Jak wiadomo, w modelu „wszystko jako usługa” klienci końcowi oczekują od integratora dostarczania jednej miesięcznej faktury, zgodnie z którą płacą tylko za to, z czego korzystają w całym swoim hybrydowym środowisku IT, obejmującym także chmurę publiczną. Tymczasem, jak na ironię, to właśnie operatorzy chmury publicznej znajdują się na szczycie listy tych dostawców, którzy na swoich platformach online blokują możliwości rozwijania oferty „wszystko jako usługa”.

Problem wynika z tego, że generalnie dostawcy chmury publicznej nie stworzyli modeli ISV uwzględniających potencjał integratorów. Owszem, dostawcy chmury publicznej opracowali zasady dzielenia się przychodami z niezależnymi dostawcami oprogramowania, ale najczęściej nie udało im się zbudować modeli wynagradzania integratorów dostarczających klientom „wszystko w formie usługi”. Najwyraźniej zignorowali skalę i potencjał rozwiązania, które wnosi do gry integrator.

Z pewnością jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest ogromny zysk i wysokie marże, jakie dostawcy chmury publicznej generują kwartał po kwartale. Operatorzy powinni jednak wziąć sobie do serca, że zyski i marże byłyby jeszcze wyższe, gdyby uwzględnili w swoim schemacie wspierającego ich rynek integratora. Zresztą nie tylko dostawcy chmury publicznej blokują rozwój oferty „wszystko jako usługa”. Wielu ISV i dostawców SaaS trzyma się starego modelu subskrypcji, uniemożliwiając partnerom wystawianie jednej faktury.

Na brak odpowiednich schematów wynagradzania integratorów wpływa także przegrzany rynek – z wymykającym się spod kontroli popytem ze strony klientów, którzy chcą przyspieszyć swoją cyfrową transformację w warunkach ograniczonej podaży. Z drugiej strony wielu dostawców wprowadziło modele sprzedaży bezpośredniej, zachęcające ich przedstawicieli handlowych do omijania integratorów w rozmowach z potencjalnymi klientami. A przecież ten model zawodził już nieraz – to wręcz jedna z podstaw ekonomii. Jeśli idziesz sam, przegrywasz. Gdy zbudujesz skalowalny model kanału sprzedaży i pomnożysz siły, napędzisz ogromny wzrost.

To kanał sprzedaży stał za każdym znaczącym przełomem technologicznym od czasu boomu na komputery PC. To dostawcy, którzy stawiali na kanał, ostatecznie zawsze przejmowali udziały w rynku od tych, którzy go wykluczali. W rezultacie ci dostawcy, którzy wprowadzą modele wynagrodzeń zachęcające partnerów, by ramię w ramię z ich zespołami sprzedaży bezpośredniej przeprowadzili rewolucję „wszystko jako usługa”, odnotują duży wzrost udziałów w rynku. Ci natomiast, którzy tego nie zrobią, znajdą się na marginesie czegoś, co pod każdym względem jest największą szansą rynkową naszych czasów.

Artykuł Niewykorzystana szansa modelu „wszystko jako usługa” pochodzi z serwisu CRN.

Kiedy nowa szefowa objęła rządy, HP było dinozaurem o wartości 127 mld dol. z długami na poziomie 12,5 mld dol. i partnerami w każdej chwili gotowymi na odejście do konkurencji. W zasadzie trudno wyobrazić sobie gorszy scenariusz, w jaki nowy CEO może „wdepnąć” w tak konkurencyjnej branży jak nasza.

Whitman to nie przerosło. Po prostu zastosowała metody zarządzania, które skutecznie wykorzystywała w trakcie całej swojej kariery. Poniżej kilka prostych lekcji, których mogłaby nam udzielić szefowa HPE.

1. Opracuj plan i realizuj go zgodnie z… planem. Pierwszą decyzją Whitman było opracowanie 5-letniego planu, który zakładał w pierwszym roku postawienie właściwej diagnozy stanu faktycznego, w drugim naprawę i odbudowę biznesu, odzyskanie pełni sił i ekspansję w trzecim, przyspieszenie rozwoju w czwartym i wyjście na pozycję lidera w swoim segmencie rynku w ostatnim roku tak pomyślanej biznesowej „pięciolatki”. Według partnerów producenta, Whitman udało się osiągnąć zakładane cele na każdym etapie realizacji planu.

2. Komunikacja. Komunikacja. Komunikacja. Inaczej niż wielu liderów, którzy stają się mniej widoczni w trudnych czasach, Whitman wychodziła przed kamery w każdym kluczowym dla HP momencie i jasno komunikowała przyjętą strategię, a także swoje oczekiwania wobec pracowników i partnerów. Trudno tego nie doceniać, jeśli weźmiemy pod uwagę, jak wiele ważnych decyzji i ruchów musiała wykonać szefowa dwóch (obecnie) firm wraz ze swoim managementem.

3. Pełne zaangażowanie we współpracę z kanałem partnerskim. Kluczem do sukcesu w przypadku Whitman było postawienie na relację z partnerami, co przysłużyło się zarówno HPE, jak i HP Inc. Od razu zrozumiała, że sprzedaż pośrednia ma krytyczne znaczenie dla udanych działań w biznesie IT, i postarała się, żeby jej zespół był tego świadomy i działał zgodnie z tym założeniem. W tym celu zadbano o stały kontakt z partnerami, wsparcie dla nich, jak również bonusy umożliwiające im uzyskiwanie godziwych marż.

4. Dobry plan sukcesji. Żaden z działających w branży IT CEO nie stworzył lepszego planu sukcesji niż Whitman. Antonio Neri, który w lutym br. został nowym szefem HPE, ma klarowną wizję rozwoju spółki i jest zaangażowany we współpracę z partnerami na poziomie, który gwarantuje jej dalszy rozwój. Z kolei dotychczasowe wyniki Diona Weislera, który stanął na czele HP Inc. w listopadzie 2015 r., mówią same za siebie.

Jest takie stare branżowe powiedzenie: „jeśli Hewlett-Packard jest zdrowe, to cały rynek IT jest zdrowy”. Dzięki Meg Whitman HPE i HP Inc. są zdrowe i kwitną – tak samo jak ich partnerzy.

Autor jest redaktorem amerykańskiej edycji CRN z 30-letnim doświadczeniem w branży IT.

Artykuł Meg Whitman: lekcja przywództwa pochodzi z serwisu CRN.