– Na rynku nie raz miałem do czynienia z osobami, które pojawiały się nie wiadomo skąd i obiecywały klientom różne rzeczy. Nierzadko okazywało się, że w takiej firmie jest tylko jedna osoba, bez wystarczającej wiedzy i środków, aby realizować swoją „ofertę” i po paru miesiącach znika z rynku – mówi Adam Żebrowski, wiceprezes Comp Data.

W jego ocenie status autoryzowanego partnera premiuje firmy z dorobkiem i możliwościami, którym dostawcy i odbiorcy ufają, i którym się chce. A współczesnym, ambitnym resellerom chce się głównie poszerzać kompetencje. Dlatego szkolenia i dostęp do wiedzy to jeden z kluczowych elementów wsparcia ze strony producenta, zwłaszcza gdy dotyczy nowych produktów i usług.

Cenna wartość dodana

Resellerzy pytani o zmiany w programach w ostatnich latach zwracają uwagę właściwie jedynie na zwiększenie ilości zdalnych szkoleń w czasie pandemii. Przy czym oceniają ten trend pozytywnie, bo pozwala im łatwiej i częściej uczestniczyć w takich zajęciach, niższym kosztem czasu i bez wydatków na podróże. Jednocześnie jednak doceniają znaczenie stacjonarnych wydarzeń tego typu, szczególnie ze względu na dobrodziejstwa networkingu.

– Generalnie każda wartość dodana, jaką wnosi producent do biznesu partnera jest cenna, a wiedza jest obecnie szczególnie ważna. Dzięki temu, gdy przychodzę do klienta i dowiem się, jakie ma potrzeby, mogę z marszu operować konkretami i powiedzieć: mam dla was coś odpowiedniego, a jeśli wam to nie pasuje, to w takim razie dobre będzie takie a takie rozwiązanie – wyjaśnia Piotr, reseller z Katowic, który prosił o zachowanie anonimowości.

Resellerzy postulują przy tym poszerzenie oferty szkoleń bezpłatnych, co stanowiłoby realne wsparcie dla aktywnych partnerów.

– Przydałoby się więcej darmowych, dobrych jakościowo szkoleń, głównie technicznych. Nawet w firmach, w których mamy wysokie statusy partnerskie, za większość wartościowych szkoleń trzeba płacić – mówi Sławomir Zieliński, prezes Fast IT.

Spotkaliśmy się też z sugestiami, aby dostawcy więcej uwagi poświęcili edukacji klientów końcowych, co stanowiłoby dobre wsparcie dla partnerów poprzez stymulowanie popytu.

Ważne dla partnerów okazuje się także wsparcie marketingowe, finansowe i organizacyjne, w tym dotyczące przygotowywania konferencji, spotkań z klientami, webinarów. Kolejna ważna sprawa to oczywiście pomoc w generowaniu leadów.

Nie dziwią ponadto sugestie, żeby w czasie, gdy resellerom z powodu rosnących kosztów i spowolnienia w gospodarce grozi spadek zysków, producenci skoncentrowali się na działaniach wspierających ich rentowność.

– Teraz, gdy rosną koszty, dla firmy takiej jak nasza, kluczowe jest utrzymanie marż. Nam rosną wydatki, ale rosną też klientom, którzy zaczynają oszczędzać i są coraz mniej skłonni do zakupów i akceptacji wysokich cen – zauważa Stanisław Kukułka, członek zarządu NKK System.

Niektórzy z naszych rozmówców w ostatnich latach zauważyli większą elastyczność, jeśli chodzi o wymagania wobec partnerów dotyczące obrotów. Miało to związek z tym, że spora grupa klientów została „zamrożona” przez lockdowny.

Artykuł Programy partnerskie: resellerzy spragnieni wiedzy pochodzi z serwisu CRN.

Sławomir Zieliński Związany z cyfryzacją spadek wolumenu wydruków nastąpił już 7–8 lat temu, ale potem, chociaż słyszało się o takich ideach jak paperless office, sytuacja na rynku druku była względnie stabilna. Zmieniła to pandemia, która spowodowała tąpnięcie. Nastąpił spadek, który oceniam na 20–30 procent.

Z czego, poza lockdownem, tak duży spadek wynikał?

Ze zmiany modelu pracy i związanego z tym przyspieszenia procesów cyfryzacji. Znam wielu klientów, zarówno z sektora komercyjnego, jak i publicznego, dla których pandemia stała się katalizatorem zmian. Nie można jednak twierdzić, że spadek wydruku dotyczył wszystkich branż, bo przykładowo klienci z segmentu e-commerce zaczęli podczas pandemii drukować więcej. Chociaż obecnie wciąż nie można powiedzieć, że sytuacja na rynku wróciła do stanu sprzed pandemii, to widać pozytywne trendy.

Wiadomo jednak, że podczas pandemii nastąpił też duży wzrost sprzedaży urządzeń konsumenckich i małych biznesowych z przeznaczeniem do pracy zdalnej…

Tak było rzeczywiście, ale my go nie odczuliśmy, bo działamy w segmencie klienta typowo biznesowego i instytucjonalnego, koncentrując się na łączonej sprzedaży urządzeń z serwisem w ramach umów kontraktowych. Nie prowadzimy sprzedaży online produktów, tym bardziej konsumenckich.

Mówi się jednak, że pandemia zmieniła już na stałe sposób działania firm, które wprowadzają hybrydowy model pracy. Dlatego flota ich urządzeń drukujących ma się składać zarówno z większych maszyn w tradycyjnych biurach, jak i małych w home office. Środowisko druku będzie dużo bardziej rozproszone. Czy nie warto dostosowywać do tego trendu usług MPS?

Próby dostosowania się do tego trendu rozbijają się najczęściej o to, że kompleksowe usługi MPS wymagają odpowiedniego wolumenu wydruku per urządzenie. Obsługa rozliczana według liczby wydrukowanych stron nie ma zastosowania w domowym biurze, w którym drukuje się, przykładowo, do 100 stron miesięcznie. Trzeba by więc szukać innych modeli obsługi.

A na czym polega dominujące do tej pory podejście?

Dotychczas dobrze funkcjonował i nadal funkcjonuje model, który polega na redukowaniu liczby urządzeń w firmie. A żeby drukarki nie stały na każdym biurku, wstawia się większe maszyny, do których dostęp ma wiele osób. Wtedy rosną średnie wolumeny per urządzenie, spadają koszty wydruku per strona i taki biznes staje się bardziej opłacalny zarówno dla klienta, jak i dostawcy MPS. Dla dostawcy to mniejsze koszty serwisu, bo przy takim samym wolumenie wydruku mamy pod opieką znacznie mniej urządzeń. Mniejszą liczebnie flotą dużych drukarek łatwiej się zarządza, mniej jest rodzajów materiałów eksploatacyjnych. A przy tym taniej, bo niższe są koszty wdrożenia oprogramowania do zarządzania, licencjonowanego od urządzenia. Potrzeba też mniej czytników kart dostępowych. Duże maszyny to w większości urządzenia wielofunkcyjne, które mogą mieć lepsze skanery, więcej podajników papieru, funkcje zszywania, broszurowania, więc konsolidacja daje także większą funkcjonalność, nieosiągalną w przypadku małych modeli.

Czyli z tym hybrydowym modelem pracy to tylko kłopot?  

W przypadku wielu małych urządzeń koszty jest dużo trudniej optymalizować. Nie oznacza to, że nie szukamy sposobów na obsługę takich środowisk, która może polegać na jakiejś formie wynajmu, ułatwionym sposobie zamawiania tonerów, serwisu w ramach ryczałtu.

Artykuł MPS to koło napędowe dla usług pochodzi z serwisu CRN.

W ciągu minionych kilku lat polski rynek dystrybucji IT przeszedł znaczące zmiany, będące następstwem fuzji, sanacji, a także upadłości. W jaki sposób tego typu wydarzenia wpłynęły na biznesy prowadzone przez rodzimych integratorów?

Maciej Kałużyński:  Kompletnie nie dotknęły nas problemy dystrybutorów, którzy zakończyli działalność w wyniku upadłości bądź przechodzili przez proces sanacji, gdyż nigdy nie współpracowaliśmy z tymi akurat firmami. Konsolidacja na rynku dystrybucji też nie miała większego wpływu na naszą działalność. Dobrze przeprowadzona fuzja bądź przejęcie nie powinny nieść za sobą turbulencji dla klientów czy partnerów. I tak też było w przypadku największych transakcji, które miały miejsce w ostatnich latach. Pojawiały się uwagi handlowców, że Webshop Also jest gorszy od InterLinka, ale często wynikały one z przyzwyczajenia do systemu ABC Daty. Największym wygranym wydaje się być AB, a więc dystrybutor, którego ominęły wszelkie zawirowania.

Piotr Jelski: Póki co bardziej dotknęły nas zmiany kadrowe wśród dystrybutorów. Natomiast same konsolidacje nie wiązały się z większymi perturbacjami. W początkowej fazie jednym z ich przejawów była mniejsza elastyczność działania, aczkolwiek z upływem czasu sytuacja wróciła do normy. Co istotne, przejęcia nie miały negatywnego wpływu na logistykę czy cash flow. Nie odczuliśmy też bezpośrednio skutków upadłości dystrybutorów. Natomiast zauważyliśmy, że instytucje ubezpieczeniowe z większą podejrzliwością podchodziły do firm z branży IT. Jednakże ich postawa nie miała wpływu na realizację naszych kontraktów.

Wojciech Muras: Sanacje i upadłości na rodzimym rynku dystrybucyjnym nie wpłynęły w żaden sposób na naszą działalność. Natomiast sprawy związane chociażby z zakupem S4E przez ABC Datę były dla nas istotne, na co złożyło się wiele czynników zewnętrznych, w tym przejęcie EMC przez Della. To wprowadziło do procesów dystrybucyjnych trochę niepewności po stronie ludzi, którzy nie wiedzieli, czy zachowają swoje miejsca pracy. Taki stan rzeczy sprawiał, że jakość obsługi została nieco zachwiana i była niższa. W przypadku innych procesów akwizycyjnych zauważyliśmy, że pierwszy rok zazwyczaj nie przyniósł większych zmian, ponieważ dystrybutorzy działający na polskim rynku mają ustabilizowaną pozycję. Jednakże po dwóch bądź trzech latach następuje zmiana kręgu decyzyjnego i wiele ustaleń, w tym związanych z finansami, zapada w nowym miejscu, co nie pozostaje bez wpływu na lokalny rynek. Upadłości i sanacje wywołały opóźnienia w dostawach komponentów i było to kłopotliwe dla podwykonawców.

Sławomir Zieliński: Fuzje i zmiany właścicielskie miały umiarkowany wpływ na nasz rynek. W branży integratorskiej bardziej pracujemy z ludźmi – Mariuszem czy Wojciechem – aniżeli Veracompem, ABC Datą czy Also. W większości przypadków zmieniały się tylko adresy e-mailowe pracowników, choć czasami zdarzało się, że ktoś odchodził z pracy i był to pewien problem, ponieważ trzeba było się nauczyć współpracy z nowymi osobami. Natomiast przyznaję, że w naszym zespole zmiana lubianego InterLinka ABC Daty na Webshop Also wywołała pewne negatywne reakcje.

  W czasie dyskusji pojawił się wątek związany z przejęciem Della przez EMC. Czy akwizycje zachodzące wśród vendorów mają większy wpływ na działalność integratorów niż fuzje dystrybutorów?

Maciej Kałużyński: Zakup EMC przez Della był bardzo sprawnie przeprowadzoną transakcją. Jak do tej pory była to największa fuzja producentów, która w znacznym stopniu dotyczyła naszej działalności. Jednakże w żaden sposób nie zakłóciła ona naszego działania i oceniamy ją bardzo pozytywnie.

Wojciech Muras: Fuzje producentów mają większy wpływ na naszą działalność niż konsolidacje zachodzące w segmencie dystrybucji. O ile w przypadku dystrybutorów, jeśli nie wydarzy się jakieś nieszczęście, ich wpływ jest niewielki, o tyle podczas fuzji producentów dzieje się zdecydowanie więcej, zarówno pod kątem zagrożeń, jak i szans. Fuzje producentów wymagają od nas zaangażowania, musimy bowiem bacznie obserwować sam proces i umieć się w nim odnaleźć.

Piotr Jelski: Z perspektywy firmy realizującej projekty dla średnich i dużych organizacji, fuzje producenckie mają większy wpływ na biznes niż konsolidacje w segmencie dystrybucji. Integratorzy i resellerzy muszą poświęcić tego typu procesom wielu uwagi ze względu na łączenie się zespołów, a także zmieniające się decyzje dotyczące wsparcia konkretnych kontraktów. Pewne zamieszanie spowodowała transakcja Symanteca oraz Veritasa – kiedyś podmioty te były łączone, a potem rozdzielane.

Sławomir Zieliński: Fuzje dystrybutorów mają coraz mniejszy wpływ na działalność operacyjną tych integratorów, którzy dostarczają wartość dodaną. Jeśli firma jest klasycznym resellerem, wówczas to, co dzieje się wokół dystrybutora, na pewno ma znaczenie. Ale im dalej od typowej działalności resellerskiej, tym bardziej wzrasta znaczenie przejęć wśród producentów. Naszym zadaniem jest odnalezienie się w tej sytuacji. Ten, kto zrobi to skuteczniej, zyska silniejszą pozycję na rynku.

  Jesteście panowie zgodni, że fuzje dystrybutorów nie mają większego wpływu na prowadzoną przez was działalność. Czy udałoby się jednak wskazać nawet niewielkie plusy konsolidacji, które miały miejsce na rodzimym rynku?

Piotr Jelski: Jednym z problemów jest zbyt duża liczba umów dystrybucyjnych zawieranych przez niektórych producentów. Konsolidacja sprawia, że tych umów jest mniej. Moim zdaniem złotym środkiem jest współpraca vendora z trzema dystrybutorami. Mniejsza ich liczba ogranicza konkurencję, zaś większa wprowadza zamieszanie na rynku. Konsolidacje prowadzą do tego, że zmniejsza się liczba dystrybutorów oferujących te same marki i to jest ten pozytywny aspekt.

Maciej Kałużyński: W tych dziwnych czasach dystrybucja produktów przez globalnych graczy, takich jak choćby Also, jest łatwiejsza ze względu na to, że dysponują wielkimi magazynami, a także dużymi możliwościami dotarcia do dostawców. Nie ukrywam, że w czasie okresów niedoboru produktów, trochę nam to pomaga. Już kilka razy udało nam się dzięki temu znaleźć komponenty, których nie było w polskich magazynach.

Wojciech Muras: Wiemy z własnych doświadczeń, że w przypadku konkretnych konfiguracji, globalni dystrybutorzy potrafią szybciej dostarczyć towar, niż firmy działające lokalnie. Poza tym konsolidacja sama w sobie jest korzystna, bowiem zbyt duża liczba dystrybutorów działających na lokalnym rynku stanowi pewnego rodzaju kłopot.

Sławomir Zieliński: Kiedyś na polskim rynku mieliśmy do czynienia z sytuacją, że producent posiadał jednego dystrybutora. Dziś mamy odmienny stan rzeczy, ale ważne jest poszukiwanie równowagi jeżeli chodzi o liczbę dystrybutorów danego producenta. W przypadku dystrybucji masowych produktów występuje zjawisko ekonomii skali, więc fuzje mogą mieć pozytywny wpływ. Duży gracz ma większe możliwości w zakresie magazynowania i logistyki towaru, ma większą siłę zakupową. Natomiast w grupie produktów niszowych, cały czas istnieje miejsce dla polskich dystrybutorów szukających swojego miejsca na rynku. Niektórzy potrafią odpowiedzieć na wyzwania i realizują swoje strategie z powodzeniem.

  Konsolidacja rynku sprawiła, że z rynku zniknęli tacy dystrybutorzy jak ABC Data czy Veracomp. Czy nie obawiacie się, że tym samym została zachwiana równowaga na rynku dystrybucji i zostanie on zdominowany przez graczy z kapitałem zagranicznym?

Piotr Jelski: Zachowanie równowagi jest bardzo ważne. Globalni gracze dzięki efektowi skali mają dużo większe zasoby magazynowe i czasami lepsze ceny – to są ich atuty. Natomiast procesy decyzyjne, zapadające gdzieś poza Polską, nie zawsze muszą być korzystne dla rodzimych integratorów. Z punktu widzenia dużego dystrybutora globalnego, lepszym partnerem może być integrator międzynarodowy. Choć, jak na razie, nie zauważamy takiego postępowania. W każdym razie, silny dystrybutor lokalny jest jak najbardziej potrzebny, chociażby po to, żeby stanowić przeciwwagę dla międzynarodowych koncernów.

Maciej Kałużyński: Lokalność powoli przestaje istnieć. Coraz trudniej znaleźć dystrybutora działającego wyłącznie w jednym kraju. AB prowadzi operacje w Czechach i na Słowacji, nie jest zatem spółką działającą tylko lokalnie. Dlatego nie ma większego znaczenia czy dostawca pochodzi z Polski czy innego kraju. Tym bardziej, że wszystko wokół szybko się zmienia. Nawet nasza nieduża firma kooperuje z amerykańskim partnerem, trudno byłoby zatem powiedzieć, że działamy lokalnie.

  A jak postrzegacie przejęcie Veracompu przez Exclusive Networks?

Wojciech Muras: To jest zmiana dużego kalibru, w efekcie której straciliśmy narodowego czempiona, który opanował znaczną część Europy Środkowo-Wschodniej. Za to należy się duży szacunek dla Adama Rudowskiego. Jednak na koniec dnia zderzył się z ekonomią skali i podjął decyzję o sprzedaży firmy. Jak do tej pory w Veracompie wszystko było dobrze poukładane. Czas pokaże, co będzie dalej, aczkolwiek wydaje mi się, że jakaś korekta nastąpi.

Maciej Kałużyński: Z praktycznego punktu widzenia na razie nie widać tej zmiany. Współpraca toczy się tak samo jak przed fuzją. Nie ma żadnych kłopotów, co oznacza, że proces łączenia przebiega bardzo sprawnie.

Piotr Jelski: Firma zapowiadała, że mogą nastąpić przejściowe trudności, ale proces miał miejsce na początku stycznia i był przeprowadzony bardzo płynnie.

Sławomir Zieliński: Na obecną chwilę nie dostrzegamy żadnych różnic, ale – tak jak wspominaliśmy w czasie tej dyskusji – pierwszy rok po fuzji jest najmniej odczuwalny dla partnerów. Trzeba będzie przyglądać się portfolio i udziałowi dystrybutora w rynku w poszczególnych markach i segmentach produktowych. Szczególnie ciekawy wydaje się być segment data center, który nie jest domeną nowego właściciela.

   Jak wyglądać będzie przyszłość Actiona oraz Komputronika po sanacji? Czy wymienione firmy będą odgrywać istotną rolę na rodzimym rynku dystrybucji?

Sławomir Zieliński: Współpracowaliśmy wprawdzie z wymienionymi dystrybutorami, ale nie byli oni naszymi kluczowymi dostawcami. Obecnie po ofertę Actiona sięgamy wtedy, kiedy nie możemy znaleźć produktów u innych dostawców. W przypadku Komputronika jest jeszcze gorzej, bowiem kooperacja całkowicie wygasła.

Piotr Jelski: Trudno jest mi się odnieść do tego pytania, bo współpracowaliśmy z tymi dystrybutorami w niewielkim stopniu i to się nie zmieniło. Choć osobiście mam sentyment do Actiona, ponieważ wiele lat temu kupowałem od nich komponenty dla celów prywatnych.

Maciej Kałużyński: Nigdy nie współpracowaliśmy z Actionem, zaś Komputronika postrzegaliśmy raczej bardziej jako konkurenta aniżeli partnera.

   Przez długie lata na rynku dystrybucji istniał podział na broadlinerów oraz VAD-ów. Czy po licznych zmianach organizacyjnych, a także technologicznych, ma on nadal rację bytu?

Maciej Kałużyński: Nie wiem, czy ten podział jeszcze istnieje, tym bardziej, że dystrybutorzy posiadają własne centra kompetencyjne poświęcone określonym technologiom czy vendorom. Odnoszę natomiast wrażenie, że każdy dystrybutor oferuje wartość dodaną. Jeśli integrator czuje się słabszy w danej technologii, skorzysta z wartości dodanej dostarczanej przez dystrybutora.

Sławomir Zieliński: Powiedziałbym, że prawie wszyscy chcą być albo próbują być dystrybutorami z wartością dodaną. Budują swoje centra kompetencyjne, ale jak to zwykle bywa, jednym wychodzi to całkiem nieźle, innym gorzej. Problem polega na tym, że niektórzy dystrybutorzy chcą z nami rozmawiać o dużych, złożonych projektach, ale zapominają o swoich podstawowych obowiązkach związanych z logistyką, komunikacją czy terminowością. Dobrze, że próbują tworzyć wartość dodaną, ale ważne, żeby nie zapominali o fundamentach.

Wojciech Muras: Właśnie te fundamenty są najważniejsze. W dzisiejszym świecie budowanie wartości dodanej przez dystrybutora nie jest najlepszą strategią, ponieważ jest niezwykle trudne. Wystarczy skupić się na dobrej realizacji kwestii związanych z logistyką oraz finansami. Niech robi to, co powinno być silną stroną dystrybutora. Resztę lepiej byłoby zostawić innym podmiotom, tym które są bliżej klientów i lepiej znają ich potrzeby, jak też trendy rynkowe. Wspomniany w pytaniu podział miał znaczenie wiele lat temu, kiedy dystrybutor był bliżej vendora, ale świat się zmienił.

Piotr Jelski: Podział dystrybutorów na VAD-ów i broadlinerów już się zatarł. Po fuzjach, które miały miejsce w ostatnich latach, niemal każdy dystrybutor zyskał zespoły zajmujące się wsparciem w zakresie konkretnych technologii czy marek. Natomiast trudno byłoby mi określić, który z dystrybutorów oferuje najwięcej wartości dodanej. Tak czy inaczej, wszyscy zajmują się logistyką i finansowaniem, ale posiadają także specjalistów pomagających w budowie i projektowaniu konkretnych rozwiązań.

  Fuzje powodują, że dystrybutorzy stają się mocniejsi, chociażby dzięki większemu dostępowi do kapitału. Wchodzą w nowe obszary rynku, rozszerzają ofertę w zakresie usług, a także sięgają po nowe modele biznesowe. Czy związany z tym rozwój platform chmurowych jest naturalną rolą dystrybutora? Czy nie zostaną oni wypchnięci z tego biznesu przez największych providerów?

Wojciech Muras: Nie liczę na pomoc ze strony dystrybucji w zakresie sprzedaży usług chmurowych. Zdecydowanie bardziej aktywni na tym polu są producenci oferujący różne rozwiązania w postaci usługowej. Zresztą z różnym skutkiem. Dystrybutorzy nie są istotnymi graczami w tym segmencie rynku. Są jedynie pośrednikami próbującymi odnaleźć się w tej sytuacji. Dystrybutorzy wybrali koncepcję wejścia do głębokiej rzeki, która płynie szerokim nurtem i mają nadzieję, że znajdą w nim swoje miejsce. Chcą to zrobić opierając się na modelu stosowanym od lat, czyli kupowaniu sprzętu od producentów, a następnie jego odsprzedaży do partnerów. Wbrew pozorom może im się to udać, ale pod warunkiem, że będą gwarantami płatności największych dostawców chmury publicznej. Natomiast nie wierzę, że wprowadzą jakieś swoje własne usługi, ponieważ od tego są producenci oprogramowania.

Piotr Jelski: Jako integrator nie oczekujemy od dystrybutorów, żeby dostarczali własne usługi chmurowe. Ten rynek jest podzielony pomiędzy trzy wielkie koncerny i lokalnych dostawców, trudno jest znaleźć miejsce dla kolejnych graczy. Pewnego rodzaju zagrożeniem jest skracanie łańcucha dostaw, co widzimy już na przykładzie producentów likwidujących całe działy sprzedaży w niektórych krajach. Producenci albo duzi providerzy zawierają umowy z większymi integratorami, pozbywając się tym samym dystrybutorów z łańcucha sprzedaży. Jednak na podstawie jednostkowych przypadków nie można stwierdzić, że byt tych ostatnich jest zagrożony.

  Czy podczas budowy środowiska multi-cloud bądź chmury hybrydowej zamierzacie korzystać ze wsparcia dystrybutorów?

Piotr Jelski: Możliwe, że będziemy potrzebować wsparcia, ale nie sądzę, żebyśmy go szukali wsród dystrybutorów. Wprawdzie staramy sobie radzić z projektami we własnym zakresie, aczkolwiek konsultacje z zewnętrznymi dostawcami tego typu usług mogą być interesującym doświadczeniem. Kolejną linią wsparcia mogliby być producenci oprogramowania, które realizuje konkretne potrzeby przy budowie środowiska multicloud.

Wojciech Muras: W tego typu przypadkach nie liczymy na wsparcie ze strony dystrybutorów. Gdybyśmy mieli wątpliwości, w pierwszej kolejności zwrócilibyśmy się o pomoc do dostawcy usług, a następnie producenta aplikacji, a w ostatniej kolejności do dystrybutora. Choć wydaje mi się, że już dwa pierwsze kontakty pozwoliłyby rozwiązać problem.

Maciej Kałużyński: Dysponujemy wiedzą pozwalającą zbudować takie środowisko. W zależności od tego, co będzie przedmiotem problemu, trzeba będzie wykonać odpowiedni telefon. Jednak z pewnością nie będziemy kontaktować się z dystrybutorem, lecz dostawcą systemów bezpieczeństwa bądź backupu.

Sławomir Zieliński: My nie korzystamy z płatnych usług inżynierów, którzy pracują dla dystrybutorów. Przy realizacji zaawansowanych projektów korzystamy z własnych zasobów lub producentów. Nie oznacza to, że dystrybutorzy nie są potrzebni, ale w naszym przypadku oczekujemy od nich głównie realizacji działań taktyczno-operacyjnych.

   Czy kiedykolwiek skorzystaliście z porad dystrybutorów, które miały wpływ na wasze decyzje strategiczne? Wydaje się, że dystrybutorzy utracili przymiot przywództwa, jakim kiedyś dysponowali. Dwie dekady temu wszyscy patrzyli na to, co robi dystrybucja, wytyczająca wówczas kierunki rozwoju rynku IT. Dziś jest inaczej…

Maciej Kałużyński: Z rynkiem IT jestem związany od 15 lat i w tym czasie nie zauważyłem, żeby dystrybucja kiedykolwiek pełniła rolę przywódczą. Uważam, że pełnią ją vendorzy oraz integratorzy, którzy są blisko klientów końcowych. Choć nie ukrywam, że w czasie spotkań z szefami ABC Daty czy AB otrzymałem wiele cennych wskazówek ułatwiających prowadzenie biznesu.

Piotr Jelski: Dystrybutorzy nie kreują wizji rozwoju rynku. Robią to firmy wytwarzające produkty lub oferujące usługi. Co wcale nie oznacza, że dystrybutorzy nie mają wpływu na strategiczne decyzje, jednak nie tyle firm, co konkretnych osób. Mam bardzo dobre relacje z Markiem Janasem. Z Adamem Rudowskim i Andrzejem Przybyło rozmawiałem raz, może dwa razy w życiu i były to inspirujące spotkania. Dzięki spotkaniom z wymienionymi osobami, ale także szeregowymi pracownikami dobrych firm dystrybucyjnych, nie raz podejmowaliśmy trafne decyzje.

Sławomir Zieliński: Jestem związany z rynkiem IT od jedenastu lat. W tym czasie rola dystrybutorów raczej się nie zmieniła. Nie zauważyłem, żeby ten element przywództwa kiedykolwiek w ich przypadku występował. Być może rzeczywiście brakuje dystrybutora, który wyszedłby poza działania związane z logistyką czy finansowaniem i podzieliłby się z integratorem swoją wiedzą na temat trendów rynkowych czy rozwoju produktów. Moim zdaniem pozycja dystrybutora jest bardzo trudna, bowiem znajduje się pomiędzy producentem a integratorem, mając niewielki wpływ na efekt końcowy, co szczególnie dotyczy zaawansowanych projektów.

Wojciech Muras: Z perspektywy firmy działającej ponad 20 lat na rynku IT mogę powiedzieć, że dystrybutorzy jako podmioty nie pomogli nam w podjęciu żadnych strategicznych decyzji. Owszem, wnosili wartość taktyczną, udzielając nam cennych wskazówek. Na podstawie tego typu porad można było budować pewne kompetencje i łatwiej odnaleźć swoje miejsce na rynku. Jednakże osobną kwestią jest rola przywódców, takich jak Adam Rudowski czy Marek Janas i takich osobowości będzie nam brakowało na rynku. Szczególnie w sferze zarządzania zyskałem bardzo wiele dzięki uwagom Adama i Marka, za co chciałbym im w tym miejscu podziękować. Jeśli nie będzie takich osobowości, nie ma co liczyć na strategiczne przywództwo dystrybutorów.

Artykuł Dystrybucja IT: krajobraz po fuzjach, sanacjach i upadłościach pochodzi z serwisu CRN.