W II kw. 2022 r. Exclusive Networks wypracował rekordową kwartalną sprzedaż brutto ((1,027 mld euro), większą o 43 proc. w porównaniu z II kw. 2021 r. Co więcej, wzrost zamówień przewyższył wzrost sprzedaży brutto.

„Rekordowy wynik odzwierciedla naszą wyjątkową pozycję w ekosystemie cyberbezpieczeństwa i silne czynniki wzrostu strukturalnego na rynku. Do wzrostu przyczyniły się również czynniki zewnętrzne, takie jak umocnienie dolara amerykańskiego i lepsze niż oczekiwano wskaźniki dostaw od naszych głównych dostawców” – komentuje Jesper Trolle, dyrektor generalny Exclusive Networks.

Do lepszych wyników przyczyniły się wszystkie główne segmenty cyberbezpieczeństwa, jak i nowe obszary, jak Cloud Security i DevSecOps, które według szefa firmy zapewniają „gwałtowny wzrost”. Był on trzycyfrowy w II kw. br. Co istotne wśród klientów rośnie świadomość cyberagrożeń.

„Wydatki na cyberbezpieczeństwo pozostają coraz większym priorytetem dla firm i instytucji publicznych każdej wielkości” – zauważa Jesper Trolle. VAD spodziewa się dalszego dynamicznego wzrostu.

Według dystrybutora 42,5-procentowy skok sprzedaży brutto w II kw. 2022 r. można było w dużej mierze przypisać (w 77 proc.) wzrostowi od istniejących dostawców. VAD skorzystał również na ekspansji wraz z dostawcami w nowych regionach oraz z nowych relacji z dostawcami (11 proc.). Przejęcia Ignition Technology i Networks Unlimited także przyczyniły się do wyższej sprzedaży (w 12 proc.).

Wskaźnik odnowień w II kw. 2022 r. wzrósł o 135 proc. (w porównaniu do 110 proc. w II kw. 2021 r.).

Artykuł Exclusive Networks z rekordem sprzedaży. Ponad 1 mld euro pochodzi z serwisu CRN.

W ciągu minionych kilku lat polski rynek dystrybucji IT przeszedł znaczące zmiany, będące następstwem fuzji, sanacji, a także upadłości. W jaki sposób tego typu wydarzenia wpłynęły na biznesy prowadzone przez rodzimych integratorów?

Maciej Kałużyński:  Kompletnie nie dotknęły nas problemy dystrybutorów, którzy zakończyli działalność w wyniku upadłości bądź przechodzili przez proces sanacji, gdyż nigdy nie współpracowaliśmy z tymi akurat firmami. Konsolidacja na rynku dystrybucji też nie miała większego wpływu na naszą działalność. Dobrze przeprowadzona fuzja bądź przejęcie nie powinny nieść za sobą turbulencji dla klientów czy partnerów. I tak też było w przypadku największych transakcji, które miały miejsce w ostatnich latach. Pojawiały się uwagi handlowców, że Webshop Also jest gorszy od InterLinka, ale często wynikały one z przyzwyczajenia do systemu ABC Daty. Największym wygranym wydaje się być AB, a więc dystrybutor, którego ominęły wszelkie zawirowania.

Piotr Jelski: Póki co bardziej dotknęły nas zmiany kadrowe wśród dystrybutorów. Natomiast same konsolidacje nie wiązały się z większymi perturbacjami. W początkowej fazie jednym z ich przejawów była mniejsza elastyczność działania, aczkolwiek z upływem czasu sytuacja wróciła do normy. Co istotne, przejęcia nie miały negatywnego wpływu na logistykę czy cash flow. Nie odczuliśmy też bezpośrednio skutków upadłości dystrybutorów. Natomiast zauważyliśmy, że instytucje ubezpieczeniowe z większą podejrzliwością podchodziły do firm z branży IT. Jednakże ich postawa nie miała wpływu na realizację naszych kontraktów.

Wojciech Muras: Sanacje i upadłości na rodzimym rynku dystrybucyjnym nie wpłynęły w żaden sposób na naszą działalność. Natomiast sprawy związane chociażby z zakupem S4E przez ABC Datę były dla nas istotne, na co złożyło się wiele czynników zewnętrznych, w tym przejęcie EMC przez Della. To wprowadziło do procesów dystrybucyjnych trochę niepewności po stronie ludzi, którzy nie wiedzieli, czy zachowają swoje miejsca pracy. Taki stan rzeczy sprawiał, że jakość obsługi została nieco zachwiana i była niższa. W przypadku innych procesów akwizycyjnych zauważyliśmy, że pierwszy rok zazwyczaj nie przyniósł większych zmian, ponieważ dystrybutorzy działający na polskim rynku mają ustabilizowaną pozycję. Jednakże po dwóch bądź trzech latach następuje zmiana kręgu decyzyjnego i wiele ustaleń, w tym związanych z finansami, zapada w nowym miejscu, co nie pozostaje bez wpływu na lokalny rynek. Upadłości i sanacje wywołały opóźnienia w dostawach komponentów i było to kłopotliwe dla podwykonawców.

Sławomir Zieliński: Fuzje i zmiany właścicielskie miały umiarkowany wpływ na nasz rynek. W branży integratorskiej bardziej pracujemy z ludźmi – Mariuszem czy Wojciechem – aniżeli Veracompem, ABC Datą czy Also. W większości przypadków zmieniały się tylko adresy e-mailowe pracowników, choć czasami zdarzało się, że ktoś odchodził z pracy i był to pewien problem, ponieważ trzeba było się nauczyć współpracy z nowymi osobami. Natomiast przyznaję, że w naszym zespole zmiana lubianego InterLinka ABC Daty na Webshop Also wywołała pewne negatywne reakcje.

  W czasie dyskusji pojawił się wątek związany z przejęciem Della przez EMC. Czy akwizycje zachodzące wśród vendorów mają większy wpływ na działalność integratorów niż fuzje dystrybutorów?

Maciej Kałużyński: Zakup EMC przez Della był bardzo sprawnie przeprowadzoną transakcją. Jak do tej pory była to największa fuzja producentów, która w znacznym stopniu dotyczyła naszej działalności. Jednakże w żaden sposób nie zakłóciła ona naszego działania i oceniamy ją bardzo pozytywnie.

Wojciech Muras: Fuzje producentów mają większy wpływ na naszą działalność niż konsolidacje zachodzące w segmencie dystrybucji. O ile w przypadku dystrybutorów, jeśli nie wydarzy się jakieś nieszczęście, ich wpływ jest niewielki, o tyle podczas fuzji producentów dzieje się zdecydowanie więcej, zarówno pod kątem zagrożeń, jak i szans. Fuzje producentów wymagają od nas zaangażowania, musimy bowiem bacznie obserwować sam proces i umieć się w nim odnaleźć.

Piotr Jelski: Z perspektywy firmy realizującej projekty dla średnich i dużych organizacji, fuzje producenckie mają większy wpływ na biznes niż konsolidacje w segmencie dystrybucji. Integratorzy i resellerzy muszą poświęcić tego typu procesom wielu uwagi ze względu na łączenie się zespołów, a także zmieniające się decyzje dotyczące wsparcia konkretnych kontraktów. Pewne zamieszanie spowodowała transakcja Symanteca oraz Veritasa – kiedyś podmioty te były łączone, a potem rozdzielane.

Sławomir Zieliński: Fuzje dystrybutorów mają coraz mniejszy wpływ na działalność operacyjną tych integratorów, którzy dostarczają wartość dodaną. Jeśli firma jest klasycznym resellerem, wówczas to, co dzieje się wokół dystrybutora, na pewno ma znaczenie. Ale im dalej od typowej działalności resellerskiej, tym bardziej wzrasta znaczenie przejęć wśród producentów. Naszym zadaniem jest odnalezienie się w tej sytuacji. Ten, kto zrobi to skuteczniej, zyska silniejszą pozycję na rynku.

  Jesteście panowie zgodni, że fuzje dystrybutorów nie mają większego wpływu na prowadzoną przez was działalność. Czy udałoby się jednak wskazać nawet niewielkie plusy konsolidacji, które miały miejsce na rodzimym rynku?

Piotr Jelski: Jednym z problemów jest zbyt duża liczba umów dystrybucyjnych zawieranych przez niektórych producentów. Konsolidacja sprawia, że tych umów jest mniej. Moim zdaniem złotym środkiem jest współpraca vendora z trzema dystrybutorami. Mniejsza ich liczba ogranicza konkurencję, zaś większa wprowadza zamieszanie na rynku. Konsolidacje prowadzą do tego, że zmniejsza się liczba dystrybutorów oferujących te same marki i to jest ten pozytywny aspekt.

Maciej Kałużyński: W tych dziwnych czasach dystrybucja produktów przez globalnych graczy, takich jak choćby Also, jest łatwiejsza ze względu na to, że dysponują wielkimi magazynami, a także dużymi możliwościami dotarcia do dostawców. Nie ukrywam, że w czasie okresów niedoboru produktów, trochę nam to pomaga. Już kilka razy udało nam się dzięki temu znaleźć komponenty, których nie było w polskich magazynach.

Wojciech Muras: Wiemy z własnych doświadczeń, że w przypadku konkretnych konfiguracji, globalni dystrybutorzy potrafią szybciej dostarczyć towar, niż firmy działające lokalnie. Poza tym konsolidacja sama w sobie jest korzystna, bowiem zbyt duża liczba dystrybutorów działających na lokalnym rynku stanowi pewnego rodzaju kłopot.

Sławomir Zieliński: Kiedyś na polskim rynku mieliśmy do czynienia z sytuacją, że producent posiadał jednego dystrybutora. Dziś mamy odmienny stan rzeczy, ale ważne jest poszukiwanie równowagi jeżeli chodzi o liczbę dystrybutorów danego producenta. W przypadku dystrybucji masowych produktów występuje zjawisko ekonomii skali, więc fuzje mogą mieć pozytywny wpływ. Duży gracz ma większe możliwości w zakresie magazynowania i logistyki towaru, ma większą siłę zakupową. Natomiast w grupie produktów niszowych, cały czas istnieje miejsce dla polskich dystrybutorów szukających swojego miejsca na rynku. Niektórzy potrafią odpowiedzieć na wyzwania i realizują swoje strategie z powodzeniem.

  Konsolidacja rynku sprawiła, że z rynku zniknęli tacy dystrybutorzy jak ABC Data czy Veracomp. Czy nie obawiacie się, że tym samym została zachwiana równowaga na rynku dystrybucji i zostanie on zdominowany przez graczy z kapitałem zagranicznym?

Piotr Jelski: Zachowanie równowagi jest bardzo ważne. Globalni gracze dzięki efektowi skali mają dużo większe zasoby magazynowe i czasami lepsze ceny – to są ich atuty. Natomiast procesy decyzyjne, zapadające gdzieś poza Polską, nie zawsze muszą być korzystne dla rodzimych integratorów. Z punktu widzenia dużego dystrybutora globalnego, lepszym partnerem może być integrator międzynarodowy. Choć, jak na razie, nie zauważamy takiego postępowania. W każdym razie, silny dystrybutor lokalny jest jak najbardziej potrzebny, chociażby po to, żeby stanowić przeciwwagę dla międzynarodowych koncernów.

Maciej Kałużyński: Lokalność powoli przestaje istnieć. Coraz trudniej znaleźć dystrybutora działającego wyłącznie w jednym kraju. AB prowadzi operacje w Czechach i na Słowacji, nie jest zatem spółką działającą tylko lokalnie. Dlatego nie ma większego znaczenia czy dostawca pochodzi z Polski czy innego kraju. Tym bardziej, że wszystko wokół szybko się zmienia. Nawet nasza nieduża firma kooperuje z amerykańskim partnerem, trudno byłoby zatem powiedzieć, że działamy lokalnie.

  A jak postrzegacie przejęcie Veracompu przez Exclusive Networks?

Wojciech Muras: To jest zmiana dużego kalibru, w efekcie której straciliśmy narodowego czempiona, który opanował znaczną część Europy Środkowo-Wschodniej. Za to należy się duży szacunek dla Adama Rudowskiego. Jednak na koniec dnia zderzył się z ekonomią skali i podjął decyzję o sprzedaży firmy. Jak do tej pory w Veracompie wszystko było dobrze poukładane. Czas pokaże, co będzie dalej, aczkolwiek wydaje mi się, że jakaś korekta nastąpi.

Maciej Kałużyński: Z praktycznego punktu widzenia na razie nie widać tej zmiany. Współpraca toczy się tak samo jak przed fuzją. Nie ma żadnych kłopotów, co oznacza, że proces łączenia przebiega bardzo sprawnie.

Piotr Jelski: Firma zapowiadała, że mogą nastąpić przejściowe trudności, ale proces miał miejsce na początku stycznia i był przeprowadzony bardzo płynnie.

Sławomir Zieliński: Na obecną chwilę nie dostrzegamy żadnych różnic, ale – tak jak wspominaliśmy w czasie tej dyskusji – pierwszy rok po fuzji jest najmniej odczuwalny dla partnerów. Trzeba będzie przyglądać się portfolio i udziałowi dystrybutora w rynku w poszczególnych markach i segmentach produktowych. Szczególnie ciekawy wydaje się być segment data center, który nie jest domeną nowego właściciela.

   Jak wyglądać będzie przyszłość Actiona oraz Komputronika po sanacji? Czy wymienione firmy będą odgrywać istotną rolę na rodzimym rynku dystrybucji?

Sławomir Zieliński: Współpracowaliśmy wprawdzie z wymienionymi dystrybutorami, ale nie byli oni naszymi kluczowymi dostawcami. Obecnie po ofertę Actiona sięgamy wtedy, kiedy nie możemy znaleźć produktów u innych dostawców. W przypadku Komputronika jest jeszcze gorzej, bowiem kooperacja całkowicie wygasła.

Piotr Jelski: Trudno jest mi się odnieść do tego pytania, bo współpracowaliśmy z tymi dystrybutorami w niewielkim stopniu i to się nie zmieniło. Choć osobiście mam sentyment do Actiona, ponieważ wiele lat temu kupowałem od nich komponenty dla celów prywatnych.

Maciej Kałużyński: Nigdy nie współpracowaliśmy z Actionem, zaś Komputronika postrzegaliśmy raczej bardziej jako konkurenta aniżeli partnera.

   Przez długie lata na rynku dystrybucji istniał podział na broadlinerów oraz VAD-ów. Czy po licznych zmianach organizacyjnych, a także technologicznych, ma on nadal rację bytu?

Maciej Kałużyński: Nie wiem, czy ten podział jeszcze istnieje, tym bardziej, że dystrybutorzy posiadają własne centra kompetencyjne poświęcone określonym technologiom czy vendorom. Odnoszę natomiast wrażenie, że każdy dystrybutor oferuje wartość dodaną. Jeśli integrator czuje się słabszy w danej technologii, skorzysta z wartości dodanej dostarczanej przez dystrybutora.

Sławomir Zieliński: Powiedziałbym, że prawie wszyscy chcą być albo próbują być dystrybutorami z wartością dodaną. Budują swoje centra kompetencyjne, ale jak to zwykle bywa, jednym wychodzi to całkiem nieźle, innym gorzej. Problem polega na tym, że niektórzy dystrybutorzy chcą z nami rozmawiać o dużych, złożonych projektach, ale zapominają o swoich podstawowych obowiązkach związanych z logistyką, komunikacją czy terminowością. Dobrze, że próbują tworzyć wartość dodaną, ale ważne, żeby nie zapominali o fundamentach.

Wojciech Muras: Właśnie te fundamenty są najważniejsze. W dzisiejszym świecie budowanie wartości dodanej przez dystrybutora nie jest najlepszą strategią, ponieważ jest niezwykle trudne. Wystarczy skupić się na dobrej realizacji kwestii związanych z logistyką oraz finansami. Niech robi to, co powinno być silną stroną dystrybutora. Resztę lepiej byłoby zostawić innym podmiotom, tym które są bliżej klientów i lepiej znają ich potrzeby, jak też trendy rynkowe. Wspomniany w pytaniu podział miał znaczenie wiele lat temu, kiedy dystrybutor był bliżej vendora, ale świat się zmienił.

Piotr Jelski: Podział dystrybutorów na VAD-ów i broadlinerów już się zatarł. Po fuzjach, które miały miejsce w ostatnich latach, niemal każdy dystrybutor zyskał zespoły zajmujące się wsparciem w zakresie konkretnych technologii czy marek. Natomiast trudno byłoby mi określić, który z dystrybutorów oferuje najwięcej wartości dodanej. Tak czy inaczej, wszyscy zajmują się logistyką i finansowaniem, ale posiadają także specjalistów pomagających w budowie i projektowaniu konkretnych rozwiązań.

  Fuzje powodują, że dystrybutorzy stają się mocniejsi, chociażby dzięki większemu dostępowi do kapitału. Wchodzą w nowe obszary rynku, rozszerzają ofertę w zakresie usług, a także sięgają po nowe modele biznesowe. Czy związany z tym rozwój platform chmurowych jest naturalną rolą dystrybutora? Czy nie zostaną oni wypchnięci z tego biznesu przez największych providerów?

Wojciech Muras: Nie liczę na pomoc ze strony dystrybucji w zakresie sprzedaży usług chmurowych. Zdecydowanie bardziej aktywni na tym polu są producenci oferujący różne rozwiązania w postaci usługowej. Zresztą z różnym skutkiem. Dystrybutorzy nie są istotnymi graczami w tym segmencie rynku. Są jedynie pośrednikami próbującymi odnaleźć się w tej sytuacji. Dystrybutorzy wybrali koncepcję wejścia do głębokiej rzeki, która płynie szerokim nurtem i mają nadzieję, że znajdą w nim swoje miejsce. Chcą to zrobić opierając się na modelu stosowanym od lat, czyli kupowaniu sprzętu od producentów, a następnie jego odsprzedaży do partnerów. Wbrew pozorom może im się to udać, ale pod warunkiem, że będą gwarantami płatności największych dostawców chmury publicznej. Natomiast nie wierzę, że wprowadzą jakieś swoje własne usługi, ponieważ od tego są producenci oprogramowania.

Piotr Jelski: Jako integrator nie oczekujemy od dystrybutorów, żeby dostarczali własne usługi chmurowe. Ten rynek jest podzielony pomiędzy trzy wielkie koncerny i lokalnych dostawców, trudno jest znaleźć miejsce dla kolejnych graczy. Pewnego rodzaju zagrożeniem jest skracanie łańcucha dostaw, co widzimy już na przykładzie producentów likwidujących całe działy sprzedaży w niektórych krajach. Producenci albo duzi providerzy zawierają umowy z większymi integratorami, pozbywając się tym samym dystrybutorów z łańcucha sprzedaży. Jednak na podstawie jednostkowych przypadków nie można stwierdzić, że byt tych ostatnich jest zagrożony.

  Czy podczas budowy środowiska multi-cloud bądź chmury hybrydowej zamierzacie korzystać ze wsparcia dystrybutorów?

Piotr Jelski: Możliwe, że będziemy potrzebować wsparcia, ale nie sądzę, żebyśmy go szukali wsród dystrybutorów. Wprawdzie staramy sobie radzić z projektami we własnym zakresie, aczkolwiek konsultacje z zewnętrznymi dostawcami tego typu usług mogą być interesującym doświadczeniem. Kolejną linią wsparcia mogliby być producenci oprogramowania, które realizuje konkretne potrzeby przy budowie środowiska multicloud.

Wojciech Muras: W tego typu przypadkach nie liczymy na wsparcie ze strony dystrybutorów. Gdybyśmy mieli wątpliwości, w pierwszej kolejności zwrócilibyśmy się o pomoc do dostawcy usług, a następnie producenta aplikacji, a w ostatniej kolejności do dystrybutora. Choć wydaje mi się, że już dwa pierwsze kontakty pozwoliłyby rozwiązać problem.

Maciej Kałużyński: Dysponujemy wiedzą pozwalającą zbudować takie środowisko. W zależności od tego, co będzie przedmiotem problemu, trzeba będzie wykonać odpowiedni telefon. Jednak z pewnością nie będziemy kontaktować się z dystrybutorem, lecz dostawcą systemów bezpieczeństwa bądź backupu.

Sławomir Zieliński: My nie korzystamy z płatnych usług inżynierów, którzy pracują dla dystrybutorów. Przy realizacji zaawansowanych projektów korzystamy z własnych zasobów lub producentów. Nie oznacza to, że dystrybutorzy nie są potrzebni, ale w naszym przypadku oczekujemy od nich głównie realizacji działań taktyczno-operacyjnych.

   Czy kiedykolwiek skorzystaliście z porad dystrybutorów, które miały wpływ na wasze decyzje strategiczne? Wydaje się, że dystrybutorzy utracili przymiot przywództwa, jakim kiedyś dysponowali. Dwie dekady temu wszyscy patrzyli na to, co robi dystrybucja, wytyczająca wówczas kierunki rozwoju rynku IT. Dziś jest inaczej…

Maciej Kałużyński: Z rynkiem IT jestem związany od 15 lat i w tym czasie nie zauważyłem, żeby dystrybucja kiedykolwiek pełniła rolę przywódczą. Uważam, że pełnią ją vendorzy oraz integratorzy, którzy są blisko klientów końcowych. Choć nie ukrywam, że w czasie spotkań z szefami ABC Daty czy AB otrzymałem wiele cennych wskazówek ułatwiających prowadzenie biznesu.

Piotr Jelski: Dystrybutorzy nie kreują wizji rozwoju rynku. Robią to firmy wytwarzające produkty lub oferujące usługi. Co wcale nie oznacza, że dystrybutorzy nie mają wpływu na strategiczne decyzje, jednak nie tyle firm, co konkretnych osób. Mam bardzo dobre relacje z Markiem Janasem. Z Adamem Rudowskim i Andrzejem Przybyło rozmawiałem raz, może dwa razy w życiu i były to inspirujące spotkania. Dzięki spotkaniom z wymienionymi osobami, ale także szeregowymi pracownikami dobrych firm dystrybucyjnych, nie raz podejmowaliśmy trafne decyzje.

Sławomir Zieliński: Jestem związany z rynkiem IT od jedenastu lat. W tym czasie rola dystrybutorów raczej się nie zmieniła. Nie zauważyłem, żeby ten element przywództwa kiedykolwiek w ich przypadku występował. Być może rzeczywiście brakuje dystrybutora, który wyszedłby poza działania związane z logistyką czy finansowaniem i podzieliłby się z integratorem swoją wiedzą na temat trendów rynkowych czy rozwoju produktów. Moim zdaniem pozycja dystrybutora jest bardzo trudna, bowiem znajduje się pomiędzy producentem a integratorem, mając niewielki wpływ na efekt końcowy, co szczególnie dotyczy zaawansowanych projektów.

Wojciech Muras: Z perspektywy firmy działającej ponad 20 lat na rynku IT mogę powiedzieć, że dystrybutorzy jako podmioty nie pomogli nam w podjęciu żadnych strategicznych decyzji. Owszem, wnosili wartość taktyczną, udzielając nam cennych wskazówek. Na podstawie tego typu porad można było budować pewne kompetencje i łatwiej odnaleźć swoje miejsce na rynku. Jednakże osobną kwestią jest rola przywódców, takich jak Adam Rudowski czy Marek Janas i takich osobowości będzie nam brakowało na rynku. Szczególnie w sferze zarządzania zyskałem bardzo wiele dzięki uwagom Adama i Marka, za co chciałbym im w tym miejscu podziękować. Jeśli nie będzie takich osobowości, nie ma co liczyć na strategiczne przywództwo dystrybutorów.

Artykuł Dystrybucja IT: krajobraz po fuzjach, sanacjach i upadłościach pochodzi z serwisu CRN.

Strategię poszerzania portfolio poprzez przejęcia zapowiedziała HNA, chińska grupa, do której od ub.r. należy największy światowy dystrybutor. Niedawno Ingram kupił Phoenix Group, oferującą rozwiązania POS.

Artykuł Ingram przejmuje VAD-a pochodzi z serwisu CRN.

Zycko i Wick Hill mają kontynuować działalność w obecnych siedzibach oraz z tymi samymi zespołami co dotychczas. 

Artykuł Nowy VAD rozpoczął działalność pochodzi z serwisu CRN.

Nowoczesny ośrodek wymaga nowoczesnej sieci

W 2013 r. w GIG zostało otwarte Centrum Czystych
Technologii Węglowych. Infrastruktura laboratoryjno-badawcza instytutu
(powierzchnia użytkowa ponad 9000 m²), umożliwia prowadzenie
doświadczeń w różnej skali – od podstawowych badań laboratoryjnych do
badań pilotażowych, co znacząco zbliża prace naukowe do realnych wdrożeń
komercyjnych. GIG ma najnowocześniejsze w Polsce Centrum Radiometrii
Środowiskowej, zajmujące się badaniami promieniotwórczości naturalnej oraz
skażeniami promieniotwórczymi.

Z uwagi na zwiększające
się zapotrzebowanie na moc obliczeniową, konieczność zapewnienia szybkiego
dostępu do zasobów komputerowych GIG oraz potrzebę zapewnienia wysokiej
niezawodności systemów informatycznych, w 2014  r. Dział Informatyki GIG opracował projekt
kompleksowej modernizacji infrastruktury informatycznej instytutu.

Jednym z kluczowych elementów tego projektu była
całkowita przebudowa infrastruktury sieci LAN w sposób gwarantujący
spełnienie głównych założeń projektu. Były to:

– duża przepustowość
sieci i zapewnienie wydajnego dostępu do sieci i serwerów,

– wysoka niezawodność sieci w warstwie rdzenia
i w warstwie dostępowej,

– zintegrowana sieć Wi-Fi, obejmująca główne budynki
instytutu,

– zintegrowany system do zarządzania siecią kablową
i bezprzewodową,

– centralny system monitorowania i analizy parametrów
pracy sieci.

Przełączniki HP – niezawodne rozwiązanie

W postępowaniu przetargowym firma Login z Katowic
zaproponowała kompleksowe rozwiązanie bazujące na przełącznikach
i oprogramowaniu HP.

Najważniejszą częścią
modernizacji była budowa nowego rdzenia sieci zapewniającego dużą wydajność
oraz niezawodność. Projekt zrealizowano na bazie nowej linii przełączników HP
serii 5800 i 5820. Urządzenia te charakteryzują się dobrymi parametrami
(wydajność matrycy przełączająco-rutującej ponad 450 Gb/s i 350 Mb/s, małymi
opóźnieniami wynoszącymi ok. 2 mikrosekundy). Dodatkowym atutem
zastosowanych przełączników jest dobry współczynnik dostępnych funkcji do ceny
oraz obsługa technologii HP IRF (Intelligent Resilient Framework),
umożliwiającej zagregowanie do 10 przełączników tej samej serii w jedno
logiczne urządzenie. Zastosowanie tej techniki znacząco zwiększa odporność
sieci na awarie, dzięki możliwości wykorzystania połączeń agregowanych (LACP)
różnych przełączników znajdujących się w jednej domenie IRF. W przypadku
awarii jednego fizycznego przełącznika w takiej domenie czas przebudowy
wirtualnego przełącznika wynosi mniej niż 50 ms, czyli nie dochodzi do
zauważalnych anomalii pracy sieci.

Rdzeń sieci GIG został zbudowany na bazie wirtualnego
przełącznika IRF składającego się z sześciu urządzeń serii HP 5800/5820
znajdujących się w trzech lokalizacjach na terenie GIG w Katowicach.
Wszystkie połączenia do punktów dystrybucyjnych oraz serwerów zostały wykonane
linkami agregowanymi z różnych przełączników znajdujących się w różnych
węzłach (Multiple-chassis link aggregation). Zyskano w ten sposób
niezawodność połączeń szkieletowych dla większości placówek instytutu,
w tym Centrum Czystych Technologii Węglowych oraz Kopalni Doświadczalnej
Barbara w Mikołowie. Dodatkowym atutem wdrożonego rozwiązania jest
uproszczenie procesu zarządzania wirtualnym przełącznikiem.

W ramach modernizacji
sieci wymieniono również kilkadziesiąt przełączników dostępowych, zastępując
stare przełączniki 3Com nowoczesnymi urządzeniami HP. Wykorzystano głównie
serię przełączników 51xx wyposażonych w interfejsy SFP+, które umożliwiają
wydajne połączenie 10 Gb.

Dodatkowo w ramach
projektu, bazując na rozwiązaniach HP, stworzono nowy system sieci
bezprzewodowej. Składa się on z klastra niezawodnościowego zbudowanego na
dwóch kontrolerach HP 830, nadzorującego pracę kilkunastu punktów dostępowych.
Kontrolery sieci Wi-Fi zapewniają bezpieczny dostęp dla dwóch wydzielonych
sieci bezprzewodowych: pracowników GIG oraz gości.

Sieć pod kontrolą dzięki centralnemu zarządzaniu Wdrożono
centralny system zarządzania siecią LAN w oparciu o oprogramowanie HP
IMC (Intelligent Management Center) z dodatkowymi modułami:

– NTA (Network Traffic Analyzer): szczegółowa analiza ruchu,

– UAM (Center User Access): zarządzanie dostępem do sieci,

– WSM (Wireless Services Manager): monitorowanie rozwiązań
Wi-Fi i zarządzanie nimi.

Oprogramowanie to zapewnia kompleksowe zarządzanie
i monitorowanie infrastruktury sieciowej GIG składającej się
z przełączników sieciowych, kontrolerów Wi-Fi, punktów dostępowych Wi-Fi
oraz serwerów sieciowych wraz z ruterami sieciowymi.

– W wyniku realizacji projektu modernizacji infrastruktury
informatycznej powstało wydajne i bezpieczne środowisko
sieciowo-serwerowe, stwarzające pracownikom Głównego Instytutu Górnictwa dostęp
do szerokiej gamy usług informatycznych na potrzeby działalności
naukowo-badawczej – podsumowuje
Aleksander Szkliniarz, kierownik Działu Informatyki Głównego Instytutu
Górnictwa.

Artykuł Przełączniki HP – niezawodność dla Głównego Instytutu Górnictwa pochodzi z serwisu CRN.

Adam Rudowski
Nasz zarząd poświęca jeden dzień w tygodniu na doskonalenie strategii.
Dzięki temu systematycznie rozwijamy się w Polsce i całym regionie.
Wkładamy w to bardzo dużo pracy. Szczerze mówiąc, z rozrzewnieniem
wspominam lata 90., kiedy sprawy szły w dobrym kierunku bez aż tak dużych
nakładów z naszej strony. Obecnie trzeba poświęcić więcej czasu na
określenie tego, gdzie i jacy chcemy być za kilka lat. Nie ma miejsca na
brak profesjonalizmu.

CRN Jeden cały dzień w tygodniu na rozwój
strategii? Nie wystarczy usiąść raz a dobrze, zaplanować ją i po
prostu realizować, bez tych ciągłych „nasiadówek”?

Adam
Rudowski Rozwój firmy, podobnie jak rozwój własny, to niekończące
się zadanie. Nauczyłem się już, że każda poprawa to dopiero pierwszy krok do
następnych zmian, które z kolei stanowią jedynie etap w dalszym
rozwoju. Krótko mówiąc, zawsze jesteśmy na początku drogi.

CRN Zwłaszcza że stajecie
się powoli międzynarodową korporacją. Każdy kraj ma swoją specyfikę
i trudno o jeden wzorcowy model biznesowy dla wszystkich waszych
oddziałów. Przykładowo zarząd czeskiego Veracompu w wywiadzie dla
tamtejszej gazety „Reseller Magazine” podkreślał, jak duży nacisk kładzie na
rozdzielanie pracy od domu i jest absolutnie przeciwny pracy po godzinach.
To ja się pytam (pół żartem, pół serio), czy oni wam tam nie spowalniają
rozwoju biznesu? Jak można pogodzić pracę z domem, zwłaszcza
w czwartym kwartale?

Adam Rudowski
To ma związek z kulturą organizacyjną, którą wypracowywaliśmy przez wiele
lat. Zacznę od tego, że każda nasza spółka ma wolną rękę w jej tworzeniu.
Pod warunkiem że wdraża dwie podstawowe wartości: wolność
i odpowiedzialność.

CRN Wolność to nie dowolność,
a poza tym to bardzo szerokie pojęcie. Jak to rozumieć?

Adam Rudowski Jest to wolność w wyborze sposobu realizacji
założonych celów, a odpowiedzialność za ich skuteczną realizację. Te dwie
wartości, tak dla nas ważne, przyciągają do Veracompu ludzi kreatywnych,
przedsiębiorczych i niezależnych, a jednocześnie zdyscyplinowanych.

CRN Czy wasza struktura
wewnętrzna zapewnia im realizowanie swoich ambicji?

Adam Rudowski Panuje
u nas silna decentralizacja. Poza tym mamy stosunkowo płaską strukturę
organizacyjną. Stawiamy na samodzielne podejmowanie decyzji przez osoby, które
są najbliżej naszych partnerów. To wszystko skutkuje szybkością działania
i stymuluje kreatywność, otwartość, uczciwość, szczerość…

CRN Przy płaskiej
strukturze trudniej za to awansować, bo jest mniej szczebli menedżerskich…

Adam Rudowski Niekoniecznie,
firma może się rozwijać wertykalnie i horyzontalnie. W Veracompie
wprowadzamy ciągle nowe produkty, tworzone są zespoły i grupy, które nimi
zarządzają. W ciągu ostatniego roku powstał nowy dział sprzedaży
obsługujący mniejszych partnerów, potrzebujących wiedzy technicznej.

CRN Czyli popieracie
sposób działania waszych ludzi w Czechach?

Adam Rudowski
Sposób zarządzania Petra Jandy wpisuje się w naszą kulturę organizacyjną.
Cenimy ich dbałość o tzw. work-life balance. Poza dodatkowymi szkoleniami
nigdy w naszej historii nie zachęcaliśmy ludzi do pracy po godzinach
i oczywiście nie chcemy tego robić. Równowaga pomiędzy pracą, rodziną
i hobby jest kluczowa.

CRN Do tego trzeba dużej
dojrzałości…

Adam
Rudowski Osoby, które to osiągną,
są odporne na stres. Dojrzałość oznacza również pewność siebie, ale nie
arogancję, a ponadto przenikliwość, odpowiedzialność, uczenie się na
błędach. Bardzo ważny jest spokój wewnętrzny. Oczywiście nic nie przychodzi
samo z siebie. Dobre mentalne przygotowanie do zawodu trzeba sobie
wypracować, świadomie o to zadbać.

CRN Wracając do budowania strategii…

Adam Rudowski
Jak już mówiłem, zespół naszych menedżerów,
który się nią zajmuje, poświęca na jej tworzenie cały jeden dzień każdego
tygodnia. Analizujemy sytuację rynkową, zmieniające się oczekiwania klientów
i dostawców, opracowujemy unikalne usługi. Wszystko po to, żeby strategia
Veracompu była „świeża” i wciąż doskonalona na podstawie bieżących informacji
i doświadczeń. Większość firm w Polsce nie poświęca na to nawet
jednego dnia w roku.

CRN Od kiedy realizujecie
to zadanie z tak dużą częstotliwością?

Adam Rudowski Od
2012 roku.

CRN Niesamowite. Mam
wrażenie, że w wielu innych firmach szef spotkałby się z ogromnym
oporem materii ze strony zapracowanych menedżerów. Ciężko było?

Adam Rudowski
Jeżeli menedżer zajęty jest w 100 proc. zamykaniem bieżących
projektów i gaszeniem pożarów, to siłą rzeczy nie ma czasu na układanie
strategii po to, aby firma bezproblemowo rosła. Zarządzanie to jest przede
wszystkim budowanie strategii i jej późniejsza implementacja. Stworzenie
takiego systemu, w którym szef może wyjechać na dwa, trzy miesiące,
a firma czy dział mimo to będzie świetnie prosperować. Swoją drogą
niedługo czeka mnie długi wyjazd i jestem spokojny o rozwój Veracompu
podczas mojej nieobecności. To zasługa całej naszej kadry kierowniczej.

CRN No dobrze, ale to
musi być cały jeden dzień w tygodniu? To może zdezorganizować pracę
w wielu firmach…

Adam Rudowski Podstawową
kwestią nie jest wcale czas, bo można się spotykać i planować raz na
miesiąc czy raz na kwartał. Kłopot wielu firm polega na tym, że menedżerowie
nie wiedzą, na czym polega tworzenie strategii. Nie mówiąc o tym, że to
tylko 5 proc. sukcesu, zaś pozostałe 95 proc. to jej zdyscyplinowana
realizacja.

CRN Jak
w dzisiejszych czasach budować coś trwałego, skoro trudno wybiec myślami
i wyobraźnią chociażby dwa lata w przód?

Adam Rudowski
Najlepszym sposobem na przewidywanie przyszłości jest jej kreowanie. Jeśli
firmie uda się zgromadzić odpowiedni potencjał intelektualny, będzie to
możliwe. Oczywiście potrzebujemy dobrego pomysłu na biznes. I od razu
zastrzegam, że stwierdzenie „chcę zarabiać dużo pieniędzy” to jeszcze nie jest
żaden pomysł. Wręcz nie powinno to być głównym celem tworzenia żadnej firmy.

CRN Co
w takim razie powinno nim być?

Adam Rudowski Dostarczanie
unikalnych wartości tym wszystkim, od których zależy nasz sukces rynkowy
– klientom, pracownikom, dostawcom, instytucjom finansowym. W przypadku
klientów to musi być konkretna wartość, za którą chcieliby zapłacić, bo jest
dla nich rzeczywiście cenna. Mało tego, musi to być wartość unikalna,
a więc coś zupełnie nowego lub przynajmniej poważna innowacja na rynku,
który już istnieje.

CRN Zaraz powiesz
oczywiście, że dobry pomysł to dopiero początek?

Adam Rudowski Wartość
ta powinna być skalowalna, a więc możliwa do oferowania w skali
kraju, a najlepiej także za granicą. Trzeba myśleć o biznesie
w takich właśnie kategoriach, bo mamy czasy globalizacji. Nasz pomysł nie
powinien mieć żadnych ograniczeń, przez które się sprawdza, dajmy na to, tylko
w Bydgoszczy, ale w Warszawie już nie.

CRN Dlaczego unikalność jest tak ważna?

Adam Rudowski
Jeżeli jesteś najlepszy w swojej dziedzinie, to innym jest bardzo trudno
zaproponować coś, co przekona klientów do zmiany dostawcy, a pracowników
do zmiany miejsca pracy.

CRN
W USA tylko kilka procent start-upów odnosi sukcesy komercyjne. Reszta
upada. To pokazuje, jak dużym ryzykiem jest obarczony los wizjonera…

Adam Rudowski
No cóż, trzeba wiedzieć, kiedy oddać stery profesjonalnym menedżerom.
Założyciele start-upów zbyt często przegapiają ten moment i odnoszą
porażkę w bezlitosnym świecie realnego biznesu.

CRN Jaki powinien być
współczesny menedżer?

Adam Rudowski
Musi być dobrym administratorem. Takim, który zadba o poprawne
funkcjonowanie złożonej struktury, jaką jest każda średnia i duża
firma. Ta złożoność wynika ze skomplikowanego otoczenia biznesowego
i prawnego, w jakim dzisiaj pracujemy. Oczywiście na czele firmy
powinien stać wizjoner, mocny lider, ale bez profesjonalnych menedżerów nawet
najlepsza wizja pozostanie niezrealizowana.

CRN A jakie są trzy
czynniki sukcesu, trzy podstawowe cechy, które decydują o być albo nie być
w obecnych czasach?

Adam Rudowski Dyscyplina,
pokora i szczęście.

CRN Dyscyplina to sprawa
oczywista, ale pokora? W twardym biznesie?

Adam Rudowski Pokora jest potrzebna do tego, aby widzieć świat
takim, jakim naprawdę jest. Aby swoje działania opierać na faktach, a nie
na wyobrażeniu o rzeczywistości. Pomysł biznesowy osadzony w takim
wyobrażeniu nie zaspokoi realnych potrzeb klientów, nie stawi też czoła realnej
konkurencji i problemom. To jest również przyczyna tego, że charyzmatyczni
liderzy prowadzą często firmy na manowce. Narzucają podwładnym własną, fałszywą
wizję rzeczywistości. A szczęście… statystycznie wszyscy doświadczamy
takiej samej ilości szczęśliwych okazji. Ludzie sukcesu wyróżniają się jednak
tym, że je dostrzegają i szybko potrafią wykorzystać. Szczęście zatem
zależy też od nas.

CRN Od pewnego czasu
w Polsce rośnie grono niewielkich, specjalizowanych dystrybutorów, często
wręcz kilkuosobowych. Czy z czasem są w stanie zagrozić tak dużej
firmie jak Veracomp?

Adam Rudowski Traktujemy
poważnie każdego dystrybutora, który pojawia się w Polsce. Z drugiej
strony, jak mówiłem, bardzo dużo czasu poświęcamy na budowanie unikalnej
strategii i dlatego nie jesteśmy łatwym przeciwnikiem.

CRN A bardziej
konkretnie: dlaczego nie są to groźni rywale?

Adam Rudowski Zagrozić
może nam organizacja, która stworzy bardziej wartościowy dla rynku
i jednocześnie skalowalny biznes w sferze dystrybucji
z wartością dodaną.

CRN A zatem nie
patrzycie na biznes przez pryzmat konkurencji polskiej czy światowej…

Adam Rudowski To
model Datsuna, który był naśladowcą Toyoty i Hondy – kopiował ich
najlepsze, sprawdzone rozwiązania. Z tym że kiedy już je wdrożył, obaj
rywale byli znowu rok czy dwa lata przed Datsunem. W efekcie ta marka
zniknęła z rynku, a Toyota i Honda świetnie sobie radzą. Chcemy
być liderem w dostarczaniu wartości, zmuszając innych do podążania za
nami.

CRN Z drugiej strony
integrator, który pójdzie do małego dystrybutora z milionowym kontraktem,
będzie traktowany jak król. Trudno, aby tak samo skakano wokół niego w tak
dużej organizacji jak Veracomp – profesjonalnej maszynie dystrybucyjnej.

Adam
Rudowski Mali dystrybutorzy
zwykle nie mają topowych marek, bo te chcą współpracować z najlepszymi,
dużymi dystrybutorami, którzy mają pokrycie regionalne, potencjał finansowy
itd. Z kolei więksi integratorzy chcą sprzedawać wiodące marki. Tu koło
się zamyka. Ale to tylko jedna strona medalu, bo drugą są nasze starania, aby
zadbać o partnerów przed, w trakcie i po każdej transakcji.
Służymy im zawsze, kiedy tego potrzebują, i utrzymujemy kontakt także
w okresach „międzytransakcyjnych”. Każdy integrator może więc u nas
czuć się wyjątkowo.

CRN Broadlinerzy od
dłuższego czasu próbują dystrybucji z wartością dodaną, ale skutki są
mizerne. Czy powodem jest to, że – „mówiąc Rudowskim” – chęć
podniesienia marż to jeszcze nie jest pomysł na biznes?

Adam Rudowski Tak, wyższe marże to raczej efekt uboczny dobrej
strategii i jej realizacji.

CRN Z tą realizacją jest
na tyle krucho, że coraz bardziej realnym scenariuszem wydaje się przejęcie
przez naszych broadlinerów jakiegoś VAD-a. To dobry pomysł?

Adam Rudowski Mówimy
o dwóch zupełnie różnych światach. Dystrybucja broadline’owa opiera się na
świetnej logistyce i finansowaniu. Model VAD-owski jest dużo
bardziej złożony i nieprzekładalny na broadline w żaden prosty
sposób. Podobnie jak czym innym jest montowanie desktopów, a czym innym
projektowanie procesorów. W obu tych specjalnościach można być mistrzem,
ale to nie znaczy, że naprzemiennie. Veracomp buduje swoją wartość przez ponad
20 lat i w tym czasie poprzeczkę postawiliśmy wysoko.

CRN Właśnie dlatego
lepiej kupić dobrze funkcjonującego dystrybutora z wartością dodaną, niż
samemu zmagać się z tworzeniem tej wartości…

Adam Rudowski
Przykłady ze świata pokazują, że połączenie broadlinera oraz VAD-a to zły
pomysł. Żeby nie być gołosłownym: w pierwszym roku po przejęciu Azlana
przez Tech Datę nastąpił spadek przychodów o połowę. Przyczyna? Nowe
procedury wprowadzone przez Tech Datę i odejście kluczowych osób
z Azlana. Takich przykładów jest więcej. Próba zaimplementowania kultury
broadline’owej u VAD-a skutkuje porażką tego drugiego. Pamiętajmy, że cele
operacyjne obu typów firm są różne, włącznie z innymi sposobami
raportowania.

CRN Co stanowi tu
największą przeszkodę?

Adam Rudowski Produktywność
mierzona przychodem skorelowanym z liczbą pracowników, współczynniki
kosztowe, konwersja gotówki. Większość wskaźników, do których przyzwyczajeni są
inwestorzy broadlinerów, wykluczyłaby VAD-a z gry. Bo u nas tak to
nie działa.

CRN Czyli co? Nie dacie
się kupić?

Adam Rudowski
Wyceny broadlinera i VAD-a
w prosty sposób się nie sumują. Po takiej fuzji broadliner utraciłby swoje
dotychczasowe wskaźniki i jednocześnie zaburzył „czystość” dystrybucji
z wartością dodaną. Dlatego Veracomp nigdy na to nie pójdzie.

CRN A gdyby,
teoretycznie, jakiś broadliner zdecydował się na wyjście z giełdy, co
pozwoliłoby mu na swobodę podejmowania decyzji bez śrubowania wspomnianych
wskaźników? Weszlibyście w taki układ?

Adam Rudowski Pozostaje kwestia różnic w kulturze organizacyjnej.
My sami, przeprowadzając integrację z podmiotami zależnymi, przede
wszystkim stawiamy właśnie na uwspólnienie kultury organizacyjnej. Zanim
jeszcze dojdzie do przejęcia, myślimy o tym, czy ludzie, którzy tam
pracują, będą chcieli z nami zostać i realizować wspólną wizję, czy
kierują się podobnym systemem wartości. Przykładowo, gdy kupowaliśmy Mack IT,
chorwackiego VAD-a, sprawdziliśmy, czy sposób działania i „myślenia” tej
firmy jest podobny do naszego. Krótko mówiąc: od wielu lat pojawiają się podobne
pytania, ale Veracomp nie jest na sprzedaż.

CRN W takim razie
broadlinerzy mają problem… Tym bardziej że mamy do czynienia z dużą
rotacją kadr w branży IT, także w dystrybucji.

Adam Rudowski Nie ma lojalności klientów bez lojalności
pracowników. Nie ma zaś lojalności pracowników bez lojalności akcjonariuszy
wobec celów i potrzeb firmy. Dotyczy to wszystkich przedsiębiorstw na
rynku. Zbyt często nowi akcjonariusze zmieniają cele strategiczne czy
operacyjne firm bez oglądania się na realia i otoczenie. W efekcie
powstaje nierynkowa strategia, która destabilizuje spółkę, co skutkuje odpływem
najlepszych fachowców, a docelowo także klientów. To jest dziś największa
bolączka firm, których akcje przechodzą w ręce nowych akcjonariuszy lub w których
następuje zmiana zarządów. Trudno poświęcać się czemuś, co całkowicie zmienia
się raz na dwa lata. Ludzie lubią angażować się w długoterminowe projekty.
Jeśli ktoś nie jest w stanie zagwarantować realizacji strategii
w długim okresie, to będzie się borykał z rotacją personelu na
różnych szczeblach. Pracownicy chcą czuć, że tworzą coś trwałego
i wielkiego.

CRN Co zadecydowało, że masz taki wewnętrzny imperatyw
do przemyślanego, wręcz precyzyjnego zarządzania?

Adam
Rudowski Od urodzenia miałem
charakter konstruktora. Zawsze lubiłem wiedzieć, jak coś działa. I tak mam
do dzisiaj. Zresztą dlatego moim hobby jest podróżowanie. Poznając różne
kultury, zwyczaje, religie, lepiej rozumiem, jak funkcjonuje świat. Jestem
i zawsze byłem dociekliwy. I to jest moja rada dla innych menedżerów.
Starajcie się dostrzec to, czego inni nie widzą w określonej sytuacji.

CRN Łatwo powiedzieć,
kiedy wszystko idzie zgodnie z planem…

Adam
Rudowski Bardzo wielu ludzi
traktuje biznesowe niepowodzenia jako osobiste porażki i się załamuje. Ja
traktuję je jako cenne lekcje życia. Thomas Watson, twórca IBM-u, powiedział,
że jeśli chcesz osiągnąć sukces, musisz dwukrotnie zwiększyć liczbę porażek.
Trzeba ciągle eksperymentować, próbować, testować. Porażka to integralny
element rozwoju. Pod warunkiem że wyciągamy z niej wnioski.

CRN Co rozwija Adama
Rudowskiego?

Adam Rudowski Ciągła
edukacja, spotkania ze wspaniałymi ludźmi, świetne książki. I wreszcie
zatrudnianie ludzi lepszych od siebie, bo jesteśmy tak dobrzy jak ludzie,
którzy nas otaczają.

CRN Na rynek pracy wchodzi nowa generacja pracowników,
którzy różnią się od tych z lat 90. Jak sobie z tym radzicie?

Adam Rudowski Osoby,
o których mówimy, są pewne siebie, mają poczucie własnej wartości.
Kwestionują autorytety, skupiają się na sobie i swoim rozwoju. Szanujemy
to i dostosowujemy się do sposobu działania nowych generacji. Nie staramy
się tych ludzi dopasowywać do starych schematów. To jeden z tematów, jakie
poruszaliśmy podczas naszych cotygodniowych spotkań strategicznych.

CRN Dopasowujecie się do
nich? A nie wystarczy, że daliście im pracę?

Adam Rudowski Firmy
z „poprzedniej epoki” oczekują lojalności za to, że dały komuś pracę.
Teraz nie ma o tym mowy. Jak powiedział Andy Grove: adaptuj się albo zgiń.
Firma powinna traktować pracowników na równi z klientami i być
atrakcyjna dla obu tych grup. Nie ma czegoś takiego jak motywowanie
pracowników. Każdy z nas ma wewnętrzną motywację, która zależy od etapu
życia. Zadaniem każdej firmy jest zidentyfikować, co kogo motywuje, i stworzyć
środowisko, które wyzwoli tę motywację.

CRN Powinno wyzwolić ją nowe wyzwanie, jakim jest
przejęcie przez Veracomp działu Red Hat od czeskiej Servodaty. Jaki jest cel
tej transakcji?

Adam Rudowski
Chcemy dać integratorom alternatywę wobec chmurowej strategii Microsoftu, który
jest o krok od przejęcia bezpośredniej, samodzielnej obsługi użytkowników
końcowych. Zwracam uwagę, że Microsoft się kurczy, a Red Hat rośnie ponad
20 proc. rocznie przy niemałym obrocie 2 mld dol. Nie mówiąc o solidnych
marżach dla całego kanału.

CRN Zwłaszcza że
w tym segmencie rynku jest dużo miejsca na usługi…

Adam Rudowski W
niedalekiej przyszłości kluczem do drzwi klienta będzie doradztwo biznesowe. Na
razie w jego dostarczaniu cały rynek IT nie jest zbyt mocny, ale to się
zmienia.

CRN Od dekady wiele mówi
się na ten temat, ale niewiele z tego wynika. Dlaczego?

Adam
Rudowski Nie jest to powszechne,
bo obserwowane przez nas trendy IT nie są jeszcze na tyle kłopotliwe, żeby
stymulować integratorów do radykalnej zmiany działania. Silna presja ze strony
rynku, w związku z pojawieniem się chmury, jest wciąż przed nami.
Warto przy tym pamiętać, że dalej świetnie będzie się sprzedawała
infrastruktura do chmur prywatnych i tradycyjne IT bądź rozwiązania
hybrydowe (sprzęt lokalny wraz z chmurą publiczną).

Artykuł Veracomp nie jest na sprzedaż pochodzi z serwisu CRN.

Kompleksowa obsługa
klienta

Szybko zmieniający się
rynek wymusza częstsze niż kiedyś unowocześnianie infrastruktury IT
w przedsiębiorstwach każdej wielkości. Za tym idzie konieczność
dostosowywania systemu zasilania gwarantowanego. Integratorzy, którzy zyskali
zaufanie klienta i nawiązali z nim stałą współpracę, powinni
z jednej strony skupić się na oferowaniu mu rozwiązań będących dla
użytkownika źródłem korzyści nie tylko czysto technicznych, ale
i biznesowych. Z drugiej zaś – obudować swoją ofertę usługami. Takie
działanie doprowadzi do długoterminowej współpracy integratora z firmą,
którą obsługuje. Kooperacja Emerson Network Power z Veracompem, który od
lat specjalizuje się w doradztwie biznesowym i technicznym oraz
pomocy integratorom przy realizacji projektów, sprzyja kompleksowej obsłudze
klientów w zakresie zasilania gwarantowanego i wszystkiego, co się
z tym wiąże.

Współpraca obu firm
będzie polegała na łączeniu kompetencji, wiedzy oraz doświadczenia
w zakresie projektowania i wdrożeń infrastruktury dla centrów danych,
aby zaspokajać indywidualne potrzeby zarówno resellerów, jak
i użytkowników końcowych. Integratorzy mogą liczyć na profesjonalne
wsparcie techniczne, sprzedażowe oraz serwisowe.

Jak podkreśla Paweł Umiński, Channel Sales Manager
w Emerson Network Power, sam producent i jego nowy dystrybutor to
firmy, które od wielu lat z sukcesem wykorzystują model sprzedaży
projektowej. Jest to możliwe dzięki wyspecjalizowanym menedżerom sprzedaży
ściśle współdziałającym z grupą inżynierów oraz pracowników serwisu. Dbają
oni o dobór odpowiednich urządzeń oraz utrzymanie sprawności wdrożonych
systemów. Paweł Umiński wyraża przekonanie, że wspólne działania z grupą
lojalnych, starannie dobranych partnerów przyniosą wszystkim korzyści na wielu
płaszczyznach biznesu.

Z kolei Mirosław Chełmecki, dyrektor Działu Serwerów
i Pamięci Masowych w Veracompie, zwraca uwagę, że podpisanie umowy
dystrybucyjnej z Emerson Network Power to krok uzupełniający ofertę tego
działu w zakresie systemów zasilania gwarantowanego. Dystrybutora cieszy
to, że szeroki wachlarz UPS-ów Emerson Network Power pozwoli wyjść
z ofertą produktową zarówno do małych instalatorów, którzy będą
zabezpieczać pojedyncze serwery czy macierze dyskowe, jak też do integratorów
systemów. Takich, którzy specjalizują się w dostarczaniu kompleksowych
rozwiązań do centrów danych oraz wdrażają systemy służące utrzymaniu działania
automatyki przemysłowej.

Sam Emerson Network Power niejednokrotnie podkreślał, że
przedstawianie klientowi kompleksowej oferty, na którą składają się serwery,
szafy, pamięci, okablowanie i dostosowane do nich systemy zasilania
gwarantowanego, jest kluczem do sukcesu firmy w obszarze UPS-ów.

Paweł Umiński

Channel Sales Manager, Emerson Network Power

Oferowanie kompleksowych rozwiązań
i dostosowanych do nich systemów zasilania gwarantowanego jest kluczem do
sukcesu firmy w obszarze UPS-ów.

 

Mirosław
Chełmecki

dyrektor Działu Serwerów  i
Pamięci Masowych, Veracomp

Partnerzy otrzymają
kompleksową pomoc w doborze i konfiguracji systemów podtrzymania
zasilania i zabezpieczania urządzeń przed przepięciami w sieci.

 

Małgorzata
Moskal

Product Manager, Veracomp

Szerokie portfolio
produktów, jakość ich wykonania i rozpoznawalność marki Emerson Network Power
to elementy, które budują zaufanie klientów.

 

Specjaliści z każdej strony

Zaoferowanie
odbiorcy właściwego rozwiązania wymaga znajomości jego oczekiwań i dobrego
rozeznania w rynkowej ofercie. Wiedza inżynierów i specjalistów
handlowych Emerson Network Power oraz szeroki asortyment, jakim dysponuje producent,
zagwarantuje partnerom dobór rozwiązania, które będzie najbardziej odpowiednie
pod względem technologicznym i ekonomicznym. Dodatkowo partnerzy handlowi
Veracompu będą mogli podczas szkoleń uzyskać wiedzę z zakresu serwerów
i macierzy dyskowych. Mogą też liczyć na kompleksową pomoc w doborze
i konfiguracji systemów podtrzymania zasilania lub zabezpieczania urządzeń
przed przepięciami w sieci. Już wkrótce w demoroomie Veracompu
zostaną zainstalowane UPS-y Emerson Network Power – będą wykorzystywane podczas
prowadzonych szkoleń technicznych. Rozwiązania Emerson Network Power przybliżą
partnerom handlowym krakowskiego dystrybutora także cykle seminariów
i webinarów.

Co do tego, że współpraca
Veracompu z Emerson Network Power
przyniesie resellerom duże korzyści biznesowe, nie ma wątpliwości Małgorzata
Moskal, Product Manager w Veracompie. Zdaniem specjalistki szerokie
portfolio produktowe, rozpoznawalność marki, a przede wszystkim jakość
wykonania rozwiązań – to kluczowe elementy pozyskujące zaufanie klientów.

Klimatyzacja precyzyjna: ważny element oferty

Podpisana na początku
czerwca umowa dystrybucyjna umożliwia także proponowanie odbiorcom końcowym
systemów klimatyzacji precyzyjnej. Mają one zapewniać odpowiednią temperaturę
i poziom wilgotności w pomieszczeniach, w których działają
systemy informatyczne. W tym wypadku partnerzy Veracompu również będą
mogli posiłkować się wiedzą technologiczną specjalistów dystrybutora
w zakresie doboru najwłaściwszego rozwiązania, odpowiedniego
rozmieszczenia urządzeń chłodzących oraz optymalnych parametrów. W taki
sposób, aby moc urządzeń z jak największą sprawnością przekładała się na
warunki chłodzenia.

Artykuł Emerson Network Power: partnerzy pod skrzydłami VAD-a pochodzi z serwisu CRN.

Artykuł Eptimo nawiązało współpracę z actidatą pochodzi z serwisu CRN.

Kilka dni temu Eptimo poinformowało o rozpoczęciu dystrybucji innego dużego producenta dysków twardych – Seagate'a.

Artykuł WD w Eptimo pochodzi z serwisu CRN.

Artykuł Yubico w ofercie ePrinusa pochodzi z serwisu CRN.