znaczeniu dla firmy. Można się jednak nauczyć podstaw zarządzania w praktyce. Jeżeli do tego pogłębia swoją wiedzę o teorię, dużo czyta, bierze udział w szkoleniach – sukces na stanowisku PM-a ma murowany.

W startupie, gdy pełnisz jednocześnie wszystkie możliwe funkcje, bardzo szybko musisz nauczyć się zarządzania własnymi produktami, które później trzeba marketingowo opakować i dostarczyć klientom. Wcześniej trzeba wielokrotnie prezentować produkt i związany z nim cały biznesplan. Jest to wspaniała szkoła przedsiębiorczości i zarządzania opartego na strategii produktowej. W tym czasie nie ma nic ważniejszego niż właściwe zarządzanie produktem. Mogę zaryzykować stwierdzenie, że każdy, kto prowadząc start-up, dotarł do miejsca, w którym jego produkt znalazł klientów, jest dobrym PM-em. Bardzo trudnym momentem jest również zatrudnienie pierwszego PM-a i oddanie własnego „dziecka” osobie z zewnątrz.

Gdzie ci PM-owie, prawdziwi tacy?

Product manager, product marketing manager, project manager… Te role w firmach są często utożsamiane. Gdzie tkwi różnica? Projekt (który może być związany np. z wytworzeniem produktu) jest z góry zdefiniowany jako ograniczony w czasie. Po zakończeniu projektu kończy się praca project managera, który przechodzi do innego projektu. Produkt zaś żyje nadal, a zajmowanie się nim to rola product managera. Najprościej rzecz ujmując, product manager tworzy i następnie rozwija produkt od podstaw, często na podstawie badań rynkowych i informacji od klientów, których powinni dostarczyć sprzedawcy bądź dział marketingu. Wykonuje wiele różnorodnych czynności, zanim produkt jeszcze trafi na rynek. Należą do nich badania, testy, certyfikacja, budowa prototypów czy wersji beta oprogramowania. Współpracuje z zespołem inżynierów wykonujących projekty i prototypy, a później właściwe produkty. Tworzy mapę drogową, zarządza cyklem życia produktu, ustala czas wejścia produktu na rynek, czas wycofania produktu z rynku i zastąpienia go kolejnym. Planuje i optymalizuje koszty produkcji, ustala poziom ceny, analizując otoczenie konkurencyjne i badając rynek, wpływa więc na marżę, a co za tym idzie – zysk dla firmy.

Wie przy tym wszystko o produkcie: ma pojęcie, jak od strony technicznej sprzedać go klientowi, odpowiednio opowiadając o rozwiązaniu, i dostarcza tę wiedzę handlowcom. Czasem można się spotkać z opisem roli PM-a jako mikro-CEO, ponieważ jeżeli chodzi o produkt, jest to osoba decydująca o jego wszystkich aspektach. Jest to również funkcja, która wprowadza strategię produktową firmy w życie. Zatem jest to bardzo odpowiedzialna rola, zwłaszcza dla przedsiębiorstw zarządzanych w oparciu o strategię produktową. Mówiąc w skrócie: jeżeli jesteś właścicielem produktowej mapy drogowej, jesteś PM-em. Jeżeli tylko z niej korzystasz do celów prowadzenia marketingu, sprzedaży, szkoleń czy zarządzania zapasem magazynowym – najpewniej wykonujesz pracę product marketing managera.

Jeszcze inaczej można ująć ten podział, opisując rolę PM-a ze względu na rodzaj wykonywanych zadań. Inbound Product Management to zestaw działań, które pomagają firmie stworzyć produkt od pomysłu do wypuszczenia go na rynek. Jest to zazwyczaj bardziej techniczna rola wymagająca współpracy z inżynierami, project managerami albo z zespołem programistów. Z kolei Outbound Product Marketing obejmuje działania, które pomagają firmie wypromować i sprzedać produkt. Jest to rola bardziej komercyjna lub marketingowa, a współpraca z działem sprzedaży i marketingiem to codzienność. W tej roli pracuje znakomita większość pracowników branżowej dystrybucji IT (jedynie marki własne są prowadzone przez product managerów, gdyż ci odpowiedzialni są za produkt od A do Z) i w lokalnych oddziałach światowych producentów. Zwyczajowo nazywa się ich product managerami i zapewne mój artykuł tego nie zmieni, choć może zaczną się pojawiać odpowiednio opisane stanowiska w procesach rekrutacji?

Marketing produktowy: czym się zajmuje?

Product marketing manager pracuje na przecięciu sprzedaży, marketingu i zarządzania produktem. Już sam ten fakt powoduje, że musi to być osoba bardzo komunikatywna, sprawna operacyjnie, kreatywna i potrafiąca rozwiązywać problemy, analizować dane, trendy rynkowe, obserwuje konkurencję i jej działania, wspiera handlowców w procesie sprzedaży, ma zdolności zarządzania biznesem i planowania strategicznego. Dużo tych pożądanych cech, tak samo jak później dużo pracy, ma PM.

Co ciekawe, charakter pracy bardzo różni się w zależności od tego, w jakiej firmie PM pracuje. U producenta najczęściej są to niemal codzienne telekonferencje z regionem, planowanie nowych dostaw i lokowanie ich na rynku czy u dystrybutora, współpraca ze sprzedawcami przy doborze produktów do przetargów zgodnie ze specyfikacją, przygotowywanie wycen, promocji, ofert. Czasem jest to także bezpośredni kontakt z klientem pod rękę z handlowcem czy prowadzenie prezentacji dla partnerów i klientów. Portfolio produktowe, a także poziomy oczekiwanej marży są zwykle narzucone odgórnie przez korporację, jednak do zadań PM-a należy również zbudowanie lokalnego cennika dla dystrybutorów, partnerów i klientów.

U dystrybutora PM zajmuje się głównie obsługą zapytań z działu handlowego, zarządzaniem zapasem magazynowym i bliską współpracą z logistyką, rozliczaniem finansowym z producentami, szacowaniem poziomu cenowego i ryzyka dla każdej większej transakcji uwzględniającego koszt pieniądza w czasie kredytowania zakupów partnera. Przy minimalnych marżach generowanych przez dystrybucję jest to po prostu konieczność. Często PM pełni funkcję kupca i negocjuje ceny z dostawcami, choć w wielu firmach te funkcje są rozdzielone, czego jestem zwolennikiem, pod warunkiem że współpraca PM i kupca przebiega bez przeszkód i obaj mają identyczne cele premiowe. Konieczna jest współpraca z działem finansów, działem windykacji i oczywiście marketingiem wewnątrz firmy i u producentów. Do największych bolączek na pewno można zaliczyć konieczność detalicznego sprawdzania zgodności zamówień na podstawie zamówień i faktur ze stanem dostawy oraz obsługę zwrotów.

Moim zdaniem poziom komplikacji, zakres pracy i odpowiedzialności jest znacznie wyższy w dystrybucji niż u producenta. Możemy oczywiście o tym dyskutować, ale trudno będzie zmienić moją opinię opartą na kilkunastu latach praktyki po obu stronach. Z kolei u resellerów rola PM-a występuje dość rzadko i ogranicza się praktycznie do największych firm segmentu retail. Ich praca polega w największym zakresie na promocji produktowej, ustalaniu cen widocznych w systemach online i – a jakże – pracy nad kolejną gazetką promocyjną. Współpracują intensywnie z marketingiem wewnątrz przedsiębiorstwa i bardzo często bezpośrednio z PM-em i marketingiem producenta.

Niezależnie jednak od miejsca pracy PM-owie twierdzą, że połowę czasu przeznaczają na gaszenie pożarów, nazywanych uroczo „bieżączką”. Spotykają się z mnożącymi się bezpośrednimi zapytaniami od partnerów i klientów. Nie dziwi to wcale, ponieważ ci bezpośrednio u źródła mogą uzyskać bezbłędną i szybką informację na temat specyfikacji technicznej, dostępności czy ceny. Handlowiec jest pomijany i po jakimś czasie to PM jest zasypany pracą, którą powinien wykonywać dział handlowy. Cóż, jasno trzeba powiedzieć, że to wina PM-ów, a nie handlowców. Owszem, pewnie szybciej można odpowiedzieć jednemu czy drugiemu klientowi. Jednak jeden PM nie zastąpi całego działu handlowego. Dlatego asertywność, a także odpowiednia komunikacja wewnątrz firmy i komunikacja do partnera czy klienta powinny doprowadzić do precyzyjnego określenia, jak wygląda proces sprzedaży i obsługi klienta (oczywiście trzeba mieć taki proces wdrożony, a nie tylko domniemany).

Inną moją obserwacją jest to, że gdy dział handlowy o 17:00 pustoszeje, w działach PM-ów zaczyna się „prawdziwa” praca, wymagająca skupienia i kreatywności. Zwłaszcza w retailu takie ważne wydarzenia jak świąteczne promocje czy oferta na „powrót do szkoły” oznaczają kilka dni z rzędu po kilkanaście godzin spędzonych w pracy na niekończących się ustaleniach z producentami i marketingiem. W dystrybucji zamknięcie i rozliczenie miesiąca z uwagi na złożoność pracy również potrafią wyrwać kilka dni z życia. A może to tylko złe zarządzanie własnym czasem? Musicie sobie sami na to odpowiedzieć.

Tomasz Buk, Interim manager. Planuje i wdraża zmiany organizacyjne w różnych firmach, związanych z szeroko pojętą informatyką.

Artykuł Product manager czyli bohater drugiego planu pochodzi z serwisu CRN.

Poddając się procedurze audytu, przedsiębiorstwo wiele zyskuje. Z jednej strony zabezpiecza się na wypadek zewnętrznej kontroli, zdobywa bowiem pewność, że działa zgodnie z prawem. Z drugiej audyt połączony z inwentaryzacją sprzętu pozwala na zoptymalizowanie jego zakupów. Umożliwia też administratorom szybszą i dokładniejszą reakcję, zwłaszcza w sytuacjach awaryjnych. Odpowiednie zarządzanie oprogramowaniem oznacza również spadek kosztów związanych z pomocą techniczną, dzięki standaryzacji i usunięciu z infrastruktury IT zbędnych, przestarzałych elementów.

Brak wiedzy, ale także oszustwa…

Według specjalistów z zakresu zarządzania licencjami i oprogramowaniem polscy przedsiębiorcy są coraz bardziej świadomi znaczenia legalności używanego oprogramowania. Z tego powodu coraz chętniej decydują się na korzystanie z usługi SAM. Nadal jednak ważne jest systematyczne zachęcanie do weryfikacji posiadanych zasobów oprogramowania. W dalszym ciągu bowiem audyty wykazują niezgodność zakupionych licencji z faktycznie wykorzystywanymi aplikacjami. Wynika to w wielu przypadkach nie tyle ze świadomego działania wbrew prawu, ile z nieznajomości zasad licencjonowania.

– Dziś nie stanowią problemu oszustwa licencyjne czy nadużywanie elastyczności umów w tym zakresie. Nasze doświadczenia wskazują, że chodzi raczej o brak uporządkowanej i zdefiniowanej polityki zarządzania licencjami – twierdzi Tomasz Siemek, członek zarządu Action.

Problem nie zniknął z jeszcze jednego powodu. Obecnie na polskim rynku funkcjonuje niemała „pula” podrobionych produktów i sprawnie działa kanał wtórnego obiegu certyfikatów.

– Warto przestrzec nabywców licencji, szczególnie OEM, aby dokładnie sprawdzali, czy nie kupili podróbek. Pierwszym sygnałem, że coś może być nie w porządku z licencją, są drobne problemy z aktywacją. Wówczas warto skontaktować się z producentem lub dostawcą produktu – mówi Grzegorz Filarowski, prezes zarządu Log System.

Interesującym aspektem, na który wskazują eksperci, jest wpływ nowych technologii na procedurę rozliczania licencji w przedsiębiorstwach. Przez całe lata poprawnością instalacji zarządzano na podstawie jednego sprawdzonego modelu. Na przykład inwentaryzacji kupionych licencji i zainstalowanego oprogramowania, a następnie doradztwa w zakresie najwłaściwszych form licencjonowania w przyszłości. Obecnie nowe trendy, wynikające z popularności urządzeń mobilnych, a także rozwiązań chmurowych bardzo utrudniają zarządzanie oprogramowaniem.

– Współcześnie działający audytor staje się konsultantem. Klient już nie potrzebuje informacji o tym, czy jego oprogramowanie jest legalne, ale wymaga usług doradczych. Oczekuje podpowiedzi, jak może zarządzać oprogramowaniem w sposób ciągły – podkreśla Sebastian Strzech, dyrektor zarządzający CompNetu.

Skomplikowane umowy licencyjne

Wszystkim wahającym się, czy zlecić audyt oprogramowania, warto przypominać o problemie zbytniego skomplikowania umów licencyjnych. O ile w małej firmie spowoduje to jedynie – dajmy na to – opóźnienia w wystawianiu faktur, o tyle w bankowości i finansach, energetyce, handlu czy administracji publicznej potrzeba nagłej weryfikacji skomplikowanych licencji może oznaczać totalny paraliż.

– Im większe znaczenie informatyki w przedsiębiorstwie, tym wyższe koszty oprogramowania. Co za tym idzie, wzrasta ryzyko niewłaściwego zarządzania licencjami – mówi Paweł Marciniak, dyrektor zarządzający IPR-Insights Polska.

Problemem, który występuje praktycznie we wszystkich firmach, niezależnie od ich wielkości, są licencje typu OEM. W tym przypadku najczęstszym powodem rozbieżności wykazywanych podczas audytów jest niezrozumienie warunków licencjonowania. Dlatego użytkownik powinien zrezygnować z kontroli na własną rękę i skorzystać z usług wyspecjalizowanych firm. Ważne, aby audytorem został integrator, którego pracownicy dobrze orientują się w zasadach licencjonowania oprogramowania konkretnego producenta.

– Ponadto priorytetowym zadaniem firmy jest wyznaczenie kompetentnej osoby, która będzie odpowiadała za realizację procesu SAM. Odpowiednie formuły licencjonowania (np. chmura, licencje grupowe) mogą z kolei bardzo pomóc zoptymalizować zarządzanie właściwym wykorzystaniem oprogramowania oraz zminimalizować ryzyko wystąpienia nieautoryzowanego software’u – twierdzi Sebastian Strzech.

Nagła zmiana sposobu licencjonowania…

Wykorzystanie wiedzy i rozwiązań profesjonalnej firmy audytorskiej może okazać się konieczne w przypadku wprowadzania przez vendorów nagłych zmian w sposobach licencjonowania własnych produktów.

Przykładem może być opublikowana na początku września 2015 r. przez firmę Oracle informacja o nowej licencji baz danych: Data Base Standard Edition Two. Zastąpi ona dotychczasowe licencje Standard Edition One i Standard Edition. Obie „stare” wersje mają być w sprzedaży do 30 listopada 2015 r., a ich wsparcie techniczne jest przewidziane do sierpnia 2016. Zdaniem ekspertów takie działanie sugeruje, że Oracle nie będzie już przywiązywał dużej wagi do segmentu małych i średnich firm.

– Może to oznaczać, że firma liczy się z utratą obecnych klientów, posiadających licencję Standard Edition. Wprowadzenie nowej licencji, wraz z jej ograniczeniami, spowoduje, że klienci będą musieli skupić się na licencji Enterprise Edition albo… zrezygnować z produktów Oracle’a – prognozuje Janusz Krzyczkowski, Sales Manager IPR-Insights.

Usługi audytorskie obiecującym rynkiem dla resellerów?

Czy popyt na usługi audytorskie oznacza jednocześnie szansę na poszerzenie oferty przez firmy z kanału dystrybucyjnego? Wśród ekspertów przeważa pogląd, że audyt w formie usługi może być oferowany przede wszystkim przez wyspecjalizowanych integratorów.

Paweł Marciniak

dyrektor zarządzający, IPR-Insights

Problemem w Polsce nie jest nielegalne oprogramowanie, lecz błędy wynikające z nieznajomości typowych komplikacji występujących na styku konfiguracji oprogramowania i jego licencjonowania. Im bardziej skomplikowane środowisko, tym większe ryzyko błędu. Paradoksalnie, im dłużej dane środowisko działa w firmie, tym większe ryzyko, że ze względu na wielokrotne aktualizacje znajdują się w nim błędne instalacje. Część dostawców „zaszyło” w oprogramowaniu mechanizmy kontroli. Nieautoryzowane uruchomienie bądź instalacja danej aplikacji automatycznie generuje fakturę dla użytkowników. Przykładem takich aplikacji jest oprogramowanie typu CAD i programy inżynierskie.

– Aby świadczyć usługi SAM, trzeba zdobyć wiedzę z zakresu architektury IT, księgowości, budowy procedur i, co najważniejsze, licencjonowania. Przy czym każdy ze specjalistów powinien mieć odpowiednie doświadczenie – uważa Paweł Marciniak.

Za wejściem resellerów na rynek usług SAM przemawia pojawianie się nowoczesnych rozwiązań w modelu SaaS. Przykładem jest wprowadzona do obrotu handlowego przez Log System usługa „Legalność Oprogramowania”. Firma oferuje partnerom usługę, która nie absorbuje zasobów systemowych audytowanego przedsiębiorstwa ani czasu, nie wymaga instalacji serwerów, zatrudniania specjalistów od baz danych ani wdrożenia w firmie zaawansowanych technologii informatycznych. Świadczona jest w ramach abonamentu opłacanego co miesiąc.

– Nasze oprogramowanie zbiera dane z każdego komputera klienta i przesyła administratorowi gotowe, przeanalizowane wyniki. Stworzyliśmy model skuteczny i tani dla klienta, a także stanowiący źródło przychodów dla resellera – zapewnia Grzegorz Filarowski.

Dwie strony medalu

Można zaryzykować twierdzenie, że rynek licencji oprogramowania ma dwa oblicza. Z jednej strony funkcjonuje na nim bardzo aktywny nielegalny kanał wtórnego obiegu licencji, „zasilany” podróbkami z Chin, którego istnienie jest możliwe z powodu całkowicie beztroskiego podejścia wielu przedsiębiorców do umów licencyjnych. Z drugiej strony za nielegalny obrót i kradzież oprogramowania grożą kary.

Firmy lekceważące przepisy mogą ponieść poważne konsekwencje, takie jak utrata ważnych dla ich rozwoju danych i surowe sankcje finansowe. Kierownictwu grozi odpowiedzialność karna, przedsiębiorstwu – utrata wizerunku solidnego, uczciwego podmiotu. Wykorzystanie samowolnie instalowanego, ściągniętego z Internetu oprogramowania, może również prowadzić do przejęcia kontroli nad sprzętem w wyniku zainfekowania komputera złośliwym lub szpiegowskim oprogramowaniem. Warto więc już dziś zwrócić na to uwagę klientów i zachęcić ich do przeprowadzenia audytu…

Artykuł Audyt poproszę pochodzi z serwisu CRN.

Taka sytuacja generuje koszty związane nie tylko z zakupem sprzętu (często z dużym, niekoniecznie wykorzystywanym zapasem), ale także z jego zarządzaniem. Nieustannie trzeba pilnować, czy twarde dyski w macierzach nie uległy awarii, czy nie jest uszkodzona struktura danych lub czy backup został wykonany poprawnie. Kiedy infrastruktura się rozrasta, należałoby zatrudniać kolejnych administratorów, na co wiele firm nie może sobie pozwolić. W związku z tym obecni pracownicy działu IT stają się przeciążeni i nie poświęcają wystarczającej uwagi problemom związanym z pamięciami masowymi. W tej sytuacji idealnym rozwiązaniem byłoby powierzenie opieki nad systemami przechowywania i zabezpieczania danych firmom trzecim.

Ryszard Regucki

dyrektor kanału sprzedaży na region Europy Wschodniej, Commvault

Usługi Backup as a Service oferowane przez naszych partnerów w Polsce trafiają przede wszystkim do klientów, którym prawo nakazuje zabezpieczanie danych, ale jednocześnie zabrania przesyłania ich za granicę. Są to przede wszystkim takie firmy, jak różnego rodzaju placówki medyczne, kancelarie prawne, biura rachunkowe czy inne przedsiębiorstwa, dla których własność intelektualna przechowywana w plikach i bazach danych stanowi szczególną wartość.

Szansa dla dostawców usług, ale…

Skoro model chmurowy tak świetnie sprawdza się w przypadku wirtualnych serwerów, dlaczego zatem nie zastosować go dla pamięci masowych? Korzystając z efektu skali dostawca usług mógłby znacznie obniżyć koszty zakupu przestrzeni dyskowej. Jednocześnie klienci zyskaliby możliwość bardzo szybkiego dostępu do potrzebnej im przestrzeni dyskowej, zamiast w tradycyjny sposób prowadzić postępowanie zakupowe i następujące po nim wdrożenie.

Teoretycznie widać tu same zalety, ale w praktyce pojawia się zasadniczy problem. Jest nim znacznie wydłużony czas dostępu do danych. W klasycznej infrastrukturze pamięci masowe są połączone z serwerem albo bezpośrednio (DAS), albo przez wydzieloną sieć Storage Area Network (SAN). Jeżeli firma korzysta z serwerów w chmurze publicznej, to najczęściej są one podłączone do lokalnej (dla nich) sieci SAN lub wręcz mają własne dyski twarde (to zapewnia największą wydajność). Model, w którym pamięci masowe znajdują się w oddalonym centrum danych, zaś serwery nadal w siedzibie przedsiębiorstwa, jest bardzo rzadko spotykany. Jedynym wyjątkiem może być sytuacja, gdy firma ma bardzo wiele oddziałów, które potrzebują dostępu do centralnie przechowywanych danych. Nawet wówczas jednak skorzysta raczej z serwerów zlokalizowanych w chmurze.

O tym, jak trudny jest to rynek może świadczyć ostatni magiczny kwadrant Gartnera poświęcony ofercie pamięci masowych w chmurze publicznej. Analitycy w kwadracie liderów umieścili tylko trzy firmy: Amazon Web Services (AWS), Microsoft i Google. W kwadracie graczy niszowych znalazły się: AT&T, IBM, Rackspace i Verizon. Pozostałe pola… są puste. Taki rozkład ewidentnie pokazuje, że bariera wejścia na rynek Storage as a Service jest bardzo wysoka i praktycznie mogą pozwolić sobie na to tylko najwięksi globalni gracze. Co więcej, nawet wymienieni wczęśniej usługodawcy często nie mają własnych centrów danych na całym świecie. Na przykład w Europie AWS umieścił swoje serwery w ramach usługi kolokacji w firmie Equinix (polscy klienci najczęściej korzystają z zasobów w centrum danych we Frankfurcie).

Chmura najlepsza dla backupu

Obecnie pamięci masowe udostępniane w chmurze znajdują powszechne zastosowanie tylko w jednym przypadku – backupu. Przy wykonywaniu kopii danych i ewentualnym odzyskiwaniu ich nie ma większego znaczenia czas dostępu. Ważny jest przede wszystkim transfer, który przy dzisiejszych łączach internetowych jest całkiem zadowalający. Dlatego usługami typu backup online, po tym jak zdobyły one uznanie dużej grupy użytkowników prywatnych, interesuje się coraz więcej firm.

W modelu Backup as a Service podział obowiązków jest prosty. Dostawca usługi dba o infrastrukturę sprzętową i oprogramowanie do zarządzania procesem backupu. Po stronie klienta możliwe są trzy opcje. W pierwszej agent backupu zainstalowany jest na każdym serwerze i/lub stacji roboczej, a kopia danych wykonywana bezpośrednio przez Internet – prosto na zasoby usługodawcy. W tym przypadku zaletą jest brak konieczności ponoszenia jakichkolwiek kosztów związanych z zakupem infrastruktury i zarządzania nią.

Drugą opcją jest model wyniesionej chmury prywatnej. Kopia informacji zapisywana jest na serwerach w centrum danych usługodawcy, którego lokalizacja znana jest usługobiorcy, a same urządzenia są wyłącznie do jego dyspozycji. W ten sposób eliminuje się tzw. uciążliwych sąsiadów (noisy neighbours), czyli innych użytkowników składujących dane na tych samych serwerach. W pewnych okolicznościach ich obecność może bardzo poważnie wpłynąć na stabilność usługi.

W trzeciej opcji mamy do czynienia z modelem hybrydowym. W siedzibie klienta instalowane jest urządzenie, na które wykonywana jest kopia z lokalnych serwerów i stacji roboczych. Następnie dane z tego urządzenia są synchronizowane z zasobami dostępnymi w chmurze. Główną zaletą tego rozwiązania jest to, że w przypadku potrzeby szybkiego odzyskania dużej ilości danych, proces ten będzie trwał krócej, bo ich źródłem będzie sprzęt zainstalowany w sieci lokalnej. Druga kopia, znajdująca się w chmurze, może okazać się przydatna w przypadku awarii miejscowych urządzeń, bądź jego niedostępności spowodowanej pożarem, zalaniem budynku itp. Sam proces backupu nadal zarządzany jest przez usługodawcę, a umiejscowienie serwera po stronie klienta służy tylko skróceniu czasu wykonywania backupu i odzyskiwania danych. Jednocześnie w ten sposób zmniejszeniu ulega prawdopodobieństwo równoczesnej niedostępności urządzeń, zarówno w serwerowni klienta, jak też centrum danych usługodawcy.

Jak oszczędzić na backupie?

Praktycznie wszyscy klienci zainteresowani backupem w modelu usługowym, kierują się potrzebą oszczędności. Najczęstszą okolicznością, w której dokonują tej rewolucyjnej zmiany, jest konieczność wymiany posiadanych rozwiązań do wykonywania kopii zapasowych (sprzętu i oprogramowania) bądź skrócenie czasu tego procesu (okno backupowe). Dzięki BaaS mogą uniknąć wydatków na inwestycje i przejść do modelu abonamentowego, a jednocześnie znacznie skrócić czas wdrożenia nowego rozwiązania.

Barbara Podeszfa

Partner Account Manager Eastern Europe, Acronis

Większość klientów zdaje sobie sprawę, że przechowywanie poufnych informacji w usługach typu Dropbox czy Google Drive może skończyć się ich ujawnieniem w wyniku włamania lub błędu administratorów. Dlatego oprócz klasycznego backupu online, resellerzy powinni też zainteresować się rozwiązaniami do udostępniania plików i pracy grupowej. Takie usługi mogą niskim kosztem świadczyć sami resellerzy albo odsprzedawać i wdrażać oprogramowanie, dzięki któremu klienci są w stanie zbudować odpowiednie środowisko wewnątrz swojego centrum danych i zagwarantować sobie, że pliki nigdy nie opuszczą ich siedziby.

Według analityków przeciętnie firmy przeznaczają jedną trzecią budżetu na utrzymanie przestarzałych systemów: serwerów, sieci i pamięci masowych. Natomiast mniej niż 20 proc. środków „idzie” na projekty o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstw. Tymczasem dzięki wprowadzeniu dodatkowych oszczędności na backupie informatycy mogą zwiększać swoją innowacyjność i nie zajmować się czynnościami, które są powtarzalne, a często wręcz bardzo ich irytują.

Rezygnacja z backupu wykonywanego lokalnie daje firmom korzyści o niepoliczalnej wartości. Dlatego dostawca tej usługi nie powinien konstruować oferty dla klienta bazując wyłącznie na obniżce kosztów. Warto skupić się na dodatkowych opcjach, np. umowie SLA (gwarancja dostępności usługi) czy też zaletach samoobsługowego portalu.

Czasami może się też okazać, że klienci będą potrzebowali backupu tylko w pewnych obszarach. Przykładowo, dobrze działające środowisko chroniące bazy danych nie wyklucza potrzeby znacznego skrócenia czasu wykonywania kopii z serwera plików lub poczty elektronicznej. Z backupu online często korzystają też firmy wielooddziałowe bądź zatrudniające pracowników zdalnych i na kontraktach. W ich przypadku bardzo ważna jest możliwość samodzielnego odzyskiwania danych. Dzięki temu nie muszą tracić czasu na kontaktowanie się z działem IT i prośby o wsparcie przy odzyskaniu np. przypadkowo skasowanych plików.

Za i przeciw

Integratorzy, którzy chcieliby zarabiać na usługach backupu online, mogą robić to w dwojaki sposób. Pierwszym jest zwykła odsprzedaż usług świadczonych przez inne firmy. Zwłaszcza, że większość z nich deklaruje chęć współpracy z partnerami, a niektóre umożliwiają dostosowanie interfejsu agentów oprogramowania do wizerunku marki danego sprzedawcy lub jego klienta. Zwykle udzielana prowizja oscyluje wokół 10 proc., ale ze względu na stosunkowo niskie ceny samej usługi jej wartość dla resellera pozostaje zwykle niewielka.

Druga opcja to samodzielne świadczenie takich usług. Oczywiście, ich cena nie będzie tak niska, jak w podawanych wcześniej przykładach, ale nie o to tutaj chodzi. Integrator powinien tak spozycjonować swoją usługę, aby wpisywała się w całokształt oferty kierowanej do klienta w ramach kompleksowej obsługi. Wówczas będzie mógł dobrze rozłożyć koszty jej świadczenia. W tym modelu pojawia się bardzo ważny argument – zaufanie. Firma, która od lat obsługuje klienta i jest z nim związana szeregiem umów, może liczyć na zdecydowanie większą przychylność niż dostawca „z ulicy”, który deklaruje chęć przechowywania wszystkich firmowych danych, nawet za mniejsze pieniądze.

W dość prosty sposób można też zbić argument, że lokalni integratorzy nie będą dysponowali potężnym i odpowiednio zabezpieczonym centrum danych. Takim, jak najwięksi dostawcy działający na skalę globalną. W obniżeniu ryzyka całkowitej utraty dostępu do danych pomoże wspomniany już model hybrydowy, gdzie serwer backupu zlokalizowany jest zarówno w siedzibie klienta, jak też usługodawcy. Dodatkową ochronę danych zapewnia fakt, że ich transfer pomiędzy obydwoma ośrodkami jest szyfrowany. Prawdopodobieństwo, że awaria wystąpi równocześnie w obu miejscach jest niemal równe zeru. Poza tym integrator nie musi trzymać tych serwerów w swojej siedzibie. Jeżeli będzie mu się to opłacało, może skorzystać z usług kolokacji świadczonych przez firmy trzecie.

Wersje oprogramowania, dzięki któremu można rozpocząć świadczenie usług backupu online, są dzisiaj oferowane praktycznie przez wszystkich dostawców „klasycznych” rozwiązań, obecnych na tym rynku od wielu lat. Zawsze warto jednak porównać kilka ofert, nawet jeżeli wcześniej współpracowało się tylko z jednym z nich. Różnice mogą dotyczyć nie tylko funkcjonalności, ale przede wszystkim sposobu rozliczania, dzięki czemu dana usługa może przynosić mniejsze lub większe zyski.

Artykuł Zyski dzięki kompleksowej ofercie pochodzi z serwisu CRN.

Do sieci i stacji roboczych

Najpopularniejszym produktem SolarWinds jest Network
Performance Monitor służący do zaawansowanego zarządzania dostępnością
sieci, w tym wykrywania awarii i przeciwdziałania im. Stała
diagnostyka umożliwia wykrycie ryzyka wystąpienia problemów dzięki śledzeniu
takich parametrów jak: czas reakcji, dostępność i czas pracy routerów,
przełączników oraz innych urządzeń zgodnych z protokołem SNMP.
W efekcie administrator sieci zyskuje dostęp do map infrastruktury, które
w czasie rzeczywistym pokazują statystyki jej wydajności.

Kolejnym ciekawym
narzędziem jest Log & Event Manager, który dostarcza informacji
o występujących w sieci zdarzeniach (w postaci przejrzystych
wykresów). Automatycznie gromadzi dane z dzienników logów, analizuje je,
tworzy alarmy i raporty. Jest też w stanie w czasie rzeczywistym
korelować zdarzenia w celu szybkiego wykrycia ewentualnych zagrożeń.

Marta Zborowska

Area Sales Manager, Connect Distribution

Firmom resellerskim
zainteresowanym wdrażaniem oprogramowania SolarWinds oferujemy pełen pakiet
szkoleń, ochronę zainicjowanych projektów oraz atrakcyjne warunki cenowe. Do
ich dyspozycji są też dodatkowe środki na pokrycie kosztów działań
marketingowych, takich jak spotkania dla klientów, mailingi, przygotowanie
materiałów informacyjnych itd. Aby je uzyskać, wystarczy, że wykażą się
ciekawym pomysłem na współpracę.

Mniejsze firmy mogą skorzystać z oprogramowania DameWare
Remote Support służącego do zdalnej administracji systemem Windows
i sterowania pulpitem systemów Windows, Linux i Mac OS X. Pakiet
ten jest dostępny w wersji dla stacji roboczych, jak też urządzeń
mobilnych z systemami iOS oraz Android.

Wsparcie od producenta i dystrybutora

Dystrybutorem rozwiązań
SolarWinds w Polsce jest Connect Distribution, który ma prawo do
oferowania ich resellerom w całym regionie EMEA. Aby rozpocząć sprzedaż,
pracownicy firmy nie muszą przechodzić całego procesu certyfikacji, chociaż
oczywiście warto, żeby skorzystali z dostępnych szkoleń. Dzięki uzyskanym
w ten sposób kompetencjom będą mogli bezpośrednio wspierać swojego
klienta, bez konieczności przekazywania sprawy do producenta czy dystrybutora.

– Oprogramowanie SolarWinds jest naprawdę proste we
wdrażaniu – zapewnia Marta Zborowska, Area Sales Manager
w Connect Distribution. – Partnerzy, którzy poświęcili czas na
nauczenie się wdrażania i obsługi tych aplikacji, realizują dziś bardzo
ciekawe projekty. Sami podkreślają, że opłaca się to znacznie bardziej niż
sprzedaż sprzętu takiego jak serwery czy pamięci masowe. Pomaga też fakt, że
produkty SolarWinds są dość dobrze znane klientom.

Resellerzy mogą też
liczyć na bezpośrednie wsparcie biznesowe i techniczne od producenta.
Przedstawiciele SolarWinds są w stanie przeprowadzić prezentacje
oprogramowania, a także zweryfikować zasadność jego funkcjonowania
u konkretnego użytkownika. Na stronie internetowej www.solarwinds.com
dostępne są bezpłatne próbne wersje wszystkich programów SolarWinds, jak
również wiele całkowicie darmowych narzędzi.

Artykuł SolarWinds ułatwi monitoring infrastruktury IT pochodzi z serwisu CRN.

Według A+C Systems zastosowanie mobilnej aplikacji Mobile Uplook Inventory skraca czas realizacji zgłoszeń serwisowych o połowę.

Aplikacja MUI – Mobile Uplook Inventory zostanie wydana we wrześniu 2014 r. Początkowo będzie dostępna na platformy Windows Phone oraz Android. Administratorzy i menedżerowie IT, którzy chcą wypróbować MUI, powinni kontaktować się z Działem Wsparcia Technicznego A+C Systems.

Artykuł A+C Systems: MUI ułatwi życie administratorom IT pochodzi z serwisu CRN.

Usługa Fujitsu Obsługa klienta działa w modelu SaaS. Jest dostępna z wbudowanymi procedurami dla kierowników IT, opartymi na bibliotece ITIL (The Information Technology Infrastructure Library).

Usługa Fujitsu Monitorowanie oferuje jeden, ujednolicony interfejs użytkownika do śledzenia wszystkich najważniejszych zasobów firmy (w chmurze, środowisku lokalnym i w połączeniu tych dwóch środowisk).

Artykuł Fujitsu zarządza z chmury pochodzi z serwisu CRN.

Według Deloitte wartość nieużywanego oprogramowania w skrajnych przypadkach może przekraczać 11 mln zł. Ponad połowa organizacji (58 proc.) dodatkowo wykupuje wsparcie dla oprogramowania, z którego nie korzysta. Dodając zakup innych dodatkowych usług, za zbędne wsparcie przepłaca niemal dziewięć na dziesięć przedsiębiorstw (89 proc.). 

Skąd te koszty

Część niewykorzystywanych licencji jest konsekwencją przejścia ze starych rozwiązań na nowsze. Innym powtarzającym się schematem jest zakup oprogramowania na potrzeby projektów, które upadały lub w ogóle nie zostały uruchomione. Pozostałe, najbardziej kosztowne przypadki, wynikają z nieznajomości potrzeb własnej firmy lub zasad licencjonowania. Niemal jedna trzecia organizacji (32 proc.) płaci za utrzymanie oprogramowania, mimo że nie może z niego skorzystać. Wynika to z faktu, że producent wymaga wykupienia wsparcia do poziomu wykorzystania (zasada „wszystko albo nic”), podczas gdy klient obejmuje nim jedynie część używanych licencji.

– Firmy powinny zadbać o zakończenie utrzymania niewykorzystywanego oprogramowania komputerowego. Roczny koszt takiej usługi sięga 30 proc. wartości licencji – wyjaśnia Bartosz Zając, Starszy Konsultant w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.

Ponad dwie trzecie firm (68 proc.) ma jednocześnie braki licencyjne, skutkujące zobowiązaniami finansowymi wobec producenta. Najczęstszą przyczyną jest nieznajomość warunków licencji. Przedsiębiorcy nie czytają albo nie rozumieją umów.

Do niedoboru licencji prowadzi też błędna konfiguracja systemów, wynikająca z nieznajomości oprogramowania lub pomyłki administratora. – Spotykamy przypadki, w których zmiany w konfiguracji wymagające kilku kliknięć myszką mogą prowadzić do generowania oszczędności lub kar rzędu kilku milionów złotych – podkreśla Mariusz Ustyjańczuk, Menedżer w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.

Firmy błędnie zakładają także, że wersje testowe i deweloperskie nie wymagają osobnych licencji. O ile warunki nie stanowią inaczej, traktowane są one identycznie jak produkcyjne.

Połączenie kilku opisanych problemów prowadzi do powstania zobowiązania wobec dostawcy, które według Deloitte w największych przedsiębiorstwach może sięgać 150 mln zł.

Pomoże zarządzanie i audyt

Zdaniem ekspertów Deloitte zarządzanie licencjami oprogramowania pozwala ograniczyć zbędne wydatki. W tym celu firmy powinny dokonać oceny istniejącego procesu oraz porównać go z najlepszymi praktykami w branży, a także standardami opracowanymi przez Information Technology Infrastructure Library (ITIL) i International Standards Organization (ISO). Dostawcy oprogramowania oferują narzędzia typu Software Asset Management wspierające zarządzanie licencjami. Niezbędny jest też audyt wewnętrzny. 

Artykuł Polskie firmy tracą miliony, źle zarządzając licencjami oprogramowania pochodzi z serwisu CRN.