Na liście opracowanej przez Sifted w Europie mamy 60 „jednorożców”, w tym ani jednego z Polski! Są „jednorożce” z malutkiej Estonii lub Litwy, po jednym reprezentancie mają Finlandia i Rumunia.  Zaskakujące – kraj mający blisko 39 mln mieszkańców, uchodzących za kreatywnych i przedsiębiorczych, nie doczekał się ani jednego startupu wycenianego na co najmniej 1 mld dol. Dlaczego tak się dzieje? Powodów możemy znaleźć setki: „rynek nie był gotowy”, „państwo nas nie wspiera”, „kryzys” itd.

A może powód leży gdzie indziej? Wielu klientów z branży IT, z którymi współpracuję, osiąga pewien zyskowny pułap sprzedaży i… trafia na magiczny mur – granicę, której nie są w stanie przekroczyć. Wspólną cechą tych firm jest brak spisanej strategii. To nie znaczy, że firmy nie mają strategii – mają ją, tylko, że w głowie właściciela.

Strategia czy taktyka

Dla porządku przypomnijmy sobie różnicę pomiędzy strategią a taktyką. Tabela obok stanowi pewne uproszczenie ułatwiające zrozumienie różnicy pomiędzy strategią a taktyką. Otóż strategię można porównać do planowania podróży. Chcąc przejechać na wakacje z Krakowa do Gdańska (samo miejsce wyboru, gdzie chcemy spędzić wakacje jest już decyzją strategiczną, czyli na przykład na jakie rynki wchodzimy z naszym produktem) musimy podjąć kilka strategicznych decyzji, które będą wpływać na czas i szybkość jazdy. Czy będę jechać samochodem, pociągiem czy mam zamiar lecieć samolotem? Czy będę podróżować w nocy czy w dzień? Są to pewne preferencje kierowcy – prezesa, ale są one zależne od kilku innych czynników, chociażby od tego, czy mam kogoś, kto może mnie w czasie jazdy zastąpić, czyli czy mam kompetentny zespół menadżerów? Czy będę wiózł dzieci? W jakim są one wieku? Czyli jaki mam zespół pracowników?

Po pierwszej decyzji trzeba podjąć następną (załóżmy, że jedziemy samochodem w dzień): czy jedziemy płatną autostradą czy bocznymi drogami? Decyduje o tym nie tylko budżet, ale także to, czy chcemy jak najszybciej dojechać na miejsce czy może wolimy po drodze zwiedzić jakieś miasto i zatrzymać się w nim na noc.

Wobec tego strategia mówi nie tylko gdzie i jak szybko chcemy się znaleźć jako organizacja, ale także mówi, w jakim stylu to chcemy osiągnąć. Dla jednego nadrzędną wartością będzie szybkość jazdy, dla drugiego jej komfort, a jeszcze ktoś inny będzie stawiał na atrakcyjność lub edukację w czasie podróży. Ten pierwszy poleci samolotem, ten ostatni pojedzie bocznymi drogami podziwiając krajobrazy i okoliczne miejscowości.

A teraz taktyka

Gdy mamy zaplanowaną strategię jazdy, trzeba zadbać o taktykę. A ta zależy od okoliczności na drodze, czyli od warunków rynkowych i od tego czym się przemieszczamy, czyli zasobów, jakie ma firma. Zasobów zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Ważna też jest w czasie podróży analiza drogi, czyli rynku. W podróży nieocenionym narzędziem są Google Maps, które odpowiednio wcześniej informują nas o zmianach na drodze proponując objazdy. A w biznesie? Czy masz system monitorowania rynku i reagowania na niego? Gdy, dajmy na to, pojawi się zator finansowy, firma może „utknąć w korku” na dłuższy czas.

Zaskakująco często spotykam firmy IT, które nic nie wiedzą na temat swojej konkurencji. Oczywiście znają osoby, z którymi konkurują, ale nie wiedzą, jakie konkurencja osiąga obroty, jaka jest ich marżowość, jak duży jest rynek, na którym funkcjonuje w Polsce, a jak duży w innych krajach? A przecież to jest wiedza dostępna na wyciągnięcie ręki. Co więcej, spotkałem kilka razy startup, który miał gotową aplikację, która się nie sprzedawała, bo… nie wiedzieli, że od lat jest już dostępna taka funkcjonalność w innej aplikacji. Czy też przypominam sobie startup, który upierał się, by sprzedawać swoje usługi w Polsce tak długo, dopóki nie zobaczył, że ich rozwiązanie może kupić rocznie maksymalnie 5–8 tys. klientów (nie firm – klientów!).

Dane, głupcze!

W XXI wieku dane są podstawą rozwoju biznesu. Dane wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Dane jednak mają to do siebie, że jeśli nie chcemy kupować gotowych raportów rynkowych są żmudne w zbieraniu i analizowaniu. Jednak strategia biznesowa, która nie uwzględnia twardych danych rynkowych, jest marzeniem lub aspiracją zarządu. Marzenia czasem się spełniają, statystycznie rzecz biorąc dobre strategie zawsze przynajmniej w znaczącym zakresie są realizowane przez zarząd i – co najważniejsze – pracowników.

Strategiczną wagę danych jako jeden z pierwszych zauważył twórca Amazona Jeff Bezos. Przez wiele lat Amazon był stawiany jako wzór dobrej komunikacji oraz strategii biznesowej i marketingowej, dopóki nie okazało się, że jej marketing jest sztuczną wydmuszką. Gdy w maju 2017 r. Jeff Bezos na gali charytatywnej Internet Association ogłosił, że strategią Amazona jest obsesja na punkcie klienta, nikt nie spodziewał się, że jest ona realizowana kosztem niewolniczej pracy jego pracowników. Pierwsze sygnały ostrzegawcze pojawiły się w sierpniu 2018 r., gdy za sprawą „The New York Times” wyszło na jaw, że Amazon opłaca boty internetowe zaprogramowane tak, żeby tworzyć komentarze w sieci opisujące w pozytywnym świetle warunki pracy w zakładach przedsiębiorstwa. Gdy 1 stycznia 2019 r. w magazynie Amazonu w Eastvale w Kalifornii miał miejsce wyciek gazu, brygadziści odmówili ewakuacji budynku, mimo że pracownicy wymiotowali i mdleli. Robotnikom ogłoszono, że wyjście z fabryki będzie potraktowane jako czas wolny i odejmowane z pensji. Te i inne działania firmy skutecznie podkopały markę Amazon. I co z tego (ktoś powie), skoro jej właścicielem jest najbogatszy człowiek świata?

Jednej rzeczy na pewno możemy się od niego uczyć – bezwzględnej realizacji strategii biznesowej i docenienia wagi danych rynkowych. Amazon, będąc ogromnym marketplacem, analizuje sprzedaż różnych kategorii produktów i na wczesnym etapie wprowadza produkty pod własną marką, skutecznie blokując sprzedaż konkurencji. Amazon także nieustannie skanuje ceny produktów w konkurencyjnych serwisach. Gdy bot wykryje, że dana firma oferuje jakiś produkt taniej, np. na eBayu, sprzedawca otrzymuje alert, a system marketplace Amazona utrudnia klientom znalezienie lub kupienie danego produktu – na przykład znika przycisk Kup Teraz – co w rezultacie oznacza ukaranie sprzedawcy. Dane są potężnym narzędziem konkurencyjnym w dzisiejszych czasach!

Marka jest najważniejsza?

Zaraz, zaraz! Artykuł miał być o marketingu, a autor pisze o strategii biznesowej. To prawda. Strategia marki jest wynikową lub elementem strategii biznesowej. Jest na rynku marketingowym sporo agencji, które obiecują stworzenie strategii na Facebooka lub inne medium, nie pytając się nawet klienta o strategię biznesową. Są nawet tacy, którzy sprzedają raporty zwane „strategią” w oparciu o analizę komunikacji firmy i jej konkurencji. By unikać tego typu sytuacji, warto podkreślić kilka dobrych praktyk pisania strategii marki.

• Po pierwsze, marka nie jest kreatywną komunikacją oferty realizowaną w taki sposób, by klienci dali się do niej przekonać. Być może zaskoczyło Cię to zdanie, ale tak jest – klienci w dzisiejszych czasach w ułamkach sekund wyłapują fałsz, tanie manipulacje i brak spójności. Marka jest kreatywną i atrakcyjną komunikacją tego, czym firma naprawdę jest.
• Po drugie, tworzenie strategii marki jest zadaniem marketingowca. Agencja marketingowa lub specjalista zajmujący się strategiami może tylko mu w tym pomóc. Agencja reklamowa może co najwyżej stworzyć koncept komunikacji marki, ale jeśli nie będzie on zgodny z archetypem, będzie niespójny i fałszywy. Dobrą praktyką jest wypracowywanie strategii marki w modelu warsztatowym z klientem.
• Po trzecie, strategia marki jest pochodną lub elementem strategii biznesowej. Nigdy jednak strategia marki nie zastąpi strategii biznesowej. Na szczęście można połączyć ze sobą tworzenie strategii biznesowej i marketingowej w jednym procesie.

W kolejnych artykułach z cyklu „Marketing poukładany” będę pisał o tym, jak krok po kroku stworzyć silną markę IT. W następnym artykule dowiesz się, dlaczego Polacy nie lubią misji i wizji oraz czym się różni misja i wizja firmy od misji i wizji marki. Jeśli czasem zastanawiasz się, czy dana decyzja jest strategiczną czy tylko taktyczną, pobierz prosty dokument w PDF-ie ułatwiający jasne rozróżnienie, jakiego rodzaju jest to decyzja.

POBIERZ najprostsze narzędzie do oceny typu decyzji biznesowej.

Piotr Mrzygłód  

Doświadczony Interim Manager specjalizujący się w obszarach marketingu strategicznego i sprzedaży. Kampanie, którymi zarządzał, zdobyły 26 prestiżowych nagród marketingowych, w tym 9 międzynarodowych. Współautor książki „Techniki promocji sprzedaży“.

  

Artykuł Marketing poukładany: czym jest strategia pochodzi z serwisu CRN.

– Ustawa przede wszystkim będzie tworzyła system cyberbezpieczeństwa w obrocie administracyjnym i gospodarczym w Polsce który przez wiele lat był nietknięty: bez instytucji, bez rozwiązań, bez procedur, bez alarmowania, bez monitoringu – wyjaśnia minister cyfryzacji, Anna Streżyńska.

Strategia oraz ustawa mają wypełniać wymagania nałożone przez unijną dyrektywę NIS w sprawie bezpieczeństwa sieci i systemów informatycznych w UE. Zakłada ona poszerzenie współpracy państw. Określa, jakim obowiązkom będą podlegać operatorzy usług kluczowych (sektory krytyczne, takie jak energetyka, transport, opieka zdrowotna i finanse) oraz dostawcy usług cyfrowych (internetowe platformy handlowe, wyszukiwarki, usługi przetwarzania w chmurze). Kraje członkowskie mają jeszcze niecałe 2 lata na wdrożenie nowych przepisów.

Pierwszym krokiem było utworzenie w lipcu br. Narodowego Centrum Cyberbezpieczeństwa. W jego ramach działają cztery piony: badawczo-rozwojowy, operacyjny, szkoleniowy i analityczny. W pionie operacyjnym funkcjonuje CERT Narodowy, który reaguje na incydenty bezpieczeństwa w sieci. NCC ma też ułatwiać wymianę informacji między instytucjami, dotyczących zagrożeń. Według NIK do tej pory dużą słabością był brak komunikacji między instytucjami zajmującymi się cyberochroną.

– Wszystko mamy w tej chwili pod kontrolą. Jest to jednak kontrola, która jeszcze nie jest uchwycona we wspólne ramy – podkreśla Anna Streżyńska.

Artykuł Powstaje strategia cyberbezpieczeństwa Polski pochodzi z serwisu CRN.

Ilona Weiss Jak
podaliśmy w komunikacie giełdowym, rezygnacja nastąpiła z przyczyn
osobistych.

CRN Po tak krótkim czasie
od objęcia stanowiska? Uwierzę raczej, że uświadomił sobie, jakim wyzwaniem
jest opieka nad finansami broadlinera: niesamowicie szybkie tempo pracy,
potężne obroty przy mikroskopijnych marżach i ciągłe poszukiwanie
najlepszego modelu biznesowego na zmieniającym się rynku…

Ilona Weiss W
jednym punkcie się zgodzę. Poprzeczka w ABC Dacie jest zawieszona bardzo
wysoko. Pracujemy bardzo dynamicznie i tej dynamiki oczekuję od wszystkich
pracowników. A rozwijamy się obecnie na wielu frontach – biznesowym,
operacyjnym, finansowym – i nie odpuszczamy na żadnym z nich.

CRN A może chodziło
o tzw. trupa w szafie w postaci problemów z VAT-em?

Ilona Weiss To
oczywiście nie jest prawda. Przepisy dotyczące odwróconego VAT weszły
w połowie minionego roku.

CRN To nie było jedyne
zaskoczenie w tym roku. Powodem kolejnego było RRC, najpierw negocjując
z wami warunki ewentualnego przejęcia, a potem wykonując woltę
i dogadując się z Ingram Micro. Skoro nie udało wam się pozyskać RRC,
musicie rozglądać się za nowymi okazjami. Jakimi?

Ilona Weiss Zgodnie
z przyjętą strategią najbardziej zależy nam na takich VAD-ach, którzy działają
nie tylko w Polsce, ale również w innych krajach naszego regionu.
Zakłada ona sukcesywne umacnianie naszej pozycji na dziewięciu rynkach Europy
Centralnej i Wschodniej.

CRN To zrozumiałe, ale na
przykład w ubiegłym roku Adam Rudowski, szef Veracompu, zwracał uwagę
w rozmowie z CRN Polska, że „próba zaimplementowania kultury
broadline’owej u VAD-a skutkuje porażką tego drugiego, gdyż cele
operacyjne obu typów firm są różne, włącznie z innymi sposobami
raportowania”. W jaki sposób chcecie uniknąć negatywnego scenariusza po
spodziewanym wcześniej czy później przejęciu jednego z dystrybutorów
z wartością dodaną?

Ilona Weiss Absolutna
zgoda. Do tej kwestii trzeba podchodzić bardzo elastycznie. Ale wiemy, co
zrobić, żeby taka operacja się udała. Proszę mnie jednak nie namawiać, żebym
zdradziła naszej konkurencji receptę na sukces.

CRN W pierwszym
kwartale br. wasz zysk rok do roku spadł aż o 5,3 mln zł.
Tymczasem mieliście walczyć o wyższą rentowność kosztem przychodów, które
zresztą też maleją. Co się dzieje?

Ilona
Weiss Proszę pamiętać, że
w połowie 2015 r. zmieniło się nasze otoczenie regulacyjne. Zmianie
uległy regulacje VAT-owe, podobnie zresztą jak w Czechach. Dlatego
w wynikach za trzeci i czwarty kwartał ubiegłego roku mieliśmy rok do
roku podobną dysproporcję jak w przypadku pierwszego kwartału tego roku.
Po prostu teraz porównujemy ze sobą kwartały przed wprowadzeniem regulacji
z kwartałami po wprowadzeniu regulacji, a więc jabłka
z gruszkami. Począwszy od trzeciego kwartału bieżącego roku, zaczniemy
znowu porównywać jabłka z jabłkami, a więc kwartał do kwartału,
z których każdy będzie odnosił się do sytuacji po wprowadzeniu zmian
prawnych.

CRN Tak czy inaczej,
pozostaje pytanie: czym zasypać tę dziurę po tzw. odwróconym VAT?

Ilona Weiss Sposobem
na to jest dalsza, systematyczna realizacja naszej strategii na lata 2016–2018.
To już przynosi duże korzyści, bo kiedy popatrzymy na wszystkie inne segmenty,
niezwiązane z odwróconym VAT-em, to widzimy wyraźne wzrosty. Jeszcze
w 2014 r. w Rumunii i na Węgrzech byliśmy w drugiej
dziesiątce największych dystrybutorów. Rok później znaleźliśmy się już wśród
kluczowych graczy na tym rynku. Tę dynamikę powinniśmy utrzymać, zresztą nie
tylko na wspomnianych rynkach. W pierwszym kwartale 2016 r. w Rumunii
nasze przychody wzrosły o 82 proc., na Słowacji o 42 proc.,
zaś na Węgrzech było to 36 proc. W krajach bałtyckich natomiast
podwoiliśmy liczbę aktywnych klientów.

CRN Tym bardziej widać,
jak dużo znaczył obrót produktami, które podlegają od roku nowym regulacjom…

Ilona Weiss
To dotyczy całego rynku IT. Tak czy inaczej, polski rząd zrobił bardzo dobrą
rzecz! Im więcej takich decyzji, tym bardziej będziemy uważani za dojrzałą
gospodarkę przez europejskich i światowych graczy. To dla nas bardzo
ważne, jako grupy pretendującej do pozycji regionalnego lidera. Z punktu
widzenia długofalowej strategii jestem więc bardzo zadowolona z tego, co
się stało.

CRN W 2014 r.
za akcję ABC Daty trzeba było zapłacić prawie 4,5 zł. Teraz poniżej
3 zł. Jak w takim razie realizować zakładany w waszej strategii
cel, że ABC Data będzie warta 1 mld złotych?

Ilona Weiss Proszę
spojrzeć, co działo się z akcjami spółek na polskiej giełdzie od czasu
ogłoszenia przez nas strategii (czerwiec 2015 r. – przyp. red.) do
tej chwili. W połowie ubiegłego roku rząd chiński opublikował prognozę
rozwoju na kolejne trzy lata, z której wynikało, że tamtejsza gospodarka
będzie się rozwijać rocznie w tempie 6,7 proc. To oznaczało wyraźne
spowolnienie, w wyniku którego nastąpiło tąpnięcie na światowych rynkach.
Potem nie było żadnych mocnych czynników wzrostu, więc nie nastąpiło odbicie.
Kilka miesięcy temu Bloomberg wyliczył, że polska giełda w ciągu roku
stopniała o 50 mld dol. Nastąpił więc wyraźny odpływ kapitału.

CRN Niezależnie od
przyczyn, wasz cel się oddala.

Ilona Weiss
Nie podzielam tej opinii. WIG20 w ciągu 12 miesięcy, licząc od maja 2015
do maja tego roku, spadł o 22 proc. Tymczasem w tym samym
okresie wycena ABC Daty wzrosła o 19 proc., bez odliczenia wartości
dywidendy.

CRN Skoro mówimy
o porównywaniu jabłek z jabłkami, to należałoby w ten sam sposób
traktować spółki z WIG20, czyli nie odliczać od cen akcji wypłacanych
przez nie dywidend.

Ilona
Weiss To słuszny tok rozumowania,
ale proszę wziąć pod uwagę, że ABC Data płaci jedną z największych dywidend
na rynku kapitałowym w Polsce. Gdyby więc uwzględnić wspomniany czynnik,
to faktycznie mielibyśmy do czynienia z różnicą, ale nie drastyczną. Nadal
WIG20 byłby na minusie, a my na plusie.

CRN Swoją drogą, czy nie
lepiej jednak przeznaczać zysk na rozwój spółki niż na wypłatę dywidendy?

Ilona Weiss Rozwijamy
się organicznie, a więc przez OPEX. Nie prowadzimy inwestycji przez CAPEX,
no może poza wdrożeniem systemu ERP. W niskomarżowym biznesie trzeba
zarządzać pieniędzmi mądrze, elastycznie i przede wszystkim ostrożnie.
I to robimy na kilku poziomach. W całym regionie nieustannie
rozszerzamy współpracę z producentami. Efektem jest rosnące portfolio
produktów. Równolegle rozwijamy wsparcie finansowe dla resellerów. Inwestujemy
w kompetencje pracowników. Rozbudowujemy też naszą infrastrukturę
magazynową i logistyczną. Niedawno na Węgrzech uruchomiliśmy centrum
logistyczne, które jest naszym czwartym w Europie Centralnej
i Wschodniej. Daje nam to sporą przewagę nad innymi dystrybutorami.

CRN Wracając do wyceny
ABC Daty. Teraz przyszedł Brexit i nawet porównania z WIG20 nie
pomogą w zbudowaniu pozytywnej atmosfery…

Ilona Weiss Wszystkim,
którym udzieliły się negatywne emocje związane z brytyjskim wynikiem
referendum, zalecałabym więcej spokoju. Naprawdę nie mam 100 proc.
przekonania, że Brexitu dojdzie. Owszem, opowiedziała się za tym większość
Brytyjczyków. Ale na razie nie widać na Wyspach osoby, która byłaby chętna do
uruchomienia oficjalnej procedury wyjścia z UE. Wracając do sposobów
wyceny. Są dwa podejścia. Jedno to wycena giełdowa, gdzie często nie mamy
wpływu na sytuację i decyzje inwestorów. Natomiast faktyczna wycena ABC
Daty to siedmiokrotna wartość EBIDTA minus dług. W ten sposób uzyskujemy
fundamentalną, można powiedzieć realną, obiektywną wartość spółki. To właśnie
dlatego cena wykupu spółek notowanych na światowych giełdach jest średnio
20 proc. wyższa niż ich wartość wynikająca z cen akcji.

CRN Wspomniała pani
o magazynie na Węgrzech. Czy skala tamtejszego biznesu ABC Daty uzasadnia
jego otwarcie?

Ilona Weiss Jak
najbardziej. Uruchomienie magazynu na Węgrzech było konsekwencją dynamicznego
rozwoju, o czym już powiedziałam. Teraz celem jest zwiększenie naszego
dotychczasowego potencjału. Na Węgrzech podpisujemy kontrakt z Huawei.
W niedługim czasie powinniśmy zacieśnić współpracę z dwoma kolejnymi
producentami. Tym samym umocnimy swoją pozycję w kanale dystrybucyjnym.
Magazyn ten daje nam także dodatkowy atut w przypadku rozwijania eksportu
na rynki bałkańskie. Trzeci argument wiąże się z niepewną sytuacją
w Europie i na świecie. Istnieje przecież ryzyko, że nastąpi powrót
do stanu sprzed wprowadzenia strefy Schengen. Wtedy przepływ towarów pomiędzy
państwami się wydłuży. Ale magazyny na Węgrzech, w Rumunii i Polsce
dają nam pewność, że w niemal całym regionie środkowo-wschodniej
i południowej Europy nasze produkty będą przechodzić co najwyżej przez
jedną granicę.

CRN Podczas gdy inni
polscy broadlinerzy budują magazyny, wy stawiacie na wynajem. Dlaczego?

Ilona Weiss Powód
jest prozaiczny. Chcemy być bardziej elastyczni w reagowaniu na bieżące
wydarzenia w Europie. W tym kontekście bardzo ważnym czynnikiem są
koszty CAPEX, których nie chcemy ponosić, działając w niskomarżowym
biznesie. Budowanie po prostu się nie opłaca.

CRN Obecnie ABC Data
generuje za granicą trochę mniej niż połowę obrotów grupy, ale ten odsetek ma
się wyraźnie zwiększyć. Z myślą o tym budujecie regionalną strukturę
zarządzania, która – w waszym żargonie korporacyjnym – „zajmie
się jednolitą polityką kliencką i strategią wobec producentów
w ujęciu skonsolidowanym”. Jak to rozumieć?

Ilona Weiss To,
że generujemy za granicą „trochę mniej niż połowę obrotów grupy”, jest dużym
osiągnięciem. Przecież ABC Data rozpoczęła działalność na większości
rynków w Europie Centralnej i Wschodniej zaledwie kilka lat temu!
Mimo to już dziś zajmujemy tam pozycje w pierwszej trójce lub piątce.
I dalej rośniemy, prowadząc w tym celu szereg działań. Przytoczę
kilka przykładów. Uruchamiany przez nas zespół zakupowo-sprzedażowy oraz
logistyczny zajmuje się planowaniem, optymalizacją i organizacją pracy na
poziomie już nie tylko lokalnym, ale też całego regionu. Do tego powołaliśmy
w firmie komórkę odpowiadającą za wszystkie kraje, w których
bezpośrednio działamy. Do jej obowiązków należy m.in. ustalanie warunków
współpracy z producentami na poziomie regionalnym przy uwzględnieniu
czynników zmiennych, w tym specyfiki każdego lokalnego rynku, uwarunkowań
prawnych, sytuacji gospodarczej. Dzięki temu możemy rzeczywiście myśleć
i działać nie tyle lokalnie, co regionalnie. Dzieje się to
z korzyścią dla producentów, jak również resellerów. Przykładem są już
rozwiązania Lenovo.

CRN Niedawno była pani
uczestnikiem spotkań biznesowych podczas wizyty prezydenta Xi Jinpinga
w Polsce, związanej z tworzeniem Nowego Jedwabnego Szlaku. Jaki ma
w tym interes ABC Data?

Ilona Weiss Przede
wszystkim mówimy o wydarzeniu epokowym. Nowy Jedwabny Szlak ma przebiegać
przez obszar zamieszkany przez 4,5 mld ludzi i generować połowę
światowego PKB. Chińczycy mają gigantyczną nadprodukcję, a jednocześnie
spada im popyt wewnętrzny. Muszą sobie zatem z tym poradzić
i długofalowo myślą o rozwiązaniu tego problemu.

CRN Czy zamierzacie
eksportować do Chin, co planuje robić chociażby Action?

Ilona Weiss W
przypadku Chin nie mamy dziś takich planów, choć faktem jest, że oprócz
prowadzenia bezpośredniej działalności w Europie Centralnej
i Wschodniej sprzedajemy też produkty do wielu innych państw. Przy czym
uważnie obserwujemy, jakie są trendy na świecie, żeby reagować z odpowiednim
wyprzedzeniem.

CRN Ale jak konkretnie
gigantyczne chińskie przedsięwzięcie może wpłynąć na interesy ABC Daty?

Ilona Weiss
Reguły gry zmieni chociażby planowany szlak kolejowy, którym powstałe
w Chinach produkty dojadą dużo szybciej niż drogą morską. To może wpłynąć
nie tylko na tempo rotacji, ale też na ceny. Dlatego musimy wiedzieć, kiedy
przepiąć łańcuch logistyczny z jednego modelu na drugi. Poza tym podczas
niedawnej wizyty prezydenta Xi Jinpinga zostały podpisane porozumienia pomiędzy
polskimi a chińskimi bankami, co oznacza dostęp do ogromnego kapitału. Dla
mnie, jako finansisty, jest bardzo ważne, żeby wiedzieć, w jaki sposób
strumień pieniędzy porusza się po światowych rynkach.

CRN Czy nasza branża może
na tym skorzystać?

Ilona Weiss Można
sobie na przykład wyobrazić, że dzięki temu wyraźnie zwiększy się pula
dostępnych środków finansowych w ramach różnych rządowych programów. Na
czym być może skorzysta nasza branża, a więc także ABC Data, jako
ważne ogniwo w europejskim łańcuchu dostaw. Musimy jednak być cierpliwi.
Tak duże projekty jak nowy Jedwabny Szlak potrzebują relatywnie więcej czasu,
więc pierwsze efekty zobaczymy zapewne dopiero za kilka lat.

CRN Rozmawiamy na
początku lipca, więc jeszcze zapytam: gdzie spędzi pani urlop?

Ilona Weiss Tak
się składa, że w Chinach. Wraz z rodziną przejedziemy przez cały ten kraj
od północy do południa, z metą w Hongkongu. Chcę, żeby moje dzieci
dobrze rozumiały kulturę państwa, które coraz bardziej zyskuje na znaczeniu.

Artykuł Przeszliśmy na tryb regionalny pochodzi z serwisu CRN.

Marcin Olszewski Nie
ma mowy o sprzedaży działu PC. Nowa spółka jest w 100 proc.
własnością Fujitsu. Przesunięcie jednego z biznesów do osobnej organizacji
to nic nadzwyczajnego. Takie operacje w przeszłości przeprowadzaliśmy już
wielokrotnie. To są zupełnie naturalne zmiany wewnątrz korporacji.

CRN Po co w takim razie przeprowadzono reorganizację?

Marcin Olszewski Celem
jest usprawnienie zarządzania i przyspieszenie podejmowania decyzji.
Ponieważ obecnie zmiany na rynku następują w większym tempie niż jeszcze
kilka lat temu, stworzenie mniejszej organizacji jest jak najbardziej na
czasie.

CRN Jednak pojawiły się spekulacje, że następnym krokiem
może być sprzedaż biznesu PC lub wejście w joint venture z innym
producentem. Ponadto analitycy wymieniają Fujitsu wśród firm, które
w ciągu najbliższych dwóch lat mogą zrezygnować z komputerów.

Marcin
Olszewski Nic mi nie wiadomo
o planach rezygnacji. Posiadanie w portfolio komputerów
i tabletów wpisuje się w naszą strategię, która polega na oferowaniu
przedsiębiorstwom kompleksowych rozwiązań. Komputery są ich elementem, bo takie
są oczekiwania klientów. Mając desktopy czy notebooki w portfolio, my
i nasi partnerzy jesteśmy w stanie lepiej zaspokajać potrzeby
użytkowników.

CRN Czy podział nastąpi także w Polsce? A jeśli
tak, co będzie oznaczać dla waszych partnerów?

Marcin
Olszewski Na naszym rynku nie
nastąpi wydzielenie spółki komputerowej. Fujitsu Polska nadal reprezentuje całe
portfolio Fujitsu. Nie przewidujemy żadnych zmian strukturalnych ani
personalnych w związku z reorganizacją na poziomie globalnym.
Biznesem PC będą u nas zarządzać te same osoby co dotychczas. Nie
planujemy redukcji w tym obszarze, bardziej prawdopodobne jest
powiększenie załogi, bo nasze zespoły, jak i cała organizacja doskonale
sobie radzą na rynku – w kanale sprzedaży w ciągu roku
odnotowaliśmy dwucyfrowy wzrost. Chciałbym podkreślić, że dla naszych partnerów
w Polsce również nic się nie zmienia. Zasady współpracy pozostają te same
jak dotychczas. Nie planujemy większych zmian w programach partnerskich
w bieżącym roku, bo naszym zdaniem dobrze działają.

CRN Jaka będzie zatem strategia Fujitsu na rynku PC?

Marcin Olszewski Kładziemy nacisk na jakość produktów, bo to jest kluczowe dla klientów
biznesowych. Nie mamy ambicji zwiększania sprzedaży za wszelką cenę. Jesteśmy
natomiast w czołówce, jeśli chodzi o bezawaryjność. To zresztą
dotyczy pozostałych produktów. Oprócz tego, tak jak wspomniałem, komputery są
oferowane jako część rozwiązań dla przedsiębiorstw, a nie wyłącznie jako
samodzielne produkty.

CRN Jednak biznes sprzętowy przynosi obecnie najniższe
profity i wiele korporacji ogranicza zaangażowanie na rynku urządzeń,
stawiając na usługi oraz oprogramowanie. Czy Fujitsu również zmierza w tym
kierunku? Niedawno szefem firmy w regionie DACH został menedżer, który
przeszedł z firmy specjalizującej się w usługach ITC.

Marcin Olszewski Od
dawna jesteśmy firmą specjalizującą się w usługach i rzeczywiście ich
znaczenie na rynku rośnie. Ten trend najlepiej widać w segmencie
publicznym w Wielkiej Brytanii, gdzie outsourcing usług jest czymś
naturalnym. Polski rynek dojrzewa do tego etapu, ale wciąż więcej jest
wewnętrznych działów IT. Z pewnością jednak będzie zmierzać
w kierunku modelu brytyjskiego, a więc widać potencjał wzrostu
znaczenia usług. Klienci już teraz pytają głównie o kompleksowe
rozwiązania, czyli usługi powiązane z urządzeniami. Maleje zaś
zainteresowanie samym sprzętem i projektami obejmującymi jeden rodzaj
produktów.

CRN Wasi partnerzy
powinni więc przygotowywać się do oferowania kompleksowych rozwiązań.
W jaki sposób?

Marcin
Olszewski Dla integratorów będzie
ważna przede wszystkim specjalizacja i związana z nią wiedza oraz
kompetencje. Będą one kluczowe, aby w przyszłości oferować rozwiązania na
potrzeby jakiejś konkretnej branży. Integratorzy muszą dobrze rozumieć biznes
klienta, dlatego inwestujemy w kompetencje partnerów. W ciągu
ostatnich kilku lat dwukrotnie powiększył się nasz dział wsparcia sprzedaży.
Zmieniliśmy w istotny sposób podejście do współpracy. Jeszcze 5–6 lat temu
dział presales koncentrował się na doradztwie w zakresie infrastruktury.
Dziś skupia się na wspomaganiu partnera w tworzeniu pełnej architektury
rozwiązań, bo takie jest zapotrzebowanie rynku. Zachęcamy także dystrybutorów
do budowania kompetencji w tym zakresie.

CRN Jakich specjalizacji oczekujecie od partnerów?

Marcin Olszewski
Chcemy osiągnąć efekt synergii z partnerami, którzy oferują więcej niż my.
Zależy nam przede wszystkim na współpracy z firmami, które tworzą własne
rozwiązania aplikacyjne, zwłaszcza specjalistyczne dla różnych branż.
Przykładowo systemy wspomagające sprzedaż w placówkach handlowych albo
analizę Big Data. Fujitsu nie jest skoncentrowane na produkcji aplikacji,
a nawet jeśli mamy własne oprogramowanie (dajmy na to dla handlu), to nie
znaczy, że jest ono dostosowane do rynku polskiego. W lokalnych realiach
często tańsze i lepsze są rozwiązania rodzimych firm. Nie zamierzamy
z nimi konkurować, zamiast tego nastawiamy się na współpracę
w przygotowaniu rozwiązań dla większej grupy klientów, ponieważ umożliwia
to obniżenie kosztów.

CRN Na jakich obszarach, poza wspomnianym handlem i Big
Data, zamierzacie skoncentrować się współpracując z polskimi partnerami?

Marcin Olszewski Do
głównych obszarów zainteresowania należy rynek publiczny, który ma duży udział
w naszym biznesie, zresztą jak w każdej korporacji. Kolejne to rynek
telekomunikacyjny, bankowy oraz medyczny. W tych sektorach działają już
wyspecjalizowani integratorzy i widzimy duży potencjał do współpracy
z nimi. Sami też mamy spore kompetencje – na świecie wdrożyliśmy
wiele projektów wspomagających sektor medyczny. W tym przypadku boom jest
dopiero przed nami. Wprawdzie rynek ten jest zdominowany przez zamówienia
publiczne, ale nowe regulacje prawne mogą przyspieszyć rozwój sektora
prywatnego. Chodzi np. o zmiany w zakresie przechowywania danych
osobowych, co ma wpływ na usługi data center.

CRN Wielu producentów i integratorów nastawia się także
na segment bezpieczeństwa…

Marcin Olszewski To
obszar kluczowy również dla nas i naszych partnerów. Zwłaszcza
specjalizacje powiązane z biometrią, jak rozpoznawanie dłoni i głosu,
będą zyskiwać na znaczeniu. Wprowadzamy rozwiązania kontrolujące wstęp osób na
określony obszar, np. na potrzeby stadionów czy zakładów zamkniętych.
Z kolei banki zaczynają wdrażać podpisy biometryczne, które można stosować
w domu. Oczywiście także backup jest ważny dla firm. To, co nas wyróżnia,
to kompleksowe podejście. Nie skupiamy się na ofercie dostawy storage’u
określonego typu. Ważniejsze jest rozwiązanie jakiegoś problemu klienta dzięki
naszej ofercie. Usługi świadczone wokół infrastruktury, a tutaj w grę
wchodzą m.in. jej zabezpieczenia, to naturalny kierunek rozwoju dla Fujitsu
w Polsce.

CRN Tworzycie nową platformę rozwiązań chmurowych MetaArc.
Fujitsu powalczy o większy udział w rynku usług cloud?

Marcin
Olszewski Centra danych
i rozwój aplikacji, które wspomagają naszą ofertę infrastrukturalną, to
jest nasz core biznes – w przyszłości nadal będzie kluczowy dla
Fujitsu. Chmura to jest kolejny krok w rozwoju naszej firmy. Piętnaście
czy dziesięć lat temu byliśmy w Polsce postrzegani jako producent
komputerów. Kilka lat lat temu – jako producent infrastruktury, czyli np.
serwerów i pamięci masowych. Dziś jesteśmy firmą skoncentrowaną na
rozwiązaniach, która jest w stanie zaoferować usługi i wspomagające
je aplikacje, także we współpracy z partnerami. To ewolucja
w konkretnym kierunku, a MetaArc jest na tej drodze kamieniem
milowym.

Artykuł Nie wychodzimy z rynku pecetów pochodzi z serwisu CRN.

W składzie zarządu Hicronu znaleźli się: Michał Guzek, który będzie kierował organizacją jako CEO, odpowiedzialny za sprzedaż, Sławomir Dąbek – dyrektor operacyjny, kierujący działem realizacji usług, a także Katarzyna Sokalska – dyrektor finansowy, zarządzająca działem finansów i wsparcia.

Celem wdrożenia nowej strategii według spółki jest przede wszystkim wsparcie budowy silnej marki firmy w kraju i za granicą. Obecny zarząd sprawuje pieczę nad kluczowymi obszarami, dotychczasowi partnerzy utrzymują nadzór właścicielski, zaś nowo powołani menedżerowie transformacji zyskują daleko idącą autonomię przy realizacji celów i strategii firmy. Strategia zakłada koncentrację zarówno w obszarze sprzedaży, rynków, jak i portfolio produktów i usług. 

Jak wyjaśnia spółka, wdrożenie strategii jest wynikiem szybkiego rozwoju firmy, wzrostu zatrudnienia oraz potrzeby elastycznego reagowania na rynkowe trendy.

Artykuł Hicron: nowy zarząd i strategia pochodzi z serwisu CRN.

Spółka poinformowała, że inwestuje w innowacje, umożliwiające wzajemną komunikację między produktami firmy i systemami w ramach Internetu rzeczy. Rozwiązania Schneidera znajdują zastosowanie w takich branżach i sektorach jak budownictwo mieszkaniowe, centra danych, sieci informatyczne, energetyka i infrastruktura oraz przemysł.

Według Schneidera technologie IoT mają fundamentalne znaczenie w takich segmentach rynku jak gospodarka wodna, przemysł gazowniczy i naftowy, centra przetwarzania danych, górnictwo, usługi komunalne, służba zdrowia, przemysł spożywczy i inteligentne miasta.

Przedstawiciele Schneider Electric weszli do komitetu zarządzającego Industrial Internet Consortium (IIC), która ma wspierać wdrażanie systemów IoT. Do organizacji należą takie firmy jak AT&T, Cisco, General Electric, IBM i Intel. Pracują nad rekomendacjami dotyczącymi specyfikacji dla przemysłu, które przyspieszą proces wdrażania rozwiązań Internetu rzeczy w tej branży.
 
Schneider Electric rozpoczął współpracę z konsorcjum badawczym Hong Kong University of Science and Technology oraz MIT (Massachusetts Institute of Technology), która ma na celu rozwój i wdrażanie rozwiązań opartych na IoT.

Artykuł Nowa strategia Schneider Electric: przede wszystkim IoT pochodzi z serwisu CRN.

Ochronę, wykrywanie, naprawę i centralne zarządzanie połączono w czasie rzeczywistym w ramach elastycznego obiegu informacji (tzw. cyklu obrony przed zagrożeniami). Pomysł jest taki, że system bezpieczeństwa przyjmuje formę powtarzalnego cyklu, który nieustannie się doskonali. Taki model ma umożliwić firmom skuteczniejsze blokowanie zagrożeń i rozpoznawania ataków, a także pozwolić na szybszą naprawę szkód i poprawę ochrony.

– Przy gwałtownie zwiększającym się zasięgu ataków i niewystarczającym personelu wykwalifikowanych fachowców, należy skupić się na aspektach widoczności zagrożeń, uproszczonym zarządzaniu i funkcjach, które pozwolą przeciwdziałać atakom szybciej, skuteczniej i z wykorzystaniem niewielu zasobów – wyjaśnia Chris Young, wiceprezes i dyrektor generalny Intel Security.

W ramach ogłoszonej strategii Intel Security wprowadził nowe rozwiązania, które będą podstawą dla przyszłych produktów. Jest to platforma usług dla ochrony punktów końcowych McAfee Endpoint Security 10.X i McAfee Active Response – rozwiązanie do wykrywania i reagowania na zagrożenia w systemach końcowych. Oba mogą być zarządzane z centralnej platformy zarządzania Intel Security. Firma zapewnia obecnie wsparcie dla standardów Structured Threat Integration Expression (STIX) oraz Trusted Automated eXchange of Indicator Information (TAXII), umożliwiających lepsze wykrywanie zagrożeń, poprzez udostępnianie informacji o nich.

Artykuł Nowa strategia Intel Security pochodzi z serwisu CRN.

Radosław Miszkiel Utworzenie
marki Samsung Business wyraźnie pokazuje, w jakim kierunku zmierza firma.
Partnerzy to nieodłączna część realizacji globalnej strategii, która zakłada,
że około 2020 r. sprzedaż w segmencie B2B będzie generować połowę
przychodów korporacji. W Polsce zapewne proporcje będą podobne, a być
może nawet lokalny dział enterprise rozwinie się bardziej, bo zauważamy dużą
otwartość na innowacje. Polskie przedsiębiorstwa szybciej adaptują nowości niż
te działające na dojrzałych rynkach.

CRN Z tym że dla
przeciętnego klienta Samsung to producent domowej elektroniki użytkowej. Czy
tak silne skojarzenia z rynkiem konsumenckim nie będą przeszkodą
w rozwoju działki enterprise?

Radosław
Miszkiel Właśnie po to
powołaliśmy Samsung Business, aby przeciętny przedsiębiorca wiedział, że mamy
rozwiązania B2B. Ten ruch uporządkował ofertę. Wskazujemy klientom
i partnerom obszar, z którego mogą wybierać rozwiązania dla różnych
branż. Poza tym za utworzeniem marki idzie cała strategia komunikacji
i współpracy z integratorami.

CRN Były już takie firmy, które deklarowały współpracę
z partnerami, po czym okazywało się, że pomoc nie była na takim poziomie,
jakiej oni oczekiwali. Jak wiadomo, obsługa klientów biznesowych znacząco różni
się od działań w segmencie użytkowników domowych. Czy jesteście gotowi na
Samsung Business?

Radosław Miszkiel Organizacyjnie jesteśmy gotowi. W ciągu roku
zatrudnienie w dziale enterprise wzrosło dwukrotnie, do około 100 osób.
Poza tym mniejsi partnerzy mogą liczyć na wsparcie u dystrybutorów, którzy
mają wystarczające kompetencje, bo bardzo dobrze znają nasze produkty.
W ten sposób stworzyliśmy warunki, aby każdy reseller, niezależnie od
wielkości, otrzymał szybką, fachową odpowiedź na każde pytanie. Doskonale
wiemy, że takie relacje mają fundamentalne znaczenie dla budowy kanału B2B.

CRN Wsparcie to jedno,
a wiedza to drugie. Na co mogą liczyć integratorzy?

Radosław Miszkiel
Uruchomiliśmy specjalistyczne szkolenia dla
partnerów. Ponadto rok temu, z myślą o nowej strategii, ogłosiliśmy
kolejną edycję programu partnerskiego. Zapewnia możliwość poszerzenia
kompetencji i uzyskanie benefitów w trzech segmentach rynku
enterprise: produkty mobilne, Smart Signage oraz systemy druku. Warto dodać, że
na wsparcie integratorów oferujących produkty Samsung Business przeznaczyliśmy
40 proc. budżetu marketingowego tej marki.

CRN A jakie
konkretnie korzyści będą mieć partnerzy ze współpracy z wami? Czy rabaty,
które może uzyskać integrator współpracujący z Samsung Business, są
większe niż na rynku konsumenckim?

Radosław Miszkiel Wsparcie
polega nie tylko na rabatach, choć oczywiście ich udzielamy i są one
wyższe niż w przypadku sprzedaży konsumenckiej. Jednak to nie bonusy
decydują o wartości Samsung Business. Istota naszego wsparcia polega na
tym, że skupiamy się przede wszystkim na potrzebach klienta biznesowego. Po
pierwsze duży nacisk kładziemy na marketing. Właśnie po to przeznaczyliśmy tak
dużą część budżetu marketingowego na potrzeby partnerów, aby ci mogli
zaprezentować swoją ofertę klientom. Ta pomoc z kolei jest związana
z pewnymi wymaganiami. Zasada jest prosta: im większe kompetencje ma
integrator, tym szerszy jest zakres wsparcia.

CRN Czego dział
enterprise szczególnie oczekuje od swoich partnerów?

Radosław Miszkiel Zachęcamy
integratorów, aby skoncentrowali się na problemach i potrzebach klientów,
zanim zaoferują produkt czy rozwiązanie. Wiemy z praktyki, że to znacznie
skuteczniejsza strategia. Po pierwsze mamy wtedy możliwość rozmawiania
z decydentami biznesowymi. Po drugie rozwiązanie, które oferujemy,
odpowiada realnym potrzebom klienta. Nie wystarczy opowiedzieć biznesmenowi, że
mamy do sprzedania tablet w świetnej cenie i wyliczyć zalety
urządzenia. To już nie działa. Trzeba znać potrzeby przedsiębiorcy i umieć
go przekonać, że określony produkt pomoże mu rozwinąć biznes. Pracujemy
z partnerami w taki sposób, aby pogłębiali wiedzę na temat
konkretnych branż i ich potrzeb, np. handlu czy transportu. Przy czym
nasze rozwiązania są przeznaczone dla branż, ale integrator rozmowę o nich
musi zacząć od problemów konkretnej firmy. Na to zwracamy dużą uwagę.
Przykładowo we „Wzmacniaczu dla firm” – serwisie szkoleniowym dla klientów
MŚP – na początku nie pojawia się żaden produkt. Najpierw jest mowa
o określonej sytuacji biznesowej, a potem produkcie, który stanowi
odpowiedź na potrzebę. Warto przy tym odwoływać się do argumentów związanych ze
zwrotem z inwestycji, bo to przemawia do przedsiębiorców bardziej niż
wyjaśnianie, jak coś działa.

CRN Czy koncentracja na
przedsiębiorstwach oznacza, że będziecie wycofywać się z rynku
konsumenckiego? To byłoby ryzykowne, bo właśnie na produktach konsumenckich
w dużym stopniu opiera się oferta Samsung Business.

Radosław
Miszkiel Nie wycofujemy się, tylko
poszerzamy działalność. Zaletą Samsunga jest to, że szybko reaguje na trendy,
sporo inwestuje w R&D i ma bardzo szerokie portfolio produktów.
Ponadto możemy liczyć na wsparcie różnych spółek z grupy Samsunga, czerpać
z tych zasobów i szybko adaptować rozmaite rozwiązania. Przykładowo
oprogramowanie do pomiaru ruchu w systemach Digital Signage zostało
stworzone w oparciu o doświadczenia naszych zewnętrznych
specjalistycznych spółek. Inny przykład: Samsung ma w Korei sieć szpitali,
co pozwala nam szybko rozwijać ofertę dla sektora medycznego. Na pewno więc nie
zabraknie produktów na potrzeby B2B. Obecnie przygotowujemy nowe projekty
na bazie tabletów i inteligentnych zegarków.

CRN Jakie są kryteria wyboru
nowych produktów B2B?

Radosław Miszkiel
Przygotowanie do wprowadzenia nowych
rozwiązań zaczynamy od oceny korzyści, jakie mogą odnieść integratorzy. Partner
musi wiedzieć, co chcemy z nim osiągnąć i co on z tego będzie
miał. Ponadto zwracamy uwagę na to, by nowa linia produktowa nie miała
bezpośredniej konkurencji, czyli była czymś innowacyjnym.

CRN W segmencie B2B
chcecie rozwijać się, w dużej mierze bazując na rozwiązaniach mobilnych.
Tymczasem boom na nie mija, a dynamika wzrostu sprzedaży spada. Czy taka
strategia ma szanse powodzenia?

Radosław Miszkiel Owszem, widać spowolnienie na rynku konsumenckich
smartfonów i tabletów, ale to nadal bardzo duży, dochodowy biznes.
Z kolei w segmencie B2B krzywa jest rosnąca. Dostrzegamy tutaj bardzo
duży potencjał, bo wciąż wiele firm nie wie, jak można wykorzystywać mobilność
w biznesie. Nasza praca polega na tym, by znaleźć te możliwości.
W tym celu przeprowadziliśmy badania, które miały odpowiedzieć na pytanie,
w jaki sposób można wykorzystać tablety w biznesie. Jeśli na
podstawie takich informacji zaspokoimy potrzeby firm, uda nam się utrzymać
wspomniany wyżej trend wzrostowy.

CRN Jakie nowe produkty
działu B2B wkrótce pojawią się w Polsce?

Radosław Miszkiel Będą to rozwiązania sieciowe. Staną się platformą
integracji i komunikacji urządzeń. Na przykład punkty dostępowe będą
odczytywać dane z czujników. Przy czym wszystko będzie działać
bezprzewodowo. Szacujemy, że w przypadku rozwiązań IoT integracja będzie
generować około 40 proc. przychodów z tego biznesu.

CRN Internet
rzeczy to docelowo kluczowy kierunek rozwoju waszej oferty?

Radosław Miszkiel Kluczowa jest integracja produktów. Cały nasz
dział oprogramowania pracuje nad tym, jak wygenerować wartość dodaną, łącząc
różne urządzenia. Tworzymy ekosystem, w którym różne produkty, nie tylko
marki Samsung, będą ze sobą powiązane. Oferując rozwiązania Samsung Business,
nie chcemy wypierać produktów innych firm, lecz je integrować, bo tego oczekują
klienci. Przygotowaliśmy ekosystem – Smart Binding – integrujący
rozmaite rozwiązania. Uruchomiliśmy też otwartą platformę IoT o nazwie
Artik, obejmującą zarówno moduły, jak i oprogramowanie. Idea jest taka, że
nie idziemy z końcowym produktem do klienta, lecz dostarczamy partnerom
skalowalną platformę do tworzenia rozwiązań i usług, a oni dopasowują
je do konkretnego odbiorcy.

CRN Jakie są inne
priorytety?

Radosław Miszkiel
Rozwiązania umożliwiające zabezpieczanie
urządzeń mobilnych i zarządzanie nimi przy użyciu platformy Samsung KNOX.
Ten rynek ma ogromny potencjał, bo wiele firm wciąż nie ma świadomości, że dane
trzeba zabezpieczać, a ich ilość i wartość bardzo szybko rośnie.

CRN Rozwiązania Samsung Business są adresowane do
różnych branż. Która z nich ma największy potencjał rozwoju? Gdzie jest
najwięcej klientów i największe zyski?

Radosław Miszkiel Szczegółową
wiedzą na ten temat podzielimy się z partnerami jeszcze w tym roku.
Pokażemy im, jakie są możliwości, a im pozostawimy decyzję. Duże
i rosnące branże to na pewno handel, bankowość, transport, edukacja,
HoReCa. Widzimy też duży potencjał w konkretnych grupach produktowych, jak
systemy komunikacji wizualnej.

CRN Sprzedawanie
produktów dla przedsiębiorstw wymaga od dystrybutorów sporej wiedzy, czyli
wartości dodanej. Czy to znaczy, że kanał dystrybucyjny Samsunga zmieni swoje
oblicze? Czy traficie do oferty VAD-ów?

Radosław Miszkiel Nie
wykluczamy w przyszłości rozszerzenia współpracy z VAD-ami. Obecnie
współpracujemy z dystrybutorami, którzy naszym zdaniem mają największy
potencjał, aby obsługiwać kanał partnerski i wystarczające kompetencje,
aby zapewnić odpowiednie wsparcie integratorom.

Artykuł Biznes z Samsung Business pochodzi z serwisu CRN.

– pozycja w regionie CEE (rozwój na rynkach zagranicznych, rozwój eksportu)
– e-commerce (koncentracja na usługach w tym obszarze, nowe projekty powinny poszerzyć bazę dostawców i odbiorców)
– mobile i telco (w tym wprowadzenie na europejski rynek nowych marek smartfonów, nowe projekty realizowane wspólnie z operatorami, rozwiązania 'smart’, np. dla inteligentnego domu)
– Value+ (budowanie kompetencji i usług w dystrybucji VAD, a także rozwój usług logistycznych)
– przejęcia i akwizycje

Zgodnie z przyjętą strategią w Polsce udział ABC Daty w rynku dystrybucji IT ma zwiększyć się z 21,5 proc. w br. do 25 proc. w 2018 r., a w regonie CEE – z 6,1 proc. do 10 proc. Liczba resellerów w Polsce ma wzrosnąć z 8 tys. do 10,5 tys. Będą rozwijane nowe działy (Value+, Telco, RTV i AGD).

Jak podkreśliła prezes llona Weiss, firma dystrybucyjna jest przede wszystkim firmą usługową, w związku z tym strategia ma umocnić ABC Datę w tym obszarze. Realizację strategii mają umożliwić przewagi konkurencyjne, wśród nich wymieniono m.in. najlepsze – jak przekonuje ABC Data – parametry logistyczne, najszybsze w branży dostawy w regionie CEE (24 -48 godz.), szerokie portfolio producentów (ok. 300), platforma InterLink (obsługuje ponad 85 proc. zamówień), silna pozycja w regionie CEE i silna pozycja finansowa. Do finansowania  klientów i vendorów ABC Data ma do dyspozycji 1,5 mld zł.

Grupa zakłada zrównoważony wzrost zarówno organiczny, jak i poprzez akwizycje. Jeśli chodzi o przejęcia, to w kręgu zainteresowania są głównie rynki w regionie. Na razie firma nie ujawnia szczegółów. Podano natomiast możliwe kierunki dalszej ekspansji geograficznej w modelu eksportowym. ABC Data rozważa wejście do Słowenii, Chorwacji i Bułgarii.

W Polsce ABC Data chce osiągnąć pozycję numer 1 w dystrybucji IT (obecnie jest numerem 3). Przewiduje także szybki rozwój w Rumunii (pozycja nr 2 za 3 lata, obecnie nr 14) i wszystkich krajach, w których działa (spółka zamierza osiągnąć miejsce co najmniej w pierwszej piątce dystrybutorów IT na tych rynkach w 2018 r.).

Więcej informacji o strategii ABC Daty na najbliższe lata zamieścimy w CRN nr 8/2015.

Artykuł ABC Data będzie warta miliard złotych pochodzi z serwisu CRN.

Jonas
Elmgren Absolutnie nie, chociaż wiele się zmieniło od ostatniego
roku, kiedy to odeszliśmy od poprzedniej strategii i zaczęliśmy
organizować naszą działalność w Polsce w inny sposób. Ostatecznie
chcemy być ważnym graczem na polskim rynku, więc nadal tutaj inwestujemy.

CRN Na czym polegała słabość dotychczasowej strategii?

Jonas
Elmgren W ostatnich latach podjęliśmy kilka niemądrych decyzji,
w tym również tych dotyczących spraw personalnych. Jedną z rozsądnych
decyzji było natomiast nieangażowanie się w działalność eksportową
z Polski. Skupiliśmy się tylko na naszych kontraktowych dostawcach
w ramach głównej działalności broadline’owej, a także w Azlanie
i Datechu. To nam procentuje obecnie, gdy HP dokonuje głębokiej
restrukturyzacji swojego kanału dystrybucyjnego, zaś Tech Data pozostaje
w zdecydowanie ograniczonym gronie dystrybutorów tego producenta.

CRN Polscy broadlinerzy
twierdzą, że jeśli chodzi o działania eksportowe, to nie mają się czego
obawiać…

Jonas Elmgren Nie mnie to oceniać, czego
należy się bać, a czego nie. Mogę tylko powiedzieć, że Tech Data sprzedaje
i wysyła produkty w imieniu vendorów, dotrzymując uzgodnionych
z nimi warunków zawartych w kontraktach dystrybucyjnych.

CRN Rynek unijny działa
na zasadach swobodnego przepływu towarów…

Jonas
Elmgren Oczywiście w Unii Europejskiej istnieje strefa wolnego
handlu, ale Tech Data działa w Polsce, służąc polskim resellerom.

CRN Ale gra zgodnie ze
wszystkimi procedurami nie pomaga wam sprzedawać, więc może nie macie racji?
Oczywiście z czysto biznesowego punktu widzenia.

Jonas
Elmgren Zawsze robimy, co w naszej mocy, żeby nie stracić ani
nie pogorszyć relacji z kluczowymi dostawcami, takimi jak np. HP. Jesteśmy
przekonani, że taka bezkompromisowa postawa przyniesie nam oraz naszym
partnerom, dostawcom i klientom wymierne korzyści biznesowe.

CRN Na razie Tech Data ma
jedynie około 10 proc. polskiego rynku i jedno HP wiosny nie czyni…

Jonas
Elmgren To prawda, że nasz udział w rynku obecnie nie jest
imponujący, ale proszę wziąć pod uwagę fakt, że w polskim portfolio firmy nie
mamy kilku marek lub kategorii produktów, takich jak smartfony, które
sprzedawane są w bardzo dużych ilościach, na przykład Apple. W naszym
portfolio znajdują się jednak produkty ponad 100 dostawców, np. Cisco,
Microsoft i Lenovo, w przypadku których nasz udział w rynku
oscyluje wokół 20 proc., co może nie do końca zaspokaja aspiracje
polskiego zespołu, ale nie jest też rozczarowujące.

CRN Jakie są wasze
najbliższe plany sprzedażowe i jak zamierzacie je zrealizować?

Jonas
Elmgren Na koniec 2016 r. podwoimy przychody w Polsce.
Jest to bardzo ambitny plan, ale startujemy ze stosunkowo niskiego poziomu.
W tym celu ciągle inwestujemy, aby zwiększyć zasoby sprzedażowe.
Jednocześnie pogłębiamy relacje z obecnymi dostawcami, starając się
jednocześnie poszerzyć portfolio o kolejne marki i produkty,
w tym również o te z nowych segmentów rynku, na których dotąd
nas nie było. Nadzorujemy i ciągle poprawiamy wszystkie procesy, aby
lepiej obsługiwać i skuteczniej spełniać wymagania klientów
z sektorów, w których jesteś-
my od lat, a więc MSP, VAR, operatorzy telekomunikacyjni…

CRN Jak wygląda kwestia
wspomnianej budowy zasobów sprzedażowych?

Jonas
Elmgren Odbudowujemy nasz zespół wraz z Andrzejem Sobolem,
dobrze znanym, wieloletnim managerem współtworzącym polską dystrybucję IT.
Przyjeżdżam do Polski co tydzień lub dwa i jestem osobiście bardzo
zaangażowany w proces odbudowy oddziału polskiego. Zapewniam, że Andrzej
Sobol, który sam wie naprawdę dużo o branży IT, otrzymuje pełne wsparcie
ode mnie oraz od europejskiej centrali.

CRN Na razie Azlan, jeśli
chodzi o zespół, wydaje się być w lekkiej rozsypce…

Jonas
Elmgren Nie podobał nam się dotychczasowy sposób prowadzenia tego
biznesu. Obecnie bardzo blisko współpracujemy z kluczowymi dostawcami,
takimi jak HP, IBM i Cisco, oraz przede wszystkim z naszą centralą.
Głównie po to, aby odtworzyć model rynkowy, który sprawił, że Azlan jest
największym dystrybutorem z wartością dodaną w Europie. Odbudowę
zespołu rozpoczęliśmy od kierownictwa. Obecnie szefem Azlana jest Artur Kosiek,
według nas właściwy człowiek na właściwym miejscu.

CRN Z czego wynikają
nie najlepsze wyniki Azlana?

Jonas
Elmgren W tym samym momencie, gdy wdrażaliśmy nasze nowe
podejście do rynku, mieliśmy kilka niespodziewanych zwrotów kadrowych plus
zmianę kierownictwa Azlana. W wyniku wszystkich tych perturbacji
osłabliśmy w obszarze sprzedaży systemów high-end. Natomiast w sprzedaży
systemów mid-end i low-end oraz rozwiązań sieciowych cały czas
uzyskiwaliśmy dobre wyniki. Obecnie Azlan ciągle działa z dwiema
prędkościami, ale powoli widzimy poprawę i wkrótce będziemy obserwować
zdecydowany wzrost we wszystkich segmentach.

CRN Jesteście więc
zdeterminowani, żeby kontynuować działalność w Polsce również
w przypadku Azlana?

Jonas
Elmgren Tak, jesteśmy na rynku od bardzo dawna i to się nie
zmieni.

CRN Coraz częściej
w kontekście wejścia do Polski pojawiają się nazwy ALSO lub Ingram Micro.
Co oznaczałoby to dla Tech Daty? Duży wstrząs?

Jonas
Elmgren Zupełnie nie. Lubię konkurencję, szczególnie ALSO
i Ingram, z którymi walczymy w każdym zakątku Europy i co
za tym idzie bardzo dobrze ich znamy.

CRN Jaki scenariusz pan
obstawia na najbliższe miesiące i lata?

Jonas
Elmgren Spowolnienie wzrostu sprzedaży na polskim rynku
i potencjalne wejście kolejnych dystrybutorów międzynarodowych
w przeciągu najbliższych dwunastu miesięcy, co rozpocznie proces
konsolidacyjny.

CRN A może Tech Data
powinna zdecydować się na przejęcie któregoś z polskich dystrybutorów?

Jonas
Elmgren Oczywiście nie mogę odpowiedzieć na to pytanie. Sam zakup
jest natomiast trudną decyzją – trzeba ocenić wiele parametrów finansowych
i biznesowych, zbadać np. dojrzałość podmiotu, korzyści rynkowe
w relacji do ceny itp. Najważniejsze, że wiele spółek IT jest wycenianych
bardzo wysoko.

CRN Macie dużo pieniędzy…

Jonas
Elmgren …i czasu. Dystrybucja to
nie sprint na 100 metrów, ale maraton. Zwycięzcą zostaje ten, kto ma głębsze
kieszenie i długoterminową strategię oraz potrafi przyciągnąć kluczowych
ludzi, ale nade wszystko ten, kto ma trochę cierpliwości…

CRN No dobrze, a jak
udał się pierwszy kwartał 2015 roku?

Jonas
Elmgren Tech Data EMEA ogłosiła
bardzo dobre wyniki za pierwszy kwartał, były one dobre także tutaj,
w Polsce. Nastąpiło wyraźne odbicie, a sprzedaż w dwóch lub
trzech działach systematycznie rośnie. A co najważniejsze, jesteśmy
rentowni. Przy czym to wszystko jeszcze nie uwzględnia „efektu HP”, który
pojawi się w drugim i trzecim kwartale bieżącego roku.

Artykuł Mamy pieniądze i czas pochodzi z serwisu CRN.