Euvic IT stał się największym udziałowcem Unima 2000 Systemy Informatyczne. Nabył 400 tys. akcji uprzewilejowanych (na każdą przypadają dwa głosy) od inwestora Januarego Ciszewskiego, dotychczas największego akcjonariusza krakowskiej spółki. Wartość transakcji nie została ujawniona.

Po transakcji spółka z grupy Euvic kontroluje już 30,02 proc. akcji Unima 2000 oraz blisko 32 proc. głosów. January Ciszewski ma teraz 10,52 proc. udziałów i 11,46 proc. głosów.

Wiosną br. poinformowano, że Unima 2000 Systemy Informatyczne dołączy do grupy Euvic. Spółka Euvic IT ujawniła się jako znaczący udziałowiec krakowskiej firmy. W lipcu br. oba podmioty zawarły umowę o współpracy w zakresie usług programistycznych i projektowych. Lider grupy Euvic, Wojciech Wolny, został niedawno przewodniczącym rady nadzorczej krakowskiego integratora i dostawcy rozwiązań ICT. To jedna z najdłużej działających w branży polskich spółek informatycznych. Powstała w 1992 r.

„Do grupy dołączają podmioty, z którymi łączą nas wcześniej zbudowane relacje. To naturalna konsekwencja współpracy opierająca się na zaufaniu i partnerstwie” – komentował w marcu br. inwestycję Wojciech Wolny.

„Widzę mnóstwo synergii i szans biznesowych. Znając energię Wojtka Wolnego, jestem spokojny o rozwój firmy” – zapewniał kilka miesięcy temu January Ciszewski.

Nowa strategia Unima 2000 zakłada m.in. sprzedaż za granicą poprzez spółki zależne grupy Euvic. Obecnie krakowska firma ma 1.3 tys. klientów.

Z kolei Euvic poszerza ofertę m.in. w obszarze contact center i automatyzacji procesów biznesowych. Spółka Euvic IT (wcześniej IT Works) współpracowała już z jedną ze spółek, kupionych przez U2K.

Według strategii przyjętej na kolejne lata grupa Euvic zamierza konsolidować branżę i co roku znacznie się powiększać – o ok. 10 podmiotów rocznie, by w 2030 r. osiągnąć 4 mld zł obrotów (w 2021 r. było nieco ponad 1 mld zł sprzedaży).

Artykuł Integrator działający od 30 lat zacieśnił więzy z Euvic pochodzi z serwisu CRN.

Wojciech Włodarczyk czasowo będzie wykonywał czynności prezesa zarządu Unima 2000 Systemy Teleinformatyczne. Został delegowany do pełnienia tej funkcji z rady nadzorczej. Na początku października br. rezygnację złożył prezes zarządu Unima 2000, Grzegorz Pardela.

Wojciech Włodarczyk od 2010 r. prowadzi działalność doradczą dla biznesu, w tym dla dużych podmiotów. Jest finansistą, ekspertem z dziedziny analiz i modeli finansowych, biznes planów, inwestycji, restrukturyzacji i optymalizacji procesowych oraz menedżerem ze znajomością różnych branż: przemysłu lekkiego, branży paliwowej, chemicznej, medycznej, IT.

Od ponad 20 lat zasiada w radach nadzorczych podmiotów z różnych sektorów (m.in. był to Orlen, Ciech, Projprzem, grupa Kęty, Ceramika Nowa Gala). W latach 2012 – 2018 był w radzie nadzorczej Qumaka i pełnił czasowo fukcję prezesa zarządu spółki w latach 2017 – 2018.

Wybrano również nowego przewodniczącego rady nadzorczej Unima 2000 Systemy Teleinformatyczne. Został nim lider grupy Euvic, Wojciech Wolny.

Dołączył do rady niedługo przed tym, jak w lipcu br. krakowska spółka zawarła umowę o współpracy z Euvic w zakresie świadczenia usług programistyczno – projektowych. Spółka Euvic IT została znaczącym udziałowcem Unima 2000.

Artykuł Nowy (czasowy) szef Unima 2000 pochodzi z serwisu CRN.

Nastąpiły spore zmiany w radzie nadzorczej Unima 2000 Systemy Teleinformatyczne.

Walne zgromadzenie spółki powołało do rady nadzorczej następujących menedżerów:
Wojciech Wolny
Wojciech Włodarczyk
Bartosz Ćwikliński
Artur Jedynak

Wcześniej z poprzedniego składu zrezygnowali Dagmara Gzela i Piotr Zając, odwołano Zbigniewa Pietronia.

Obecnie w skład sześcioosobowej rady nadzorczej Unima 2000 Systemy Teleinformatyczne wchodzą:
Magdalena Kniszner
Patrycja Buchowicz
Wojciech Wolny
Wojciech Włodarczyk
Bartosz Ćwikliński
Artur Jedynak

Magdalena Kniszner, założyciel spółki i największy akcjonariusz (ma 24,11 proc. udziału), w radzie nadzorczej zasiada od 2015 r. W poprzednich latach była m.in. prezes i wiceprezes zarządu Unima 2000 Systemy Teleinformatyczne.

Patrycja Buchowicz jest prezesem warszawskiej spółki EMAI 2 (od 2019 r.) oraz wiceprzewodniczącą rady nadzorczej Atende.

Wojciech Wolny to założyciel i prezes zarządu Euvic sp. z o.o. (od 2005 r.), a także prezes Euvic IT (od 2017 r.) i Edge One Solutions (od 2019 r.).

Wojciech Włodarczyk jest ekspertem z dziedziny analiz i modeli finansowych, biznes planów, inwestycji, restrukturyzacji i optymalizacji procesowych. Prowadzi własną działalność doradczą. Zasiadał w radach nadzorczych spółek z różnych branż (ostatnio m.in. Qumak, Ceramika Nowa Gala, Grupa Kęty).

Bartosz Ćwikliński to specjalista od finansów. Obecnie prowadzi własną działalność, głównie w zakresie doradztwa finansowego. Pełnił role kierownicze w obszarze finansów i zarządach takich spółek jak Qumak (gdzie był dyrektorem finansowym i wiceprezesem zarządu), Grape Up, it Works (gdzie był prezesem i CFO, spółka weszła do grupy Euvic), Software Mind (obecnie Ailleron) i Comarch.

Artur Jedynak od 2011 r. jest prezesem KBJ, spółki specjalizującej się we wdrożeniach rozwiązań SAP-a. Jest też szefem KBJ Services, Onvestor ASI, zasiada w zarządach SoftyLabs i JR Holding ASI.

Strategiczna współpraca Unima 2000 i Euvic
W marcu br. Unima 2000 Systemy Teleinformatyczne podpisała list intencyjny w sprawie nawiązania strategicznej współpracy z Euvic sp. z o.o. Krakowska spółka specjalizuje się we wdrożeniach i integracji systemów contact center i call center, unified messaging (UM), systemów pracy grupowej, automatyki budynkowej, BMS (systemy bezpieczeństwa i zarządzania budynkiem). Obecnie 15,4 proc. w akcjonariacie Unima 2000 ma Euvic IT.

Artykuł Wojciech Wolny wzmocnił krakowskiego integratora pochodzi z serwisu CRN.

Firma, która w kwietniu br. dołączyła do grupy, specjalizuje się w usługach rozwoju oprogramowania i serwisu IT. Będzie głównym podmiotem integrującym wszystkie usługi filaru Infrastruktura IT.

Ponadto do końca 2023 r. planuje przejąć firmę programistyczną specjalizująca się w systemach transakcyjnych. Po inwestycji w platformę Tekker, eo Networks nadal będzie się przyglądać startupom działającym na rynku wytwarzania oprogramowania dla współdzielonych sieci serwisowych. W kolejnych latach planowane jest zacieśnianie współpracy ze spółkami grupy Euvic.

eo Networks poszuka inwestora

Po trzech pierwszych kwartałach 2021 r. eo Networks osiągnęła ponad 30 mln zł przychodów i 2,5 mln zł zysku netto. Firma działa w Polsce (70 proc. biznesu) i za granicą (30 proc.).

Kolejne dwa lata zapowiadają się dla eo Networks wyjątkowo intensywnie. Jak zapowiedziano, niebawem podpisana zostanie umowa inwestycyjna, związana z zakupem firmy specjalizującej się w projektowaniu i migracji infrastruktury. W kolejnych latach eo Networks rozważy również pozyskanie dodatkowego inwestora branżowego.

Osiem przejęć w jeden rok

Przejęcie udziałów eo Networks to jedna z wielu transakcji Euvic w 2021 r. Do grupy dołączyło w sumie osiem podmiotów.

Sirocco Mobile i Stermedia zasiliły filar Software Development, rozszerzając jego ofertę w obszarze systemów biznesowych, rozwiązań mobilnych i sztucznej inteligencji.

Grupa ClickAd (obecnie Euvic Media) oraz FFW Communication stworzyły filar Performance, w celu zapewnienia klientom pełnej obsługi marketingowej.

W wyniku transakcji z Unity Group powstał filar Commerce Transformation, oferujący doradztwo i projekty platform handlowych dla dużych i średnich firm z branży handlu detalicznego, dystrybucji, produkcji i usług.

Euvic IT przejął spółkę z o.o. Surfland Systemy Komputerowe, wzmacniając tym samym swoją obecność we Wrocławiu.

Tegoroczną serię akwizycji, Euvic zakończył największą jak dotąd transakcją z RITS, w wyniku której zasilił filar Body/Team Leasing zespołem ponad 400 specjalistów IT.

Blisko 1 mld zł przychodów Grupy Euvic

Według prognoz Euvic, na koniec 2021 r. wszystkie spółki należące do grupy uzyskają sumaryczne przychody ze sprzedaży na poziomie ponad 980 mln zł (w porównaniu do ponad 726 mln zł na koniec 2020 r.).

Ich łączny zysk netto osiągnie poziom ponad 60 mln zł, czyli o 20 proc. więcej wobec ub.r.. EBITDA wzrośnie do ponad 80 mln zł. Grupa Euvic zatrudnia obecnie ponad 4,5 tys. specjalistów. To o ponad 1 tys. więcej niż rok temu.

„Dynamiczny wzrost wyników finansowych to nie tylko efekt akwizycji, ale także organicznego rozwoju i efektów synergii. Wynikają one ze skali grupy i większych możliwości optymalizacji operacyjnej, ale też z komplementarności usług oferowanych przez spółki z grupy i kompleksowego podejścia do obsługi naszych klientów. Nie bez znaczenia jest także duży udział sprzedaży zagranicznej”  – komentuje Krzysztof Zawadzki, członek rady nadzorczej eo Networks i dyrektor ds. ekonomiczno – finansowych w Euvic Sp. z o.o.

2022 i 2023 r.: Euvic będzie przejmował za granicą

Grupa w latach 2022-2023 nadal zamierza rozwijać strategię Integratora 2.0. Wiążę się to z planami kolejnych przejęć, w tym za granicą. Wzrost poza Polską ma być ważnym czynnikiem rozwoju, szczególnie w USA, Szwecji, Dubaju i regionie DACH.

Ponadto w najbliższych latach duży nacisk zostanie położony na integrację usług i oferty, procesy usprawniające działania operacyjne i HR oraz zarządzania i komunikacji wewnętrznej w poszczególnych filarach i całej grupie.

CEO: „Ambicje są duże, apetyt na sukces jeszcze większy”

„To był przełomowy rok dla grupy. Zbudowaliśmy unikalny zestaw kompetencji, dzięki którym możemy zaoferować kompleksową obsługę IT, bazującą na zestawie komplementarnych kompetencji oferowanych przez spółki wchodzące w skład grupy. Budujemy znaczące przewagi, które pozwolą nam konkurować z firmami nie tylko na rynku polskim, ale i za granicą. Ambicje są duże, apetyt na sukces jeszcze większy. Myślę, że nie raz zaskoczymy naszych klientów i pracowników” – podsumowuje CEO Wojciech Wolny.

Artykuł Przejęcia w grupie Euvic. „Ambicje są duże, apetyt na sukces jeszcze większy” pochodzi z serwisu CRN.

Postać rynku IT

Obu nagrodzonych łączy fakt, że stoją na czele firm, które są liderami w swoim segmencie rynku. Przy czym szef AB po indywidualny tytuł w naszym plebiscycie sięgnął już po raz czwarty z rzędu. Co nie dziwi, biorąc pod uwagę definicję tej właśnie kategorii. Przypomnijmy, że tytuł „Postaci rynku IT” powinien trafić do „osoby, która w 2021 roku kreowała nowe trendy, osiągnęła sukces w swoim segmencie rynku, skutecznie lobbowała na rzecz branży IT lub w inny sposób wyróżniła się na konkurencyjnym polskim rynku IT”. A przecież Andrzej Przybyło, poza aktywnością biznesową, aktywnie lobbował w minionych miesiącach w takich sprawach, jak podatek od smartfonów czy nieprzyjazne dla przedsiębiorców zapisy w Polskim Ładzie.

Z kolei Mariusz Kochański został doceniony za skuteczne wywiązywanie się z mocno niewdzięcznej roli, jaką jest zarządzanie zmianą. I to zmianą historyczną, bo tak należy określić fuzję Veracompu z Exclusive Networks. Sprawy nie ułatwia fakt, że nowy szef polskiego oddziału połączonych firm zastąpił na tym stanowisku wybitnego lidera, co siłą rzeczy wiąże się z presją wygórowanych oczekiwań ze strony pracowników i całego otoczenia biznesowego. Na razie wszystko wskazuje na to, że swoją misję Mariusz Kochański realizuje zgodnie z przyjętymi założeniami. Jednocześnie ma być gwarantem tego, że Veracomp pod jego kierownictwem zachowa to, co przez lata decydowało o sukcesach tej firmy, w tym jej kulturę organizacyjną.

Niemniej w pełni zrozumiałe może być rozczarowanie zwolenników kandydatury Piotra Bielińskiego, który dzięki tytanicznej pracy, nerwom ze stali i lojalnym współpracownikom zdołał wyprowadzić Action z najbardziej niebezpiecznego poślizgu w historii tego dystrybutora. Jak do tej pory jest pierwszym prezesem firmy IT, która w tak trudnej sytuacji zdołała nie tylko przetrwać, ale wrócić do poważnej gry rynkowej. Owszem, nie wiemy, czy udałoby się to bez prawa do sanacji, co nie zmienia faktu, że Piotr Bieliński dokonał czegoś, co do niedawna mogło wydawać się niemożliwe. Potwierdzi to każdy, kto pamięta wspomnienia Tomasza Chlebowskiego, który w dniach, kiedy TCH Components chyliło się ku upadkowi całymi godzinami grał na komputerze w pasjansa, nie radząc sobie z presją i nie potrafiąc zawalczyć o firmę. Potwierdzi to też każdy, kto był świadkiem upadku wielu innych polskich i zagranicznych dystrybutorów (a było takich bankructw co najmniej kilkadziesiąt). Wreszcie potwierdzi to każdy, kto obserwował uważnie proces przeciągania liny pomiędzy Actionem a skarbówką, jak też negocjacje z wierzycielami w sytuacji, gdy wartość spółki w błyskawicznym tempie spadła z blisko miliarda do niecałych stu milionów złotych. Właściwie to temat na książkę, która stanowiłaby bezcenną lekturę dla teoretyków i praktyków biznesu.

Podobnie zresztą jak historia Anny Piechockiej, która zaczynała w Dagmie jako specjalistka od sieciówki. To osoba, która stanowi żywy dowód na to, że nie ma szklanych sufitów dla mądrych, pracowitych kobiet nawet w takiej niszy, jaką jest dystrybucja IT. Co ważne, szefowa Dagmy wciąż ma apetyt na rozwój. Wprawdzie katowicki dystrybutor niedawno stracił kontrakt z Barracudą, ale zaraz potem podpisał w krótkim czasie cztery inne kontrakty, w tym z brazylijską Senhasegurą. W tym kontekście wkład Anny Piechockiej w polski rynek cyberbezpieczeństwa jak najbardziej zasługiwałby na nagrodę główną.

A przecież nie zdziwilibyśmy się, gdyby Kapituła przyznała laur zwycięstwa Zbigniewowi Mądremu. Bez niego AB byłoby niczym Bayern bez Roberta Lewandowskiego, czyli nadal silnym europejskim klubem, ale zwycięstwo w Lidze Mistrzów byłoby o wiele trudniejsze, o ile w ogóle możliwe. Generalnie, siłą wrocławskiego dystrybutora jest w dużej mierze stabilny, mocny menadżment, dla którego nie istnieje coś takiego jak rotacja. Andrzej Przybyło i Zbigniew Mądry idą ramię w ramię od 30 lat (!), a towarzyszy im od dwóch dekad Patrycja Gawarecka, przy wsparciu Grzegorza Ochędzana, który jest dyrektorem finansowym AB od dobrych kilkunastu lat. Stworzenie tak zgranego zespołu to sukces sam w sobie.

Channel i Product Manager

Kolejne ważne nagrody z kategorii „personalnych” to „Channel Manager” oraz „Product Manager”. W przypadku tej pierwszej funkcji mamy do czynienia, jakkolwiek źle to zabrzmi, z gatunkiem wymierającym, gdyż duzi vendorzy coraz częściej rezygnują z lokalnych CM-ów przenosząc tę rolę na poziom regionalny. Z kolei wielu mniejszych producentów w ogóle nie ustanawia takiej funkcji w swoich organizacjach. Tym bardziej należy się szacunek producentom, którzy takie właśnie osoby zatrudniają. Zwłaszcza, że to jedna z tych niewygodnych ról, gdzie łatwo trafić między młot a kowadło, bo producent ma swoją strategię, a partnerzy swoje pretensje i wymagania. Channel Manager powinien mieć dobry kontakt z ludźmi, przy czym częściej im pomagać niż cokolwiek narzucać. Musi to być też osoba z silną pozycją w swojej organizacji, która umie rozwiązywać ewentualne konflikty pomiędzy partnerami. Tacy właśnie są tegoroczni zwycięzcy – Patrycja Gawarecka i Dariusz Okrasa.

Ważną rolę w biznesie IT pełnią również Product Managerowie, choć wydaje się, że nie są wystarczająco doceniani. Jakiś czas temu na naszych łamach Tomasz Buk tak pisał o Product Managerach: „nie są to osoby tak bardzo <<na świeczniku>> jak handlowcy, dla których organizuje się konkursy, spośród których wybiera się najlepszych i których się nagradza. Ja w każdym razie nie słyszałem o rankingu na najlepszego PM-a, choć na handlowców i ich szefów co rok spada deszcz nagród” (CRN Polska, „Product Manager, czyli bohater drugiego planu”, CRN Polska, nr 9/2019). W tym roku taki ranking się pojawił, a nagrodę w kategorii „Product Manager” odebrała Justyna Kamionka, IBM Storage Product Manager w firmie Arrow. Jak głosi uzasadnienie: „Najważniejsze cechy Justyny Kamionki to profesjonalizm i wiedza – dzięki nim jest nieocenionym wsparciem dla partnerów IBM. Jej zaangażowanie przynosi wymierne efekty – w 2020 roku Arrow został w Polsce dystrybutorem nr 1 w zakresie produktów IBM Storage. Zawsze można na niej polegać i rozumie pracę zespołową. Zawsze profesjonalna, pomocna i zorganizowana. Potrafi rozmawiać z ludźmi i ich słuchać”. Nic dodać, nic ująć.

Producenci

Jeśli chodzi o kategorie dotyczące producentów, to szczególne powody do zadowolenia ma w tym roku Dell, który został nagrodzony w aż trzech z nich. Z jednej strony to pokłosie szerokiego portfolio, a z drugiej skuteczności w radzeniu sobie z zakłóceniami w łańcuchu dostaw przez dużą część okresu pandemii, gdy niedobór sprzętu z każdym miesiącem coraz bardziej dawał się we znaki sprzedawcom komputerów. Z drugiej strony jeden z największych konkurentów do tytułu „Producenta”, a więc Lenovo, mimo dużej atencji wobec kanału sprzedaży, musiało mierzyć się nie tylko z zawirowaniami na rynku, ale też zmianami w kierownictwie. Odejście Andrzeja Sowińskiego, a następnie Jarosława Trzaskomy i Juliusza Niemotki, siłą rzeczy musiało spowodować przejściowe perturbacje, choć ich miejsce zajęli tak doświadczeni menadżerowie, jak Wojciech Zaskórski, Mikołaj Bobiński i Tomasz Klewinowski. Ich obecność zwiastuje jeszcze bardziej zajadłą walkę o pozycję lidera w naszym przyszłorocznym konkursie. Zwłaszcza że zza oceanu płyną niepokojące sygnały o działaniach Johna Byrne’a, odpowiedzialnego za biznes Della w Ameryce Północnej. Tamtejsi partnerzy producenta skarżą się, że stawia on na sprzedaż bezpośrednią, stosując w tym celu dodatkowe upusty dla klientów, którzy w procesie zakupów pominą kanał partnerski Della. Kontynuacja tego typu działań, a co gorsza forsowanie jej w innych regionach świata, musiałoby się odbić na reputacji producenta wśród jego partnerów, którzy na ten moment w Polsce są o nim jak najlepszego zdania.   

W tym kontekście na uwagę zasługuje Fortinet, który został nagrodzony w kategorii „Producent rozwiązań zapewniających ciągłość biznesową przedsiębiorstw”. Vendor ten zdecydował się na powołanie polskiego Channel Managera, co jest najlepszym dowodem na zaangażowanie w rozwój lokalnego kanału partnerskiego, który najwyraźniej docenia te wysiłki. Fortinet odrobił też lekcje, jeśli chodzi o rozwój portfolio, a od pewnego czasu zaczął posługiwać się parametrem Security Compute Rating, czyli współczynnikiem wydajności procesów ochronnych, służącym do porównania wyników urządzeń Fortinetu ze średnią branżową. To narzędzie może, przynajmniej teoretycznie, ułatwiać partnerom przekonywanie użytkowników do rozwiązań tej marki, a użytkownikom podejmować decyzję o wyborze tychże.     

Lepiej niż wielu producentów jest oceniany przez partnerów także ESET. Słowacki vendor zwyciężył w kategorii „Producent oprogramowania dla firm”, a wcześniej osiągnął status Championa w rankingu Canalys Cybersecurity Leadership Matrix 2020. Został w ten sposób doceniony przez społeczność złożoną z kilkunastu tysięcy resellerów i integratorów z całego świata, za łatwość współpracy, jak też uwzględnianie opinii lokalnych społeczności partnerskich na temat „mapy drogowej” produktów tej marki.

Szanse na zostanie „polskim ESET-em” ma Cypherdog Security – nagrodzony w kategorii „Polski produkt/usługa”. To szczególnie ważna kategoria, bo pokazuje kreatywność polskich firm na wielu obszarach związanych z branżą IT. W każdym razie w przypadku tegorocznego zwycięzcy mamy do czynienia z lokalną firmą o międzynarodowych ambicjach, której twórcy wykazali się odwagą, wchodząc na trudny rynek rozwiązań bezpieczeństwa.

Dystrybutorzy

Po raz pierwszy w historii naszego konkursu mamy do czynienia z sytuacją, w której przychody zwycięzcy w kategorii „Dystrybutor” są mniej więcej takie same, jak zsumowane przychody pozostałych finalistów. To pokazuje, jak AB „odjechało” swoim konkurentom i jak dobrze wykorzystało z jednej strony – kłopoty Actionu, zaś z drugiej – fuzję Also i ABC Daty, który to proces siłą rzeczy powoduje pewne zamieszanie w obu łączących się organizacjach. Z drugiej strony tytuł najlepszego Dystrybutora wrocławska spółka odebrała kolejny raz z rzędu, co dobrze odzwierciedla jej pozycję na polskim rynku. Warto przy tym podkreślić sukces Centrum Kompetencyjnego AB w kategorii „Usługodawca”. W tym przypadku walka była bardzo wyrównana, co zapewne wynikało z faktu, że – w wyniku zgłaszanych nominacji – konkurowały ze sobą głównie placówki oferujące szeroko rozumiane usługi edukacyjne. To pokazuje, jak dużą rolę ma specjalistyczna wiedza w dobie przyspieszonej transformacji cyfrowej i nowych modeli biznesowych.

Również w kategorii „Dystrybutor VAD”mamy do czynienia z seryjnym zwycięzcą, którym jest Veracomp – Exclusive Networks. Z tą różnicą, że w tym roku korki od szampana strzelają nie tylko w Krakowie, ale też w Paryżu. Pozostaje pytanie, czy wejście Exclusive Networks na paryską giełdę nie spowoduje, w dłuższej perspektywie, pewnego konfliktu pomiędzy krótkoterminowymi oczekiwaniami inwestorów a modelem biznesowym, w jakim działają dystrybutorzy z wartością dodaną?

Z kolei w kategorii „Dystrybutor specjalizowany” nastąpiła detronizacja Dagmy na rzecz S4E. Krakowski dystrybutor to doświadczony gracz, który ugruntował swoją pozycję jako główny dystrybutor pamięci masowych EMC, a później także rozwiązań Huawei. W kolejnych latach jego walka o utrzymanie pozycji lidera nie będzie jednak łatwa, głównie ze względu na fakt, że z każdym rokiem przybywa dystrybutorów specjalizowanych – jeśli nie przez nowe oddziały zachodnich firm, to przez podział wieloletnich graczy, jak to miało miejsce w przypadku Alstoru (notabene powstały z tego rozdzielenia Stovaris był finalistą w tej kategorii).

Gratulujemy wszystkim finalistom i zwycięzcom! Tutaj publikujemy pełną listę zwycięzców konkursu Channel Awards 2021.

Zapraszamy również do obejrzenia programu, w którym redakcja CRN Polska omawia wyniki tegorocznego konkursu.

Zdjęcia: photobyMysluk.pl

Artykuł Gala Channel Awards 2021: Przybyło jak Messi! pochodzi z serwisu CRN.

  Zacznijmy od oferty szkoleniowej producentów. Czy spełnia ona wasze oczekiwania? 

Wojciech Wolny: Warto w tym kontekście podkreślić, że w kanale partnerskim zaczynają przede wszystkim liczyć się kompetencje. I właśnie dlatego, paradoksalnie, szkolenia organizowane przez producentów, choć ważne, nie są jednak dla nas krytyczne. O naszej przewadze decydują bowiem umiejętności inżynierów, którzy mają wieloletnie, unikalne doświadczenia we wdrażaniu przeróżnych systemów czy platform. Dla naszych ekspertów szkolenia producenckie stanowią jedynie cząstkowe uzupełnienie bardzo rozległej wiedzy, jaką dysponują. Można ich porównać do pilotów, którzy przez długi czas latali Boeingiem, a potem kazano im się przesiąść na Airbusa. Pilot, który wylatał kilkadziesiąt tysięcy godzin za sterami jednego samolotu, nie potrzebuje wówczas uczyć się wszystkiego od nowa. Z jego punktu widzenia szkolenie jest czymś, co musi się odbyć i zakończyć zdobyciem certyfikatu. Podsumowując: to nie są kursy pilotażu, ale podszkolenie na konkretną maszynę. Tak należy je traktować i z tego punktu widzenia spełniają swoją rolę. Wracając do branży IT: na szkoleniach producenckich nie nauczymy się odpowiedzialnie wdrażać platform tej wielkości i takiej dostępności, jakie tworzy Grupa Euvic. Możemy natomiast poznać pewne detale. W każdym razie cieszę się, że producenci szukają przede wszystkim partnerów kompetentnych, a nie takich, którzy mają takie czy inne certyfikaty.

Jarosław Jaworski: Wiedza jest nam potrzebna cały czas i dlatego, przy systematycznie malejącej roli Channel Managerów, rośnie z kolei znaczenie inżynierów technicznych u vendorów. I to takich inżynierów, którzy potrafią wesprzeć systemy naszych architektów już na etapie szykowania i dogrywania z klientami określonych koncepcji takiego czy innego wdrożenia. Tak właśnie działają nowi gracze w tym segmencie rynku IT, w którym działa Vayana. Świetnym przykładem jest Nutanix, producent głodny sukcesu i dobrze już znany w segmencie rozwiązań hiperkonwergentnych. To firma budowana na bazie inżynierów i właśnie dlatego mogę wypowiadać się o niej w samych superlatywach. Każda z osób, z którymi mamy tam do czynienia, od początku do końca zna oferowaną technologię i na bieżąco, aktywnie bierze udział w przygotowywaniu przez nas koncepcji dla klienta końcowego. Cieszy nas podejście, w którym możemy korzystać z wiedzy inżynierskiej u producenta nie tylko, kiedy jest problem, ale także kiedy jeszcze walczymy o dane zamówienie. To inne podejście niż takie, w którym producent każe zbierać partnerom kolejne, coraz to wyższe certyfikaty, niemal na zasadzie punktów promocyjnych w Żabce. Cała wiedza techniczna danego producenta na tym etapie rozwoju rynku powinna być dla partnera dostępna od razu.

Konrad Świrski: Rzeczywiście zmienia się rola vendorów w kanale partnerskim i moim zdaniem dobrze, że tak się dzieje. Już nie jest tak, jak dziesięć lat temu i wcześniej, kiedy wielu producentów sprzedawało proste rozwiązania i potrzebowało w tym celu wielu małych partnerów. Teraz systemy są coraz bardziej złożone, więc vendorzy szukają partnerów dużych, poważnych i kompetentnych. Te proste rozwiązania mogą bowiem sprzedawać bezpośrednio. Obecnie główną zaletą partnera jest siła i wysoka specjalizacja możliwa dzięki ludziom, którzy mają ogromne doświadczenie. Partnerzy są potrzebni do dużych, specjalistycznych projektów i dlatego ich liczba powinna być ograniczona do tych, których kompetencje stoją na odpowiednio wysokim poziomie. Dlatego szkolenia producenckie powinny być coraz bardziej specjalistyczne i tak się dzieje, dzięki czemu rynek idzie w dobrą stronę. Przy czym ja jednak nadal widzę potrzebę zdobywania certyfikatów. Z tym, że nie na zasadzie punktów w Żabce, ale w bardzo przemyślany sposób. Duże firmy, z dużą liczbą certyfikatów, w końcu zepchną z rynku tych mniejszych, którzy nie mają wystarczających kompetencji i tym samym zaburzają funkcjonowanie rynku, w tym jego transparentność. Właściwy poziom certyfikacji powinien być respektowany między innymi w przetargach publicznych, gdzie startujący powinien wykazać, że ma odpowiednio wyszkolony zespół. Jeśli rynek będzie szedł w stronę, w którą zmierza obecnie, to będzie na nim funkcjonować coraz mniejsza liczba integratorów, za to z coraz większymi kompetencjami.

Mariusz Iwański: Trudno się nie zgodzić z tym, że to kompetencje decydują o przewadze konkurencyjnej. Dlatego dostęp do wiedzy, jaki nam zapewniają producenci, to moim zdaniem ogromny plus branży IT, która stanowi elitę gospodarczą chociażby w kwestii tworzenia systemów e-learningowych. Oczywiście sam dostęp, czy też niewygórowany koszt szkoleń, nie tworzy jeszcze wygórowanych kompetencji, bo do tego potrzebne jest również doświadczenie. Tym niemniej, na dzień dzisiejszy ciężko byłoby powiedzieć, że w kwestii jakości i dostępności szkoleń w kanale partnerskim jest dużo do zrobienia. To są moje pozytywne odczucia dotyczące wielu producentów, a jeżeli porównamy to do sytuacji sprzed kilku lat, to obecna wygląda bardzo dobrze.  

  A co możecie powiedzieć o polityce marketingowej producentów w kontekście wsparcia partnerów w sprzedaży?

Wojciech Wolny: To trudny temat i mogę się domyślać, dlaczego nie był do tej pory poruszony w CRN-ie. Od dość dawna mamy w tym przypadku do czynienia z brakiem przejrzystości, co na koniec dnia powoduje, że jako partnerzy tak do końca nie wiemy, w jakim środowisku się poruszamy. Dlatego kluczowe znaczenie ma właśnie przejrzystość polityki marketingowej producentów. Na pewno nie chciałbym prowadzić firmy, która jest uzależniona od takich środków. Uważam, że patologiczne są te modele biznesowe, w których firmy de facto na działalności operacyjnej tracą, po czym na koniec roku zarabiają na działalności marketingowej. My chcemy zarabiać na działalności operacyjnej. Oczywiście fajnie, jeśli zarobimy o oczko więcej, bo jakiś vendor nas wesprze, doceniając naszą działalność na etapie presales’u. Natomiast wydaje mi się, że z punktu widzenia firm inżynierskich, a takie mamy w Grupie Euvic, najcenniejsza byłaby przejrzystość ze strony vendora. Jeśli zasady pozyskiwania środków marketingowych byłyby przejrzyste, a wysokość takich „dotacji” jasno określona, to byłoby nam łatwiej świadomie z nich korzystać. Robilibyśmy to nie tylko chętnie, ale też efektywnie. Ponieważ teraz tej przejrzystości brakuje, to nie przywiązujemy dużej wagi do tego aspektu współpracy z producentami.

Konrad Świrski: Jeśli mówimy o działaniach marketingowych w kanale partnerskim, to dostrzegam jeden pozytywny aspekt związany z koronawirusem, a mianowicie brak tych wszystkich eventów wyjazdowych dla najlepszych partnerów. Nie jest to bowiem zapoznawanie się z produktem, a tym samym zwiększanie kompetencji, ale zabawa, którą uważam za mało profesjonalne podejście do biznesu. Zamiast spędzać tydzień w egzotycznym kraju, lepiej poświęcić ten czas na rozmowy techniczne, z korzyścią dla kolejnych wdrożeń. Obawiam się jednak, że eventy wyjazdowe wrócą, co nie będzie dobre dla rozwoju rynku IT. Zgadzam się z Wojtkiem, że przyszłościowe są przede wszystkim dobre, merytoryczne usługi na etapie presales’u. Zwłaszcza, że ta „prosta” sprzedaż nam ucieka, bo producenci tam, gdzie tylko mogą, działają poza kanałem partnerskim. Nam zostają tylko trudne projekty, do których niełatwo się przygotować, bo trzeba najpierw opracować całą koncepcję określonego rozwiązania. Dlatego oczekiwałbym, że duzi producenci będą więcej uwagi poświęcali na to, żeby nam pomóc na etapie presales’u niż skupiali się na klasycznym marketingu i mało technicznych eventach.

Jarosław Jaworski: Do niedawna nie korzystaliśmy ze środków marketingowych dla partnerów, bo opieraliśmy się na marketingu szeptanym. Kiedy w końcu podjęliśmy taką próbę, to okazało się, że producenci wciskają nas w ramy, nierzadko globalne, w które musimy się wpasować i w określony sposób przedstawiać poszczególne rozwiązania naszym klientom. Tymczasem mądrzej byłoby dać nam te środki i zaufać, że sami zrobimy dobrą kampanię danego produktu, jeśli jesteśmy do niego faktycznie przekonani, a to jest kwestia decydująca dla klientów. Swoją drogą, pracując dużo w ramach całego regionu CEE widzę, że w Polsce jest wyjątkowo dużo projektów opartych na relacjach. To się jednak zmienia i coraz bardziej doceniane jest, że ktoś bardzo mocno angażuje się na etapie presales’u, tak żeby finalne rozwiązanie było możliwie najbardziej korzystne dla klienta. Dlatego, jeśli mowa o wsparciu ze strony vendorów, to liczymy na docenienie naszej aktywności w regionie i oczekujemy, że będziemy zapraszani do stołów negocjacyjnych poza Polską. To byłoby o wiele cenniejsze niż dwa tysiące dolarów na promocję za pomocą newslettera do kilku tysięcy osób. Nasz model biznesowy to koncentracja na pojedynczych klientach, do których musimy docierać wybiórczo, ze specjalistyczną wiedzą.

Mariusz Iwański: Przede wszystkim wielu producentów nadal poszukuje sensownego pomysłu na marketing. Tymczasem kierunek jest prosty: kluczowa jest transparentność, prostota i wspieranie tych partnerów, których efektywność – wyrażona w wyniku finansowym – jest najwyższa. Wielu vendorów robi to bardzo dobrze, ale wielu innym wydaje się, że wiedzą lepiej od nas, jak powinniśmy te pieniądze wydawać. Stąd pomysły, które czasem bardzo odbiegają od potrzeb naszych i naszych klientów. My sami, jako integratorzy, wiemy, czego potrzebujemy, a więc kiedy jest koniunktura na eventy, a kiedy lepiej będzie przerzucić te nakłady na presales, a jeszcze w innym przypadku na newsletter. Ja jestem zwolennikiem upraszczania i im prostszy jest system, tym lepiej dla partnerów.

  Przejdźmy do kwestii networkingu pomiędzy integratorami i roli, jaką w jego animowaniu pełnią vendorzy. Na ile się z niej wywiązują i na ile networking jest wam potrzebny?

Wojciech Wolny: Networking jest wartościowy dla małych firm, które dopiero wchodzą na rynek. Przy czym firmy, które lata temu postawiły na mocne relacje z jednym tylko vendorem, zatrzymały się na pewnym etapie rozwoju i nie zdołały się wyskalować. Z kolei tacy integratorzy jak Euvic, na dużo dalszym etapie rozwoju, nie potrzebują już tego typu networkingu. Wiemy, do kogo zadzwonić w określonej sprawie i jeśli, przykładowo, mamy problem związany z Sales-force’em, to dzwonimy do Transition Technologies, a kiedy spotykamy się z trudnym wyzwaniem w obszarze data center, zwracamy się do specjalistów z Vayana. Trzeba jednak przyznać, że wiele z tych kontaktów nawiązaliśmy właśnie kiedyś na różnych eventach partnerskich. Dlatego podkreślam, że na wczesnym etapie rozwoju to było ważne. Swoją drogą to, co robili kiedyś w tej materii vendorzy, teraz w dużym stopniu przejęły organizacje branżowe, takie jak ITCorner czy SoDA, pomagając mniejszym firmom w rozwoju i współpracy i, co ważne, nie jest to działanie nastawione na sprzedaż jednego produktu, ale na współpracę przy bardzo różnych projektach. Ten model sprawdza się doskonale, zmienił się bowiem charakter polskich przedsiębiorstw, które dziś są bardziej otwarte na kooperację i wierzą w nią bardziej niż przed laty.

Konrad Świrski: Rynek IT ulega konsolidacji i nie wiem, czy nadal dużym vendorom potrzebne są eventy partnerskie. Potrzebują raczej dużych partnerów, z którymi mogą na bieżąco utrzymywać bezpośrednie relacje. My, jako duże firmy, płacimy za szkolenia, wynagradzamy wysokiej klasy specjalistów, wspólnie rozwijamy rynek. Mniejsze firmy na zmieniającym się rynku partnerskim powinny znaleźć sobie swoją niszę.

Jarosław Jaworski: Ja wartość networkingu dostrzegam na innym poziomie, to znaczy wśród inżynierów, którzy w ten sposób mogą wymieniać między sobą wiedzę. Jeśli vendor potrafi to umożliwić, daje tym samym niesamowitą wartość dodaną, bo na takich eventach mówi się wyłącznie o konkretach. Przy okazji producent może się dowiedzieć, że jego nowy „wspaniały” feature jest w praktyce niewykorzystywany lub wręcz znienawidzony. Wiem, co mówię, bo sam jestem tak zwanym prezesem pracującym jako architekt systemów i kiedy potrzebuję pomocy, to kolega architekt z innej firmy odbiera mój telefon nawet o trzeciej w nocy. To jest ta wyjątkowa wartość, a nie, że partnerzy spotykają się na poziomie biznesowym i to w dziwnej aurze jednego vendora. Nie tędy droga w dzisiejszych czasach…

Mariusz Iwański: Pamiętam czasy, kiedy funkcją sprzedaży były konferencje branżowe. To były spotkania w formule otwartej, gdzie teoretycznie można było poszukać potencjalnych klientów. W praktyce, na dobrą sprawę, sprowadzało się to bardziej do integracji niż sprzedaży. Dzisiaj, na rynku zaawansowanych systemów, trudno sobie wyobrazić, że ktoś przyjdzie na takie czy inne targi po ulotkę. Jeśli chcemy myśleć o rozwoju, musimy patrzeć poza granice kraju, bo rynek lokalny jest ograniczony, mimo rozwoju gospodarki i potrzeb polskich klientów. I właśnie w tym zakresie, czyli działań zagranicą, brakuje mi wsparcia ze strony producentów. Gdyby producenci umieli prowadzić networking pomiędzy swoimi integratorami z różnych krajów, moglibyśmy razem z nimi rozwijać biznes w znacznie większej skali niż dotychczas. Tymczasem każdy lokalny oddział, każda lokalna organizacja partnerska stawia na hermetyczność i zamyka się na konkurencję z zewnątrz. My ze swoimi wysokimi kompetencjami i niższymi cenami jesteśmy postrzegani jako niebezpieczeństwo i nie dopuszczani do innych rynków. Producenci, którzy to zmienią, w krótkim czasie osiągną przewagę konkurencyjną.

  Czy zgadzacie się, że wsparcie dla partnerów na poziomie regionalnym czy globalnym nabiera coraz większego znaczenia?

Jarosław Jaworski: Właśnie teraz realizujemy projekt, w ramach którego musimy dostarczyć rozwiązanie jednego vendora do dwóch centrów danych – jednego w Polsce, a drugiego w Niemczech. W tym celu musimy kupić usługi serwisu sprzętu i okazuje się, że w polskiej dystrybucji sprzedadzą nam je bardzo chętnie, ale już w Niemczech nie bardzo. Nie udało nam się przy tym uzyskać pomocy w polskim oddziale producenta, który odsyła nas do Niemiec. Jak widać, vendorzy chcą nas raczej trzymać w granicach kraju, podcinając nam nieco skrzydła, kiedy szukamy możliwości rozwoju zagranicą. 

Wojciech Wolny: Cieszę się, że na koniec wreszcie mogę się z czymś nie zgodzić. My nie mamy takich problemów. Wzięliśmy sprawy w swoje ręce i działamy poza Polską poprzez organizowanie lokalnych oddziałów. Tak zrobiliśmy na przykład w Szwecji, gdzie jesteśmy dużym partnerem AWS-u. Był nawet taki kwartał, kiedy sprzedaliśmy na tamtym rynku najwięcej usług chmurowych tego producenta. Mamy tam lokalny zespół i lokalne wsparcie, zarejestrowaliśmy zagraniczną spółkę, zatrudniając zagranicznych specjalistów na miejscu. W ten sposób staliśmy się lokalną firmą, która ma swojego opiekuna w szwedzkim Amazonie. W tych miejscach poza Polską, w których chcemy być, gramy w lokalną grę, zamiast kopać się z koniem. Trzeba mieć odwagę, żeby to zrobić i wierzyć w to, że się uda.

Konrad Świrski: To dobry kierunek, bo każdy lokalny rynek jest zamknięty dla partnerów z innych krajów. W obecnej sytuacji nie da się robić globalnych transakcji typu cross-border, a przynajmniej jest to bardzo trudne. Jedynym sposobem jest budowanie własnych lokalnych spółek lub przejmowanie tych miejscowych. Trzeba się cieszyć, że w ogóle, jako polskie firmy, dorośliśmy do takiego etapu. Gratuluję Grupie Euvic, że robi to skutecznie – w Transition Technologies też idziemy tą drogą, ale nie tak szybko. Zresztą od dawna powtarzam, że Wojciech Wolny jest dla mnie za szybki (śmiech).

Jarosław Jaworski: Trzeba jednak przy tym odróżnić, czy polski integrator chce być obecny na jakimś rynku i na nim konkurować, od tego, czy chce po prostu jakiemuś zagranicznemu klientowi dostarczyć określone rozwiązanie, bo klient ten działa globalnie i potrzebuje tego produktu w różnych lokalizacjach i to jest warunek realizacji projektu. A przecież dla polskich firm nierealne jest budowanie przyczółków we wszystkich najważniejszych miejscach na świecie. Integratorów, którzy mają takie możliwości, jest zaledwie kilku i żaden z nich nie pochodzi z naszego regionu. Dlatego oczekiwałbym, żeby vendorzy opracowywali dla lokalnych integratorów globalne sposoby działania i konkretne procedury, które można byłoby stosować w takich właśnie, określonych przypadkach, a nie zmuszali ich do biegania od oddziału do oddziału lub od dystrybutora do dystrybutora i odbijania się od ściany. Producenci wcześniej czy później i tak będą się musieli do tego dostosować, bo sami coraz częściej, w odpowiedzi na potrzeby globalnych klientów, tworzą technologie, które agregują wiele różnych, zlokalizowanych daleko od siebie rozwiązań i systemów, co wręcz zmusza integratorów do działania ponad granicami.

Mariusz Iwański: Pozwolę sobie to podsumować w następujący sposób: przecież mamy w Unii Europejskiej przepisy o swobodnym przepływie towarów i usług. A zatem to wszystko, o czym była tu mowa, to są sztuczne ograniczenia, ograniczenia, które prędzej czy później runą. Nie wiem, kiedy to nastąpi, ale jeśli mamy się dalej rozwijać, to nie widzę innego wyjścia.

Artykuł Networking, edukacja, marketing: czy i jak producenci dbają o partnerów pochodzi z serwisu CRN.

Unity Group, specjalizująca się w cyfrowej transformacji handlu, zbuduje w Grupie Euvic nowy filar działalności – commerce transformation. Po sfinalizowaniu serii transakcji, opartych o wymianę akcji, pozostanie autonomiczną spółką w ramach grupy. Dotychczasowi właściciele Unity Group staną się udziałowcami Euvic.

Polska potrzebuje silnych graczy

Jak stwierdzono, siłą napędową przyspieszonej transformacji cyfrowej są firmy świadczące doradztwo i usługi IT, wśród których (w ujęciu regionalnym i globalnym) dochodzi do zaostrzonej konkurencji.

W tej sytuacji, jak uważają łączące się firmy, rozdrobniona branża w Polsce potrzebuje silnych, zintegrowanych graczy z szeroką ofertą end-to-end, która będzie atrakcyjna zarówno dla klientów lokalnych, jak i zagranicznych.

Ambicją Euvic i Unity Group jest stworzenie europejskiego lidera z obszaru cyfrowej transformacji.

„Biorąc pod uwagę rosnące znaczenie e-commerce, widzimy potrzebę oferowania naszym klientom nowych kompetencji i rozwiązań. Dlatego chcemy zwiększyć różnorodność oferowanych usług o konsulting transformacji cyfrowej i rozwiązania wspomagające jej przeprowadzenie. Duże znaczenie mają też kompetencje managerskie zarządu Unity Group, które znacząco wzmocnią całą Grupę Euvic” – mówi Wojciech Wolny, współzałożyciel i prezes zarządu Euvic.

Zapowiada dalszą aktywność w obszarze fuzji i przejęć oraz budowanie wizerunku lidera rynku o międzynarodowym zasięgu. Euvic ostatnio nie zwalnia tempa akwizycji. Ostatnio do grupy dołączyła wrocławska spółka Stermedia, a wcześniej m.in. Sirocco Mobile, a także FFW Communication.

Grzegorz Kuczyński, prezes Unity Group, dzięki integracji liczy na zwiększenie skali działania i szybszą ekspansję, również międzynarodową. Zespół może się jeszcze powiększyć.

6 filar Grupy Euvic

Euvic jest jedną z największych technologicznych grup kapitałowych w Polsce. Łączny przychód spółek w grupie wyniósł w 2020 r. ponad 726 mln zł, a EBITDA 63,8 mln zł.

Do tej pory grupa skupiała swoją aktywność na 5 kluczowych filarach: Software Development, Body/Team Leasing, IT Infrastructure, Innovations oraz Performance (wcześniej Digital).

Nowe przejęcia jeszcze w 2021 r.

Unity Group działa od 1997 r. Jak twierdzi, ma na koncie ponad 500 udanych projektów. W 2020 r. osiągnęła 50 mln zł przychodów, planuje wypracować ok. 70 mln zł w 2021 r. Posiada kompetencje m.in. w doradztwie i dostarczaniu złożonych projektów platform handlowych dla dużych i średnich przedsiębiorstw z branży sprzedaży detalicznej, dystrybucji, a także firm handlowo-produkcyjnych i usługowych.

W ciągu najbliższych 2-3 lat Unity Group planuje dwukrotny wzrost, zarówno poprzez rozwój organiczny, jak i przejęcia. Finalizacja pierwszych przejęć jest planowana jeszcze w 2021 r.

Również Euvic ostatnio nie zwalnia tempa przejęć. Ostatnio do grupy dołączyła wrocławska spółka Stermedia, a wcześniej m.in. Sirocco Mobile, a także FFW Communication.

Cel: kompleksowa obsługa wszelkich projektów cyfryzacji

Zapowiedziano, że Unity Group wraz z pozostałymi spółkami Grupy Euvic będą poszukiwać dalszych synergii ofertowych, by zapewniać kompleksową obsługę wszelkich projektów digitalizacji biznesu.

Grupa chce konkurować ze światowymi graczami

Euvic twierdzi, że dzięki strategii Integratora 2.0 grupa stanie się europejskim liderem cyfrowej transformacji, zatrudniającym kilka tysięcy osób, który będzie konkurował z innymi potentatami branży IT na całym świecie.

Jak dodano, poważnie rozważany jest scenariusz wprowadzenia grupy Euvic na GPW „w pewnym horyzoncie czasowym”. Celem jest pozyskanie kapitału na ekspansję zagraniczną i rozwój innowacji produktowych.

Artykuł Euvic i Unity Group łączą siły. Budują europejskiego lidera pochodzi z serwisu CRN.

ClickAd – dom mediowy i dostawca autorskich narzędzi do marketingu dołącza do grupy Euvic. Jedna z największych polskich spółek IT przejęła od funduszu zarządzanego przez 3TS Capital Partners większościowy pakiet akcji. Cena nie została ujawniona.

Piąty filar

Zakup akcji ClickAd to pierwszy krok Euvic do budowy nowego, piątego obszaru działalności biznesowej– Digital. Jego wybór grupa zapowiadała kilka miesięcy temu. Cztery już wcześniej zdefiniowane filary rozwoju Euvic to: Software Development, Body/Team Leasing, IT&Infrastructure oraz Innovations.

ClickAd jest pierwszą, ale – jak zapowiada prezes Euvic – nie ostatnią spółką, która będzie odpowiadała za rozwój obszaru Digital.

„Pozyskaliśmy specjalistów w dziedzinie marketing technology, a także IP autorskich technologii przez lata opracowywanych przez ClickAd. Bazując na naszych wcześniejszych doświadczeniach z tworzenia filaru Infrastruktura, w kolejnej fazie skupimy się na poszukiwaniu synergii w rozwijaniu biznesu z nowym partnerem” – zapowiada Wojciech Wolny.

Z kolei dla ClickAd inwestycja Euvic oznacza pozyskanie partnera strategicznego. W ramach kontynuacji w radzie nadzorczej pozostaje jej dotychczasowy przewodniczący, Zbigniew Łapiński.

Jak dom mediowy może poszerzyć ofertę grupy IT

Zgodnie ze strategią Integratora 2.0, ogłoszoną przez Euvic, celem grupy jest stworzenie kompleksowej i jednocześnie unikalnej oferty IT dla klientów. Budowane są kompleksowe usługi, wspierające firmy w cyfrowej transformacji.

Jak przekonuje Łukasz Czernecki, wiceprezes Euvic, ClickAd dobrze wpisuje się w tę strategię, ponieważ jego kompetencje i doświadczenie uzupełniają ofertę grupy informatycznej, szczególnie w portfolio projektów dla branży e-commerce.

„Pracując nad rozwojem rozwiązań e-commerce’owych, możemy jednocześnie zaproponować wsparcie ich potencjału przez generowanie ruchu czy retargeting użytkowników. W ten sposób będziemy nie tylko programować, ale też pomagać, oferowanym przez naszych klientów produktom i usługom, zaistnieć w świadomości potencjalnych odbiorców” – wyjaśnia wiceszef grupy pomysł na wprzęgnięcie nowo pozyskanej spółki w projekty realizowane przez Euvic.

Czas dużych zmian w grupie Euvic
Grupa Euvic istnieje od 2005 r. Należące do niej spółki zatrudniają ponad 3 tys. inżynierów i specjalistów, w ponad 20 biurach na całym świecie.
Rok 2020 to dla grupy czas strategicznych zmian. W ostatnim czasie Euvic kupił akcje Aden, spółki zajmującej się integracją systemów oraz rozwojem elektroniki, urządzeń IoT i kiosków informacyjnych. Zakup ten wzmocnił podstawowy obszar działalności grupy: Software Development (tworzenie oprogramowania na zamówienie wraz z usługami wdrożeniowymi).
Euvic myśli także o dalszych przejęciach, w ciągu 8 lat zamierza osiągnąć poziom 1 mld zł przychodów dla całej grupy.
O planach Euvic mówi w wywiadzie dla CRN Polska, lider grupy, Wojciech Wolny.

20 lat ClickAd
Grupa kapitałowa ClickAd działa od 20 lat. Należą do niej spółki ClickAd Interactive, All4affiliate oraz 360 e-com. Dwie pierwsze to agencje mediowe oferujące kompleksowe usługi marketingowe (analizy rynku, strategie i kampanie reklamowe, planowanie i zakup mediów).
Z kolei 360 e-com dostarcza e-sklepom autorskie usługi z zakresu AdTech (advertising technology) i MarTech (marketing technology). Specjalizuje się m.in. w retargetingu, a więc zachęcaniu osób już wcześniej zainteresowanych danym produktem czy usługą do powrotu na stronę i do zakupu.

Artykuł Jest piąty filar. Euvic przejmuje kolejną spółkę pochodzi z serwisu CRN.

Wojciech Wolny Zawsze lubiłem takie samochody, choć bliższe były mi motocykle. Kiedyś miałem je na plakatach, a teraz w garażu. Tylko że coraz częściej nie wypada mi się w supersamochodach pokazywać. Kiedy przyjeżdżają klienci, najlepiej odebrać ich elektryczną skodą, ponieważ supersamochody, szczególnie przez Skandynawów, traktowane są jako nieekologiczne i niefajne. Pracujemy więc nad zielonym wizerunkiem naszej firmy.

To jedna z rzeczy, która mnie od Skandynawów na pewno odróżnia.

Mnie też, bo całe życie jeżdżę szybkimi samochodami. Ostatnio, w nowoczesnej formule ekonomii współdzielenia, zostałem członkiem Supercar Club Krzysztofa Hołowczyca. Lubię spełniać swoje marzenia, zamiast tylko o czymś rozmyślać. Już za młodu wolałem jeździć starym, ale fajnym samochodem, niż tylko patrzeć na nówkę sztukę w katalogu. Żartuję, że już na studiach zrealizowałem amerykański sen, bo miałem dom z basenem i beemkę. Z tym że dom był po rodzinie, przedwojenny i niewielki, basen mały i rozporowy, a BMW to była siódemka, ale staruszka. Miałem też kiedyś dwudrzwiowego mercedesa SLC z mojego rocznika, którym jechałem do ślubu. Sam jechałem, ponieważ żona powiedziała, że takim trupem pod kościół nie zajedzie. A z kolei ja sobie nie wyobrażałem, żeby mój ukochany wóz nie stał przed kościołem w tak wielkie dla mnie święto (śmiech).

Czyli droga do nowego Ferrari była długa i kręta?

Tak. Samochód jakim jeździłem zawsze odzwierciedlał kondycję naszego biznesu. Z drugiej strony auta były moimi kamieniami milowymi. Miało być Porsche 911 po pięciu latach, ale ponieważ firma była wtedy mała i wciąż wymagała kapitału, to kupiłem 11-letni egzemplarz. A pierwszym prawdziwym supersamochodem był Aston Martin, a dopiero potem Ferrari, które kupiłem w 40 urodziny i wtedy uznałem, że koniec z takimi autami. Jestem w tej kwestii spełniony.

I co teraz? Samoloty?

Zestarzałem się już i zacząłem cieszyć designem, sztuką, ładnymi meblami. W ogóle potrzebuję teraz dużo ładnej przestrzeni wokół siebie. Kupiłem dom zaprojektowany przez znane studio architektoniczne i dzięki wsparciu przyjaciela remontuję go, starając się zadbać o wiele szczegółów. Kiedyś tak nie miałem, a teraz tego potrzebuję. Ale wciąż zbieram motocykle. W nowym domu będzie dla nich szczególne miejsce. Zacząłem od motorynki. Miałem wtedy 10 lat i rodzice byli temu przeciwni. Mama sprytnie powiedziała, że się na to zgodzi, ale pod warunkiem, że będę miał piątki ze wszystkich przedmiotów, regularnie sprzątał, nie kłócił się z siostrą i tak dalej. Ustawiła poprzeczkę na tyle wysoko, żebym nie miał szans na tę motorynkę. Zawziąłem się oczywiście i po miesiącu mama przecierała oczy ze zdumienia, a po pół roku zaczęła się poważnie niepokoić. W końcu przed domem stanęła ta wymarzona motorynka. Mam ją do dzisiaj. Ale dopiero po świadectwo maturalne pojechałem pierwszym prawdziwym, ciężkim motocyklem. Mój ojciec, który też się o mnie bał, w końcu musiał się z tym pogodzić, a pierwszym sygnałem, że tak się stało, była kurtka motocyklowa, jaką dostałem od niego na osiemnastkę. Ona też wciąż wisi w mojej szafie.  

Skoro już rozmawiamy o tak wczesnych latach, proszę powiedzieć, jakie były Pana pierwsze kroki w branży IT?

Najpierw jeździłem do Austrii, pożyczonym od mojej mamy renault twingo, z termosem i kanapkami. Nocowałem na parkingach, a rano chodziłem po tamtejszych firmach IT i oferowałem im usługi polskich programistów. Wtedy ludzie u nas kończyli studia i nie mieli co ze sobą robić, a dla Austriaków cena 10 euro za godzinę pracy programisty była śmieszna. I tak się to wszystko zaczęło kręcić.

Aż staliście się chyba największą grupą firm IT w naszej części kontynentu. W minionych latach rozwijaliście się bardzo intensywnie, przejmując kolejne przedsiebiorstwa. Z tego, co wiem, kupujecie za swoje?

Cały czas kupujemy za swoje, bez kredytu bankowego. Ale powoli zaczynamy zmieniać takie podejście do inwestowania – staliśmy się przez to zbyt pasywni. Po to są pewne instrumenty finansowe, żeby z nich korzystać. Po wyjściu z Bonaira mamy swoje oszczędności, także te „covidowe” i przy wykorzystaniu kapitału z rynku wierzymy w możliwość realizacji naszych zamierzeń, które są bardzo poważne.

Jak bardzo?

Do tej pory nie inwestowaliśmy powyżej kwoty kilku milionów złotych, a teraz szykujemy się na akwizycje rzędu 30 – 40 mln zł. Chcielibyśmy zbudować grupę firm, która będzie generować miliard złotych przychodów rocznie, w oparciu o takie filary, jak tworzenie oprogramowania, wdrażanie infrastruktury IT, usługi team i body leasingu, a także nasze startupy. Teraz nasze spółki generują w sumie około 500 mln zł rocznego przychodu, dlatego też dojście do miliarda zajmie nam pewnie kilka lat. W każdym razie wyniki mamy bardzo dobre, wskaźniki nam rosną i ambicja też nam urosła.

A skąd akurat ten miliard? Chodziło po prostu o wyznaczenie ambitnego celu?

Tak. My przecież tego miliarda do niczego konkretnego nie potrzebujemy. Ale musimy do czegoś dążyć i w ten sposób chcemy awansować do krajowej ekstraklasy. Z drugiej strony nie za wszelką cenę, żeby się nie zatracić i nie zgubić tego, że dobrze bawimy się tym, co robimy. Będziemy rozwijać się i dążyć do miliarda we własnym tempie. Generalnie nadal chcemy być firmą rodzinną, gdzie czynnik stresu jest rzadkością, a nie codziennością. Pieniądze lubią robić wesołe rzeczy w miłym towarzystwie i niech tak będzie w naszym przypadku.

Powiedział Pan, że wskaźniki wam rosną. Lockdown w tym nie przeszkodził?

Wręcz przeciwnie. Bardzo wcześnie wystraszyłem się recesji i podjęliśmy szereg kroków, które miały zminimalizować jej wpływ na firmę. Niektórzy mieli nas nawet za panikarzy, tymczasem skumulowała nam się suma małych oszczędności. Samochody przestały jeździć, więc zaoszczędziliśmy na paliwie. Spadły też koszty biurowe, podobnie jak podróży pociągami i samolotami. Poza tym pozamrażaliśmy różne nierokujące projekty, co do których wcześniej się łudziliśmy… To wszystko dało całkiem dużą kwotę oszczędności, a do tego pozyskaliśmy sporo nowych, dużych projektów, a w Euvic IT wręcz biliśmy rekordy związane z przechodzeniem klientów na pracę zdalną.

Korzystaliście może z rozwiązań tarczy antykryzysowych?

Ze względu na dobrą sytuację firmy, w tym brak zwolnień, nie załapaliśmy się na żadną pomoc publiczną.

Porozmawiajmy teraz o czymś, co i tak musiało paść w tej rozmowie, a więc tych nieszczęsnych 40 tysiącach specjalistów IT, których zgłosiliście jako swoją siłę roboczą w przetargu ogłoszonym przez Aplikacje Krytyczne. To cała armia ludzi, której nie zatrudnia żaden integrator w Polsce. Liczyliście, że konkurencja się nie połapie i nie sprzeciwi?

To nie miało nic wspólnego z przetargowym cwaniactwem, a cała sprawa jest bardzo nieoczywista. Problem polegał na sformułowaniu „aktywny konsultant w bazie”. Chcieliśmy doprecyzowania, co to właściwie ma znaczyć. Jeśli bowiem chodziłoby o osoby zatrudnione w dziale technicznym, na umowę o pracę czy w innej formie, to pod tym względem nie jesteśmy wcale gorsi od największych integratorów. Obawialiśmy się jednak, że jak ktoś będzie miał w swojej grupie firmę rekrutacyjną z bazą 100 tysięcy konsultantów, to odpadniemy w przedbiegach. A zatem oprotestowaliśmy specyfikację na początkowym etapie przetargu, a Krajowa Izba Odwoławcza odrzuciła nasz protest uznając, że określenie „aktywny konsultant w bazie” jest w porządku.

A skoro tak…

A skoro tak, to poszukaliśmy wśród naszych spółek największej bazy rekrutacyjnej z dużą liczbą aktywnych konsultantów i stąd zadeklarowane przez nas 40 tysięcy fachowców. Kuriozalne w tym przypadku było to, że sam zamawiający potwierdził – na etapie drugiego odwołania do KIO – że właśnie o taką bazę mu chodziło, bo dla niego im większa baza potencjalnych specjalistów do wykorzystania, tym lepiej. Wyszła w końcu z tego wszystkiego parodia przetargów publicznych, a nasza oferta została odrzucona pod wpływem nacisków medialnych, a nie dlatego, że zamawiający poczuł się oszukany.

Nie macie więc poczucia, że zrobiliście coś złego?

Zupełnie nie. Zwłaszcza że nasza cena była korzystna dla zamawiającego i nie był to skok na kasę. Zawiodła natomiast izba odwoławcza, która powinna na początku zażądać uściślenia definicji bazy konsultantów. A jeśli zamawiający przyjął naszą definicję i bazę za taką, która mu odpowiada, to już zupełnie bez sensu, że KIO nie pozwoliło mu wybrać naszej oferty. Moim zdaniem ta instytucja w tym przypadku się nie sprawdziła.

Przyjęliście ostatnio nową strategię pod hasłem „Integrator 2.0”, której częścią było wyjście z inwestycji w Bonair. Zamierzacie skoncentrować się na czterech filarach rozwoju, w tym „Innovations”. Co przez to rozumiecie?

Ujmę to tak: jesteśmy jak producent łopat w dobie gorączki złota. Od lat opracowujemy rozwiązania i dajemy infrastrukturę innowacyjnym firmom, żeby rozwijały swoje innowacyjne produkty. W ten sposób pracujemy dla startupów i coraz lepiej rozumiemy, jak się tego „złota” szuka. Uznaliśmy, że też w pewnym zakresie powinniśmy się tym zająć. Oczywiście przede wszystkim będziemy nadal tworzyć „paliwo” do budowy innowacji, te przysłowiowe łopaty, ale sami też zaczniemy tworzyć własne innowacje. Ponieważ z jednej strony mamy znakomitych fachowców od oprogramowania i sprzętu, a z drugiej coraz lepsze relacje z funduszami inwestycyjnymi, istnieje duża szansa, że naszym własnym startupom stworzymy dobre warunki do rozwoju. Przynajmniej na wczesnym etapie, do momentu sprzedaży poważnemu inwestorowi. Temu będzie służył nasz akcelerator technologii IT – Edulab oraz budowany przez nas Park Technologiczny w Gliwicach, gdzie projektujemy przestrzeń dla młodych ludzi z pomysłami.

Kiedy to nastąpi?

Nieruchomość należy do spółki Śląski Park Informatyczny, którą założyliśmy wraz z moimi pięcioma wspólnikami. Umówiliśmy się także z Asseco na wynajęcie części powierzchni, a poza tym razem z tą firmą chcemy współpracować przy organizacji hackathonów, lunch talków i tym podobnych wydarzeń dla młodych, kreatywnych, ambitnych ludzi. Poza tym będzie tam też nasza siedziba i wydzielona odrębna przestrzeń dla naszych startupów. Kończymy właśnie przerabiać budynek i spodziewamy się, że Asseco przeniesie się do nas za około miesiąc. Jestem im wdzięczny za przyłączenie się do naszej inicjatywy i chciałbym przy tej okazji głośno to wyrazić.

Kiedy zamierzacie stawiać pierwsze kroki w innowacyjnych technologiach?

Już teraz mamy w portfelu około 14 startupów. Kilka z nich ma duże szanse na przetrwanie, na przykład Jobllegro czy Universality. Potrafimy już sami tworzyć nietuzinkowe produkty dla naszych największych klientów. Ostatnio EMPiK uruchomił w całości napisaną przez nas aplikację Empik Music, która nie ustępuje w niczym Spotify. Chyba sami do końca w to nie wierzyli, ale teraz pani prezes dotrzymuje dżentelmeńskiej umowy i głośno nas chwali (śmiech).

Ogłaszając nową strategię zapowiedzieliście jeszcze wybór nowego, piątego obszaru działania. Co to będzie?

Myślimy o obszarze marketingu, zwłaszcza internetowego. Potrzebujemy tego do działań promocyjnych dla własnych startupów, a więc jako wzmocnienia filaru „Innovations”. Sami się na tym nie znamy, więc musimy kupić dobrą firmę z tego sektora. Prowadzimy już rozmowy.

I jeszcze cytat z informacji prasowej: „Przyjęta przez spółkę strategia Integratora 2.0 oznacza zdolność do kompleksowej realizacji złożonych projektów IT”. Wcześniej nie mieliście takiej zdolności?

Z każdym rokiem nabywamy takich zdolności i wciąż mamy przestrzeń do dalszego rozwoju. Można to opisać na świeżym przykładzie szwajcarskiej spółki rozliczającej fundusze inwestycyjne, która ogłosiła przetarg na, po pierwsze, zaprojektowanie i wykonanie portalu, na którym w czasie rzeczywistym będą prezentowane wyceny funduszy, a po drugie dostarczenie niezbędnej infrastruktury z 24-godzinnym help deskiem. Czyli pełna kompleksowa usługa w obszarze technicznym. Tym zresztą wygraliśmy, gdyż klient sam przyznał, że nie byliśmy najlepszą firmą od portalu, ani najlepszą od infrastruktury, ale za to jedyną, która mogła zapewnić jedno i drugie. A w przyszłości nasze kompetencje poszerzą się o usługi marketingowe.

Utrzymanie kreatywnego zespołu, w tym ludzi ze startupów, to na pewno duże wyzwanie. Mnie zainteresował w tym kontekście wasz, jak to nazywacie, „dom pracy twórczej” w Alpach. Rzeczywiście się sprawdza w tej roli? I skąd w ogóle taki pomysł? 

Jeden z moich wspólników wywodzi się z Tyrolu i odziedziczył rodzinny dom w Hopfgarten. Uznaliśmy, że stać nas na to, żeby wykorzystać to jako miejsce, gdzie nasi pracownicy będą mogli odpocząć i zminimalizować ryzyko wypalenia zawodowego. Z tego domu jest piękny widok na góry, idealny do odpoczynku, ale też w razie potrzeby do kreatywnej pracy. Pomysł się przyjął i od lat kalendarz pobytów jest pełny. W tym roku oczywiście Austria się „wysypała”, ale za to przerzuciliśmy się na Beskidy.

Z tego, co wiem, planujecie debiut na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Czy rzeczywiście?

Tak, zależy nam na tym. Z kilku powodów, innych niż kapitał – na który wszyscy wskazują. Zależy nam przede wszystkim na transparentności wobec zachodnich partnerów, głównie instytucji finansowych, którym chcemy świadczyć usługi. Druga rzecz to bezpieczeństwo. Teraz – hipotetycznie – gdybym się rozbił samochodem, to moja żona ma niepłynne aktywo, z którym nie wie, co zrobić. Trzecią kwestią są programy pracownicze. Głęboko wierzę w dzielenie się z pracownikami, a nie ma lepszego miejsca niż giełda, gdzie będą mogli swoje akcje sprzedawać oraz kupować w zależności od chęci i potrzeb. Czwarta rzecz to pozytywny PR, bo o spółkach giełdowych dużo się mówi i pisze, a my zakładamy bezpieczny, stabilny rozwój na lata, więc i ten przekaz powinien być dobry. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że idziemy pod prąd, ponieważ spółki raczej chcą z giełdy wyjść, ale uważamy, że akurat dla nas debiut będzie korzystny.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Wojciech Wolny  

Pomysłodawca powstania Grupy Technologicznej Euvic, największej federacji spółek informatycznych w Europie Środkowej. Strateg, ekspert w dziedzinie sprzedaży i zarządzania, finalista konkursu „Przedsiębiorca Roku 2014” Ernst & Young. Prywatnie miłośnik żeglarstwa, instruktor narciarstwa i pasjonat rajdów motocyklowych.

  

Artykuł Chcemy awansować do ekstraklasy pochodzi z serwisu CRN.

„Powinno to w zupełności wystarczyć, aby umożliwić dobrą współpracę” – komentuje Euvic. Obecnie federacja obejmuje 11 powiązanych kapitałowo spółek. Jej przychody w ub.r. wyniosły 250 mln zł.

Wiceprezes Euvic, Wojciech Kosiński, informuje, że niemal drugie tyle akcji Qumaka, co spółka Euvic, objęli członkowie zarządu i kluczowi pracownicy grupy. Wygląda zresztą na to, że kadra zarządzająca federacji zaangażuje się w biznes jednego z największych polskich integratorów nie tylko kapitałowo.

„Qumak przeżywał trudne chwile, nie powiodła się pierwsza emisja, rozmowy z bankami szły jak po grudzie, nie udało się doprowadzić do porozumienia z inwestorem branżowym w obszarze budownictwa. Dzisiaj to już przeszłość. Spółka otrzymała niezbędny kapitał, może spokojnie realizować plany” – zapewnia Wojciech Wolny, prezes Euvic, a od czerwca br. także członek rady nadzorczej Qumaka, który w ostatniej emisji objął kolejne akcje.

Euvic i jego szefowie zaangażowali się w Qumaka po fatalnym roku 2016 r., gdy integrator po zapaści na rynku zamówień publicznych miał ponad 41 mln zł straty netto, a przychody spadły o 40 proc., do 428 mln zł.  I kw. br. również był na minusie. Jednak zdaniem zarządzających Euvic, Qumaka można wyprowadzić z dołka.

„Musi ruszyć sprzedaż, trzeba też zmienić organizację, ale jest na czym budować –  referencje, 700 osób w kontraktach outsourcingowych, know-how w obszarze bezpieczeństwa, czy kancelaria tajna, to tylko niektóre fundamenty” – wskazuje Wojciech Wolny.

„Wojtek zaraził nas pozytywną energią, zmienił nasze spojrzenie na wiele obszarów” – potwierdza wpływ szefa Euvic na spółkę Wojciech Włodarczyk, szef rady nadzorczej Qumaka, czasowo oddelegowany na stanowisko prezesa.

Euvic stwierdza, że po otrzymaniu kapitału na nowym zarządzie spółki, wytypowanym zgodnie z filozofią Euvic spośród kluczowych pracowników, spoczywa dodatkowa odpowiedzialność. Na początku czerwca br. zrezygnował dotychczasowy prezes Qumaka, Tomasz Laudy.

Artykuł Dwaj duzi gracze coraz bliżej pochodzi z serwisu CRN.