Postaciami Rynku IT 2002 (szerzej o tej nagrodzie piszemy na stronie 20) zostali: Piotr Bieliński (prezes zarządu Actiona), Andrzej Dopierała (prezes i dyrektor generalny HP w Polsce), Roman Kluska (twórca i były szef Optimusa) i Piotr Pągowski (Country Manager Intela w Polsce). Certyfikaty Kanału Dystrybucyjnego 2003 otrzymało w tym roku trzynastu dystrybutorów: Action, AB, ABC Data, California Computer, Incom, JTT Computer, Lambda, Multioffice, Optimus, Pronox Technology, Tech Data, Techmex i Veracomp (więcej w CRN Polska 2/2003).

Miesięcznik 'ENTER’ przyznał nagrody Złoty ENTER 2002 za najlepsze, zdaniem czytelników, reklamy publikowane na jego łamach w ubiegłym roku. Nagrodę główną otrzymało Creative Labs, zaś wyróżnienia przypadły firmom: Fujifilm, LG Electronics oraz Samsung.

Redakcja 'PCkuriera’ wybrała Produkty Roku 2002. To wyróżnienie przyznawane jest – na podstawie redakcyjnych testów – od 1991 r. Produktami Roku 2002 zostały: Novell Small Business Suite 6 PL (w kategorii oprogramowania do pracy w sieci), serwer Sun Cobalt Qube 3 (sprzęt do pracy w sieci), komputer Acer Aspire 1300XC (sprzęt do użytku indywidualnego), Adobe Photoshop 7 (oprogramowanie do użytku indywidualnego), technologia zwiększania wydajności HyperThreading w procesorach Intel Pentium 4 (nowatorska technologia). Z kolei tytuł IT Beauty za najładniejszy wzorniczo, zdaniem czytelników, produkt IT w 2002 roku przypadł drukarce HP DeskJet 5550.

’Telenet forum’ rozdało nagrody Platynowa Sieć – za najlepsze rozwiązania teleinformatyczne. Platynowe Sieci otrzymały trzy firmy: Avaya za system okablowania strukturalnego Avaya Systimax iPatch (w kategorii Teleinformatyczny Produkt Roku), PTK Centertel za serwisy SMS w sieci Idea (Teleinformatyczna Usługa Roku) i Microsens (Teleinformatyczna Firma Roku).

Gala Lupusa była również okazją do podsumowania działalności charytatywnej 'CRN Polska’. W zeszłym roku nawiązaliśmy współpracę z zespołem Caritasu przy parafii św. Maksymiliana w Warszawie. Z inicjatywy redakcji wiele firm IT pomogło jego podopiecznym. Reprezentujący zespół Caritasu ksiądz Tomasz Kądzik podziękował za to redakcji i uhonorował ją krzyżem Beati Misericordes: za pomoc najbardziej potrzebującym.

Uroczystość uświetnili artyści teatru Sabat, którzy śpiewając i tańcząc w iście broadwayowskim stylu, zaprezentowali przedstawienie muzyczne 'Broadway Foksal Street’.

Artykuł Lupus na galowo pochodzi z serwisu CRN.

Dystrybucja i fuzja

Piotr Bieliński, który dostał od czytelników najwięcej głosów, został uhonorowany za konsekwencję w realizacji strategii rozwoju firmy. Dzięki niej Action znalazł się w ścisłej czołówce przedsiębiorstw dystrybucyjnych. Potwierdzają to wyniki badania Channel Track przeprowadzonego w ubiegłym roku na próbie tysiąca resellerów.

Action (dystrybutor otrzymał Certyfikat Kanału Dystrybucyjnego 2003, patrz 'CRN Polska’ 2/2003, s. 16) dostał najwyższe oceny za jakość obsługi klientów. Miał także najwięcej klientów wśród ankietowanych. Z pewnością zasadniczy wkład w to osiągnięcie ma Piotr Bieliński, związany z Actionem od chwili powstania firmy (czyli od 1991 r.).

Andrzej Dopierała został Postacią Rynku IT po raz drugi. Tym razem doceniono go za sprawne kierowanie fuzją HP i Compaqa w Polsce. Trudno zaprzeczyć, że to trudne zadanie. Przyznaje to zresztą sam zainteresowany. Mówi, że rok, w którym dwa informatyczne giganty rozpoczęły integrację, był wyjątkowy w jego karierze. Szef HP udowodnił, że potrafi sobie radzić w trudnych sytuacjach. Dlatego właśnie 'CRN Polska’ postanowił przyznać Andrzejowi Dopierale tytuł.

Etyka i edukacja

Romana Kluski nikomu nie trzeba przedstawiać. Założył Optimus, pierwszą polską firmę produkującą komputery osobiste. Kierował nim przez wiele lat, budując jego potęgę. W 2000 roku odszedł ze spółki i wycofał się z rynku informatycznego. Obecnie zajmuje się działalnością charytatywną. Pracuje także nad przedsięwzięciami związanymi z rolnictwem. Tytuł Postać Rynku IT został przyznany Romanowi Klusce za szczególny wkład w rozwój branży IT w Polsce, a także za stworzenie wyjątkowego wizerunku autorytetu w biznesie. Autorytetu biznesmena, który przestrzega zasad etyki i zrozumienia dla bliźnich.

Piotr Pągowski, kieruje polskim biurem Intela od 1997 r. W tym czasie producent zrobił wiele na rzecz edukacji społeczeństwa. Uczestniczył w takich przedsięwzięciach, jak 'Nauczanie ku przyszłości’, 'Internet w szkołach’, 'Zmień swój świat’. Przyznanie nagrody 'Postać Rynku IT’ Piotrowi Pągowskiemu jest również wyrazem docenienia faktu, że współpraca między kierowanym przez niego biurem Intela a partnerami w ramach programu Integrator Produktów Intela przebiega profesjonalnie. Niestety, choć Piotr Pągowski bardzo tego żałował, nie mógł osobiście odebrać wyróżnienia, ponieważ przebywał służbowo w Stanach Zjednoczonych. Na Gali Lupusa reprezentowała go Anna Kaźmierczak, Market Development Manager.

Artykuł Ludzie roku pochodzi z serwisu CRN.

Roman Kluska: Mam nie mniej pracy niż dwa czy trzy lata temu. Małżonka żartuje, że nie umiem żyć bez pracy. Kiedyś patrzyłem na świat, na gospodarkę i na ludzi z fotela prezesa. Teraz widzę świat zupełnie inaczej.

CRN Polska: Jak?

Roman Kluska: Myślę, że widzę go teraz dużo prawdziwiej i dużo szerzej. W ogóle miałem to szczęście, że moje życie potoczyło się bardzo ciekawie. Byłem studentem, początkującym pracownikiem, który bardzo szybko został zastępcą dyrektora jednej z największych fabryk w rejonie (Sądeckich Zakładów Naprawy Autobusów – przyp. red.), następnie właścicielem dużej firmy, wreszcie milionerem na przedwczesnej emeryturze. Ostatnio mogłem nawet popatrzeć na rzeczywistość z pozycji celi i współwięźniów, którzy przez kilkadziesiąt godzin nie mieli przede mną tajemnic. Jeszcze na studiach, jako żeglarz, opłynąłem pół świata. Poznałem Europę Zachodnią i Afrykę – w tamtych czasach to było coś. Nawiasem mówiąc, byłem kierownikiem tych wszystkich wypraw, komandorem Yacht Clubu. To dało mi pewną wiedzę organizacyjną. Z drugiej strony nie zawsze było tak różowo. Panowie nie uwierzycie, ale kiedy byłem dyrektorem w państwowym zakładzie, stać mnie było tylko na dżem, chleb i kilka litrów benzyny do syrenki.

CRN Polska: Mowa o pensji dyrektora jednego z największych zakładów w regionie?

Roman Kluska: Pensje dyrektorskie celowo były tak niskie. To skłaniało szefów zakładów do dorabiania na boku. Taki dyrektor był wygodny dla władz, bo w razie czego łatwo było na niego znaleźć haka. Ja nie dorabiałem.

CRN Polska: Skoro na pana nie było haka, na jakiej podstawie pana zwolniono?

Roman Kluska: Zaczęło się od tego, że przeprowadziłem reformę polegającą na tym, że płace były uzależnione od zysku. Jak przychodził na przykład silnik do renowacji, można go było rozkręcić – co było bardzo pracochłonne, gdyż wszystkie elementy były zapieczone – albo po prostu rozwalić silnik łomem, a potem złożyć go z nowych części. Robotnicy, przynajmniej większość, odłożyli łomy na bok. Nic dziwnego, że po wprowadzeniu mojego systemu płac nasz zakład z ostatniego miejsca w zjednoczeniu wskoczył na drugie. Oszczędzaliśmy na nowych częściach, a ambitni pracownicy zaczęli nieźle zarabiać.

CRN Polska: Powinien pan dostać order, a stracił pan posadę…

Roman Kluska: Nowy system powodował, że zakładowi działacze zaczęli zarabiać mniej niż robotnicy. Zamiast pracować, siedzieli na naradach. Członkowie organizacji partyjnych, związkowych, młodzieżowych, samorządów pracowniczych, rad wydziałowych – to było co najmniej 15 procent załogi.

CRN Polska: Stał się pan dla nich niewygodny i dostał propozycję nie do odrzucenia?

Roman Kluska: Nie, bo okazało się, że na mnie nie ma haka i nie ma jak mnie wyrzucić. I mimo że byłem nieakceptowany przez tzw. aktyw, chodziłem po zakładzie z uśmiechem na twarzy.

CRN Polska: Niezadowolenie aktywu jest zrozumiałe. Ale skąd strajki robotników?

Roman Kluska: Jako były dyrektor coś panom zdradzę. Na strajki to ja się z pracownikami umawiałem. Jak miałem wynegocjować lepszy fundusz płac w ministerstwie, to byłem ze związkami zawodowymi dokładnie umówiony, jak strajk ma wyglądać, co ludzie mają mówić itd. Podejrzewam, że te metody do dzisiaj nie zmieniły się za bardzo w części państwowych zakładów.

CRN Polska: Ale w końcu musiał pan odejść…

Roman Kluska: Odszedłem, ale na własne życzenie. I zostałem bezrobotnym. W akcie rozpaczy stworzyłem Optimus.

CRN Polska: Skąd pomysł na wspomnianą reformę płac? Czy uczono tego na państwowych uczelniach? A może zaczerpnął go pan z literatury zachodniej?

Roman Kluska: Wszystko naraz. W czasie studiów (cybernetyka na Akademii Ekonomicznej w Krakowie – przyp. red.) zafascynowany byłem rozwojem gospodarki japońskiej. Tamtejsi ekonomiści dowiedli, że 'małe jest piękne’. Japończycy dzielili duże zespoły na małe, żeby lepiej mierzyć efektywność pracy i bardziej sprawiedliwie nagradzać. Gdybyście panowie zobaczyli mój indeks, wiedzielibyście, że ekonomia była mi pisana. Kiedy brałem do ręki podręcznik do ekonomii, zanim go otworzyłem, myślałem, co sam bym w nim napisał. Potem sprawdzałem, czy jest w nim to samo. W 90, może w 80 procentach było to samo. Poza tym na krakowskiej AE nie było ekonomii politycznej. Uczyliśmy się normalnej, prawdziwej ekonomii kapitalistycznej. Nie tak, jak na przykład w Warszawie.

CRN Polska: Niewiele brakowało, aby pan wylądował w łódzkiej 'Filmówce’. A zatem jak to właściwie jest: ma pan umysł ścisły, czy jest pan humanistą?

Roman Kluska: Jedno nie przeczy drugiemu. Zawsze mnie fascynowało piękno przyrody i krajobrazu. To było coś, czego zawsze byłem i jestem koneserem. Moje najlepsze pomysły na biznes, najlepsze sposoby wyjścia z bardzo trudnych sytuacji powstawały na łonie natury. Musiałem wtedy wejść na jakiś szczyt, zmęczyć się, dotlenić, aby potem w pięknej scenerii wymyślić rozwiązanie.

CRN Polska: A Optimus? Czy też powstał kilkaset metrów nad poziomem morza?

Roman Kluska: Wręcz przeciwnie. Pojechałem kiedyś na kilka dni nad morze i na przepięknej pustej plaży wymyśliłem rozwiązanie, które uczyniło Optimus Optimusem. Bo na samym początku Optimus, jak inne firmy, był zwykłym składaczem komputerów. Niczym się nie wyróżniał. Właśnie na tej plaży wpadłem na pomysł, żeby pakować pecety w firmowe kartony i dołączać do nich polską instrukcję obsługi, żeby każdy mógł sam uruchomić komputer. A do tego wszystkiego dołączać oprogramowanie, które może się w przyszłości klientowi przydać. Wymyśliłem więc taki polski IBM.

CRN Polska: To musiało dużo kosztować.

Roman Kluska: Jeśli byłem pewny, że mam dobry pomysł, nie liczyłem pieniędzy. Oczywiście, po pewnym czasie konkurencja małpowała moje rozwiązania i znowu musiałem iść na jakiś szczyt górski czy na jakąś ładną plażę. Znowu musiałem wymyślić coś, aby być o krok przed wszystkimi. A było tych pomysłów sporo. To my wprowadziliśmy raty bezprocentowe, bezpłatne kasety wideo z lekcją obsługi komputera, darmowe szkolenia klientów (Akademia Komputerowa Optimusa – przyp. red.).

CRN Polska: Jaką rolę odgrywali pańscy współpracownicy?

Roman Kluska: Na czele wszystkich moich przedsięwzięć stawiałem zawsze dwóch bardzo różnych ludzi. Jeden był wizjonerem, a drugi takim… stójkowym, rasowym menedżerem z kalkulatorem. Oczywiście, musieli się lubić.

CRN Polska: Wizjonerem jest pan. A kto był tym stójkowym?

Roman Kluska: Myślę, że wszyscy pozostali musieli mnie hamować. U nas zarząd był wieloosobowy, składał się z sześciu, siedmiu osób i każda odpowiadała za swoją działkę. Tutaj warto wspomnieć jeden bardzo ważny moment w moim życiu, który spowodował, że nie popełniłem błędu wielu menedżerów w branży: że szef musi o wszystkim decydować. Ustrzegłem się tego dzięki pracownikom. Pewnego dnia przyszli do mojego gabinetu i powiedzieli: 'Szefie, jutro przyjeżdża facet ze Stanów i robi szkolenie menedżerów. Chcemy, żeby szef też przyszedł’. Byłem zmęczony po całym tygodniu pracy, ale zgodziłem się. Szkolenie polegało na tym, że nasz zagraniczny gość opisał historię awarii statku kosmicznego na Księżycu. 'Jesteście dowódcami tego statku – powiedział – i macie uratować załogę przy jak najmniejszych stratach ludzkich’. Decydował tylko intelekt, bo przecież nikt z nas nie był na Księżycu i nie miał żadnego doświadczenia w kierowaniu statkiem kosmicznym. Każdy rozwiązał zadanie, podsumowano wyniki i co się okazało? Na sali czterdziestu ludzi, sami menedżerowie, a ja wszystkich zdeklasowałem. Udowodniłem, że jestem najlepszy, więc pomyślałem, że trzeba iść do domu. A tymczasem szkoleniowiec zagrodził mi drogę do drzwi i powiedział, że przed nami druga część zadania. 'Teraz robimy tak – zaczął tłumaczyć – najlepszy bierze dziewięciu najgorszych i rozwiązuje to samo zadanie w zespole’. Zabrałem się za to od razu, żeby szybciej pójść do domu. Narada, decyzja, narada, decyzja i… poprawiłem swój poprzedni wynik o połowę! Zdajecie sobie sprawę z głębi tego doświadczenia? Taka poprawa dzięki współpracy z ludźmi, którzy mi do pięt nie dorastali! To było przecież dziewięciu najgorszych. Czy można mieć lepszy przykład, że zarządzanie indywidualne jest dużo gorsze od grupowego?

CRN Polska: Następnego dnia wprowadził pan do zarządu najgłupszych pracowników?

Roman Kluska: Żarty żartami, ale – mówię zupełnie poważnie – tamto doświadczenie zasadniczo zmieniło moją postawę. Wielu menedżerów nie osiągnęło sukcesu, bo cały czas samodzielnie rządzili firmą. Zrozumiałem, że przed podjęciem decyzji trzeba wysłuchać opinii innych, nawet tych najgłupszych. Sukces Optimusa polegał między innymi na tępieniu klakierów, bo okazali się bezwartościowi w procesie podejmowania decyzji. W Optimusie pytaliśmy: 'Jaki możesz dostać największy prezent?’ i odpowiadaliśmy: 'Czyjąś krytyczną uwagę’. Od tamtego czasu zaczęła się moja lekcja pokory.

CRN Polska: Trudno o pokorę, kiedy stoi się na czele największego producenta pecetów w dużym, europejskim kraju?

Roman Kluska: Owszem. Byłem bogaty, odnosiłem sukcesy, obcowałem z elitą światowego biznesu i polityki. Byłem na przykład jedyną osobą z Europy Środkowowschodniej, którą zaproszono na pożegnalny bankiet z okazji zakończenia kariery przez Andy’ego Grove’a, prezesa Intela. Spotykałem się z Billem Gatesem, miałem zaproszenie na śniadanie od prezydenta Stanów Zjednoczonych. Byłem człowiekiem, który pokonał w Polsce firmy amerykańskie. W Stanach Zjednoczonych wszyscy chcieli zobaczyć 'tego faceta, co ma większą sprzedaż pecetów w Polsce niż wszystkie brandy amerykańskie razem wzięte’. Byłem maskotką światowego biznesu. Niewielu jest ludzi, którym dane było zetknąć się z elitą i porozmawiać z jej przedstawicielami nie tylko o biznesie, ale również o poglądach na życie.

CRN Polska: Nie żal panu, że już nie spotyka się pan z tymi ludźmi?

Roman Kluska: Nie. Mam w tej chwili inne ciekawe zajęcia. Prowadzę działalność charytatywną. Coraz więcej czasu poświęcam znalezieniu pracy dla ludzi z mojego regionu, a konkretnie hodowli owiec na dużą skalę. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, ten projekt da pracę około 40 tysiącom ludzi w górach.

CRN Polska: Pycha, która się zmienia w pokorę, to sytuacja iście biblijna. Zdaje się, że wiara odgrywała pewną rolę w pana życiu zawodowym? A może to przypadek, że w radzie nadzorczej Optimusa zasiadała osoba duchowna?

Roman Kluska: To jeden z wielu doskonałych kruczków prawnych, który wymyślili moi wspaniali prawnicy. Chodziło o zabezpieczenie firmy przed wrogim przejęciem, bo przecież miałem doskonałą załogę (wyciągnąłem najlepszych ludzi z uczelni krakowskich), świetne wyniki, uznaną markę. I moi prawnicy znaleźli kruczek, że jeżeli w radzie nadzorczej firmy zasiada przedstawiciel diecezji, nie wolno głosować grupami. A zatem bez zgody przedstawiciela diecezji nie dałoby się w klasyczny sposób przejąć Optimusa.

CRN Polska: A skąd pan wziął zaufanego duchownego?

Roman Kluska: Pojechałem do biskupa tarnowskiego (spotkaliśmy się wtedy pierwszy raz w życiu) i powiedziałem: 'Proszę księdza biskupa, mam do księdza patriotyczną prośbę. Jest taki zapis, o którym mało kto wie, w przedwojennym komentarzu do kodeksu handlowego, że… i tu wyjaśniłem w czym rzecz. Bardzo proszę księdza biskupa o oddelegowanie do naszej rady nadzorczej przedstawiciela diecezji tarnowskiej’.

CRN Polska: Czy uprzejmość ze strony biskupa wiązała się jakąś gratyfikacją dla Kościoła?

Roman Kluska: Proszę mi wierzyć, że diecezja nigdy nie otrzymała za to ani grosza. Biskup podjął decyzję z pobudek czysto patriotycznych. Zdecydował się chronić polską firmę przed ewentualnymi zakusami zachodnich korporacji.

CRN Polska: A gdyby biskup się nie zgodził?

Roman Kluska: Według zapisu, o którym mówiłem, w radzie nadzorczej powinien zasiadać albo przedstawiciel diecezji kościoła katolickiego, albo przedstawiciel rady miasta. To bardzo dobrze, że biskup się zgodził, bo nie chciałem w Optimusie władz politycznych. Po prostu byłem i jestem apolityczny.

CRN Polska: Nie powinniśmy zatem przeceniać roli wiary w pana karierze zawodowej?

Roman Kluska: To nieprawda, że od samego początku miałem gdzieś zakodowaną głęboką wiarę. Nie przykładałem zbyt dużej wagi do spraw religii. Można powiedzieć, że nie odbiegałem od standardów. Do czasu aż przydarzyła mi się pewna historia. W którąś niedzielę próbowałem pojeździć na nartach. W końcu zrezygnowałem, gdyż miałem sporo innych rzeczy do zrobienia, a na wyciągu panował ogromny tłok. Nie mogłem pozwolić sobie na luksus stania w kolejce. Na stok wróciłem pod wieczór, koło osiemnastej. Było dużo luźniej, ale stok był bardzo źle oświetlony, narciarze w ciągu dnia zrobili masę muld. Słowem, przewróciłem się i niemal zerwałem ścięgno Achillesa. Lekarz nie miał wątpliwości: 'Trzy tygodnie leżenia na szynie i jak najmniej ruchu, bo skrzep dojdzie do serca i już po panu’ – usłyszałem. Wyobraźcie sobie panowie: taki pracuś jak ja trzy tygodnie bez ruchu. We dnie zarządzałem firmą przez telefon komórkowy. Wieczory były nie do zniesienia. Jednego z pierwszych wieczorów rozejrzałem się wokół i w oko wpadła mi książeczka o świętej Faustynie. Żona, jak się okazało, dostała ją od swojej mamy, która z kolei dostała ją od księdza w kościele. Pomyślałem, że skoro nie ma nic innego, dobre i to. Zacząłem czytać i muszę państwu powiedzieć, że od tamtego momentu zaczęło się moje odkrywanie istoty Boga, jego piękna, miłości i zrozumienia. Od tamtej chwili minęło kilka lat. W tym czasie doszedłem do absolutnej pewności, że nie ma prawdziwszej książki niż Pismo Święte, że nie ma żadnej alternatywnej teorii tłumaczącej istnienie świata i sens naszego życia.

CRN Polska: Czy ma to coś wspólnego z odejściem z biznesu?

Roman Kluska: Zacząłem zastanawiać się, jak wygląda moje życie. Zadałem sobie pytanie: czy jestem szczęśliwym człowiekiem? Czy byłem szczęśliwy, kiedy nie miałem nic? Czy byłem szczęśliwy, kiedy robiłem reformę państwowego zakładu? Czy byłem szczęśliwy, tworząc Optimus?

CRN Polska: Jak brzmiała odpowiedź?

Roman Kluska: Uświadomiłem sobie, że w okresie, kiedy goniłem za sukcesem, byłem niewolnikiem. Niewolnikiem tego wszystkiego, co stworzyłem. Rozpędziłem maszynę i już nie mogłem jej zatrzymać. Jedynym wyjściem była coraz szybsza jazda. Dlatego nie miałem czasu na kulturę, sporty, na rozwój intelektualny. Byłem wyłącznie doskonałą maszyną służącą do osiągania sukcesu w biznesie. Doszedłem do wniosku, że byłem bardziej szczęśliwy, kiedy nie miałem pieniędzy, ale miałem czas dla ludzi. Wtedy również odkryłem, że jestem najszczęśliwszy, kiedy sprawiam innym radość. Uwierzcie, że więcej radości ma ten, który daje, niż ten, co bierze. Trzeba tego doświadczyć, bo dla wielu brzmi to jak abstrakcja. Teraz już wiecie, dlaczego większość pieniędzy ze sprzedaży Optimusa chciałem przeznaczyć na budowę domów spokojnej starości. Dawałem 50 mln dolarów na rozwiązanie problemu starych ludzi przez założenie stosownej fundacji. Nie będę przytaczał wszystkich szczegółów związanych z tą sprawą, których jest wiele. Dostałem od resortu finansów, za pośrednictwem mojego urzędu skarbowego, odpowiedź, że nie ma potrzeby, aby obywatel wtrącał się do dziedziny życia społecznego, w której rząd w pełni zaspokaja potrzeby obywateli, a od sądu dostałem odmowę zarejestrowania fundacji.

CRN Polska: Komuś musiało najwyraźniej zależeć na tym, żeby panu nie wyszło.

Roman Kluska: Owszem, doszły do mnie strzępy informacji, z których wynikało, że ktoś na górze pomyślał, że jestem niebezpieczny dla państwa, bo chcę przechwycić opiekę społeczną. Nie można tego wykluczyć, bo u nas wszystko jest możliwe. Ręce mi opadły. Jak można tak opacznie interpretować autentycznie dobre chęci. Po prostu chciałem podzielić się moim szczęściem ze społeczeństwem. I tak zostałoby mi tyle pieniędzy, że nie musiałbym obawiać się o przyszłość.

CRN Polska: A co z założeniem fundacji? Zdaje się można to było zrobić bez zgody ministra finansów.

Roman Kluska: Chciałem to zrobić. Niestety, sąd nie zarejestrował fundacji. Z przyczyn równie absurdalnych, jak ta podana przez 'skarbówkę’.

CRN Polska: To znaczy?

Roman Kluska: Były trzy powody. Jeden, pamiętam, był szczególnie absurdalny. Przyczepiono się, że fundacja nierówno rozdzielałaby pieniądze między wszystkich obywateli.

CRN Polska: Czy jakakolwiek fundacja rozdziela równo?

Roman Kluska: Otóż to. To były kpiny w żywe oczy.

CRN Polska: Tak czy inaczej, zostały panu duże pieniądze…

Roman Kluska: …którymi dzielę się w tej chwili ze społeczeństwem. Realizuję ogromną liczbę przedsięwzięć charytatywnych na terenie całej Polski.

CRN Polska: Mógłby pan o nich opowiedzieć?

Roman Kluska: Chociażby wydawnictwo Prodoks, na które dałem 10 mln dolarów. Zajmuje się rozpowszechnianiem książek, które propagują etykę w życiu i w biznesie, mówią o Bogu, uczą jak godzić się z przeciwnościami losu, pokazują, dlaczego warto być lepszym człowiekiem. W ten sposób dzielę się ze społeczeństwem swoją radością. Skoro mnie książki pomogły, może pomogą innym?

CRN Polska: Co pan odpowiada ludziom, którzy pytają: 'Jak można wydać 10 mln dolarów na książki? Przecież za te pieniądze można by wspaniale wyposażyć niejeden dom dziecka’.

Roman Kluska: Proszę posłuchać, co zdarzyło mi się dzisiaj. Taksówkarz, który wiózł mnie do redakcji CRN-a, zapytał: – Proszę pana, czy to pan jest od tych książek?. – Od jakich? – odpowiedziałem pytaniem na pytanie. – No, o siostrze Faustynie. – Tak, to ja. – Bo wie pan co? Ja mam sąsiadkę, której umarł mąż i ona po jego śmierci stała się zgorzkniałą, można powiedzieć, wiedźmą. Moja żona dała jej książkę z Prodoksu i ona kilka dni później przyszła do nas z pytaniem czy mogłaby tej książki nie oddawać. Ona, wie pan, dzięki tej książce jakby pogodziła się ze śmiercią męża. Czy uwolnienie tej kobiety od cierpienia można przeliczyć na pieniądze?

CRN Polska: Jak Prodoks dociera do ludzi?

Roman Kluska: Jak się da. Ostatnio reklamowaliśmy się w telewizji. W najlepszym czasie, m.in. przed prognozą pogody.

CRN Polska: Z tego, co wiemy Prodoks rozsyła książki za darmo…

Roman Kluska: Pierwszy tytuł jest za darmo. Jeśli ktoś chce otrzymać kolejne, musi za nie zapłacić.

CRN Polska: Czy Prodoks przynosi zyski?

Roman Kluska: Wiem, do czego panowie zmierzacie, ale to nie tak. W ubiegłym roku dopłaciłem do działalności Prodoksu 5 mln złotych. Proszę zobaczyć, ile kosztuje kampania telewizyjna ze spotami przed prognozą pogody.

CRN Polska: No właśnie, ile?

Roman Kluska: W cenniku jeden spot kosztuje 100 tys. złotych. Jeśli myślicie, że wydawnictwo, które reklamuje się w ten sposób i rozsyła gros książek za darmo, może wyżyć z marży na książkach, to się mylicie. Prodoks to dla mnie przedsięwzięcie charytatywne.

CRN Polska: Nie jedyne. Jak wiadomo, wyłożył pan 16 mln złotych na budowę Sanktuarium w Łagiewnikach. Czy mógłby pan powiedzieć kilka słów o innych przedsięwzięciach charytatywnych?

Roman Kluska: Powiem o tych, które i tak już są publicznie znane. Finansuję przytulisko dla bezdomnych w Grymałdzie oraz dom spokojnej starości w Nowym Sączu. Poza tym rozpocząłem współfinansowanie domu (mieści się w Piszu), do którego będą przywożone porzucone dzieci z całej Polski. Będą tam przebywać do czasu adopcji, a jeśli nie znajdą rodziców, będą miały zapewnione przedszkole, szkołę podstawową i średnią. Pomagam również domowi dziecka w Kierzu pod Poznaniem. Staram się pomagać wielu takim instytucjom w całej Polsce. Pomagam najmłodszym, najstarszym oraz bezdomnym.

CRN Polska: Wspomniał pan, że poza działalnością charytatywną zajmuje się hodowlą owiec.

Roman Kluska: Od pięciu lat mieszkam na wsi, w pięknej górskiej dolinie. Zostałem rolnikiem. Zacząłem uprawę owsa, hodowlę owiec, krów, kur, indyków. Mam dwa traktory. Po jakimś czasie stwierdziłem, że koszty produkcji są wyższe niż cena w sklepie. Przestałem się dziwić, dlaczego pola leżą odłogiem. Wyjaśniło się, dlaczego miejscowi rolnicy żyją w bez nadziei, bez perspektyw. Po prostu cokolwiek zrobią – muszą do tego dopłacić. Proszę sobie wyobrazić, że tak żyją całe wsie. Doszedłem do wniosku, że ich jedyną szansą jest hodowla owiec. Owce są ratunkiem dla gór. Na świecie 10 lat temu odkryto, że kto je mięso owcze, ten nie choruje na raka (jest taki kwas w mięsie owczym, który powoduje, że komórki rakowe się dzielą bardzo wolno). Mięso owcze jest chyba jedynym produktem na świecie, w którego przypadku możemy mówić o niezaspokojonym popycie, gdyż mądrzy ludzie wciąż zwiększają zamówienia.

CRN Polska: Mówił pan o pracy dla 40 tys. mieszkańców regionu. Mają hodować owce i wysyłać je na Zachód? Jaka jest w tym pańska rola?

Roman Kluska: Doprowadziłem do powołania stowarzyszenia, którego rolą będzie między innymi stworzenie warunków ekonomicznych do hodowli owiec w naszych górach. Jest tutaj wiele do zrobienia. Na przykład 'Połonina’, największe w Polsce przedsiębiorstwo przerabiające mięso owcze, kupuje owce w Rumunii, bo brakuje ich w Polsce. Nasze owce niemal w całości wykupili Włosi, którzy korzystając z nieświadomości rolnika, proponują tak niskie ceny, że rolnicy wegetują. Nasze nowo powstałe stowarzyszenie ma poparcie zainteresowanych resortów. Jest szansa, że przy wsparciu rządu pracę dostanie 40 tysięcy ludzi z naszego regionu. Będą chowali niewiele, od 20 do 50 owiec, ale da im to dochód roczny od 5 do 12,5 tys. złotych. To może nie jest bardzo dużo, ale pamiętajmy, że oni niemal nic nie mają.

Artykuł Wolę dawać, niż brać pochodzi z serwisu CRN.

Piotr Bieliński: Na obiedzie u prymasa byłem po raz pierwszy (Józef Glemp dwa razy w roku – przed Bożym Narodzeniem i Wielkanocą – zaprasza do siebie wpływowych biznesmenów – przyp. red.). Gospodarz chciał poznać zdanie przedsiębiorców na temat plusów i minusów przystąpienia Polski do Unii Europejskiej.

CRN Polska: Co usłyszał i od kogo?

Piotr Bieliński: Zaproszeni byli między innymi prezesi ComputerLandu, Polskiej Telefonii Cyfrowej, White Eagle Aviation, pan Roman Kluska, około 15 osób. Prymas usłyszał od nas, że z punktu widzenia polskiego biznesu akces Polski do UE nie niesie z sobą istotnych zagrożeń.

CRN Polska: Nasi czytelnicy wybrali pana Postacią Rynku IT 2002. Z badania Channel Track wynika, że Action jest najbardziej popularnym dystrybutorem. Jednocześnie bardzo się go krytykuje za kiepski serwis i obsługę klientów. Na nikogo innego resellerzy tak nie narzekają. Czy to znaczy, że opowieści o wartości dodanej można włożyć między bajki, bo liczy się przede wszystkim cena?

Piotr Bieliński: Tak, liczy się głównie cena, ale bez przesady. Zwracam uwagę na fakt, że od pewnego czasu wycofujemy z oferty najtańsze produkty. Nie chcemy chłamu. A dlaczego resellerzy najczęściej narzekają na Action? Bo mamy najszerszą ofertę. Wprawdzie cenniki wszystkich dużych dystrybutorów to grube książki, ale na wiele produktów czeka się po trzy miesiące.

CRN Polska: A jak to wygląda w Action?

Piotr Bieliński: W naszym cenniku jest kilka tysięcy pozycji i wszystkie mamy w magazynie. Są dostępne od ręki. Poza tym dawniej, kiedy nie byliśmy tak silni finansowo, nie mogliśmy sobie pozwolić na trzymanie bufora serwisowego wszystkich produktów. Teraz szybciej wydajemy towar tym resellerom, którzy coś u nas reklamują. Myślę, że w ciągu najbliższych pięciu miesięcy standardowy czas załatwiania reklamacji w Actionie nie będzie przekraczał 7 dni. Dążymy do tego, aby w przyszłorocznej edycji Channel Tracka otrzymać 50 punktów (w najnowszym badaniu Action uzyskało 46,73 pkt. – przyp. red.).

CRN Polska: Co będziecie robić z naprawionymi produktami, które dotrą do was po dwóch, trzech tygodniach?

Piotr Bieliński: Będziemy z nich składać tanie komputery. Myślę, że o połowę tańsze od 'normalnych’ składaków. Będą to urządzenia z trzymiesięczną gwarancją, przeznaczone dla najmniej zamożnych klientów. Chcemy być liderem polskiego rynku pecetów najpóźniej w 2004 r.

CRN Polska: Zamierzacie sprzedawać więcej desktopów i notebooków niż JTT Computer, NTT System czy Optimus?

Piotr Bieliński: Tak.

CRN Polska: Jakie są plany sprzedaży Action na 2003 r.?

Piotr Bieliński: Sądzę, że bez większych problemów sprzedamy 35 tys. desktopów i 15 tys. notebooków. W sumie 50 tys. To jest nasz plan minimum na ten rok.

CRN Polska: Mówił pan o poprawianiu jakości obsługi. Jakość kosztuje. Jeśli wzrosną koszty obsługi, będziecie zmuszeni podnieść ceny, a wtedy stracicie swój główny atut. Jak zamierzacie z tego wybrnąć?

Piotr Bieliński: Nie będzie łatwo, dopóki na rynku nie zostanie dwóch, góra trzech dużych broadlinerów, kilku mniejszych niszowych dystrybutorów oraz kilkunastu lokalnych subdystrybutorów. Do tego kiedyś w końcu dojdzie. Wracając do pańskiego pytania: żeby zwyciężyć, trzeba się rozwijać. Kto będzie stał w miejscu, przegra. Jeśli okaże się, że koszty doprowadziły nas do granicy opłacalności, zareagujemy na to w odpowiedni sposób.

CRN Polska: Odpowiedni?

Piotr Bieliński: Już teraz rezygnujemy z produktów niskomarżowych. Przykładowo spośród 20 – 25 funkcjonujących w Polsce marek płyt głównych, sprzedawaliśmy kiedyś dziesięć. W sumie mieliśmy dużą sprzedaż płyt głównych, ale w rozbiciu na poszczególne marki nie wyglądało to imponująco. W tej chwili oferujemy płyty tylko trzech producentów, ale dwóm z nich robimy taki obrót, że dają nam rewelacyjne ceny, wsparcie techniczne itd. Szanują nas.

CRN Polska: A propos cen. Jak to się dzieje, że macie tak dobre ceny? Mówi się, że Action nie jest firmą nastawioną na zysk, ale na obrót. Tu i ówdzie padały nawet określenia, takie jak 'pralnia pieniędzy’…

Piotr Bieliński: Wiemy, wiemy. Cóż mogę powiedzieć osobom, które rozgłaszają takie plotki? Urząd skarbowy regularnie robi nam kontrole i wszystko jest w porządku. Ja zapytałbym raczej, jak to możliwe, że na polskim rynku działają firmy, które nigdy jeszcze nie miały kontroli skarbowej?

CRN Polska: A zna pan takie firmy w naszej branży?

Piotr Bieliński: Oczywiście, że znam, ale zachowam tą wiedzę dla siebie. Wracając do Action, nasze wyniki finansowe nie są tajemnicą. Publikujemy je w 'Monitorze Polskim B’. Jesteśmy firma zyskowną. Poza tym bądźmy szczerzy, jak w dzisiejszych czasach mogłaby bez przeszkód ze strony prokuratury i policji działać tak duża pralnia pieniędzy. Nie ma o czym mówić.

CRN Polska: Na czym polega wasza współpraca z MiNtem? To firma, która działa w branży rozrywkowej (m.in. organizowała casting do 'Ogniem i mieczem’). I nagle ni stąd, ni zowąd, przeistoczyła się w 'producenta’ komponentów. Przecież Action mógłby to robić samodzielnie, tak jak robi to na przykład z materiałami eksploatacyjnymi ActiveJet…

Piotr Bieliński: Szef MiNta (Przemysław Rzodkiewicz – przyp. red.) to mój kolega jeszcze z klubu sportowego. Pracę w biznesie zaczynał od handlu na giełdzie komputerowej w Warszawie. Na przykład modemy Zoltriksa sprowadza do Polski od 1993 r. Jest to zatem człowiek, który wie co nieco o rynku IT. Jakiś czas temu wpadł na pomysł, żeby sprzedawać sprzęt pod własną marką i dystrybuować go za naszym pośrednictwem. Miałem odmówić koledze?

CRN Polska: Nawiążę jeszcze raz do cen: niektórzy konkurenci zarzucają wam, że drastycznie zaniżacie marże, dużą część towaru sprzedajecie z zerowymi marżami albo wręcz poniżej kosztów.

Piotr Bieliński: To nie my ustalamy ceny, ale rynek. Dajemy ceny takie, jakie rynek jest w stanie zaakceptować. Choć nie ukrywam, że czasem 'sprzedajemy pod wodą’. To samo można zarzucić innym dystrybutorom. Nasi konkurenci robią na przykład superpromocje, po których cena produktu już nigdy nie wraca do normalnego poziomu.

CRN Polska: Ile procent przychodów Actiona pochodzi z dystrybucji, a ile ze sprzedaży detalicznej?

Piotr Bieliński: Ponad 95 proc. naszych przychodów pochodzi z dystrybucji.

CRN Polska: Czy pozostałe kilka procent przynosi sprzedaż użytkownikom końcowym? Część naszych czytelników, goszcząc w Actionie, obserwowała takie sytuacje…

Piotr Bieliński: Nie sprzedajemy na paragon. Nawet nie mamy kasy fiskalnej. Sprzedajemy tylko firmom. Jeśli nie są to typowi resellerzy IT, nie mogą liczyć na żadne upusty. Resellerzy mają znacznie lepsze ceny.

CRN Polska: Resellerów denerwuje tak liberalna polityka sprzedaży.

Piotr Bieliński: Nie ma takiego, który by wszystkich zadowolił. Czy zna pan jakąś dużą firmę, na którą nikt nie narzeka? Ja nie znam.

CRN Polska: Polski oddział HP zarzucił wam sprzedaż podrabianych tonerów. Producent złożył na Action doniesienie do prokuratury. Co pan na to?

Piotr Bieliński: Nie sprzedajemy towaru niewiadomego pochodzenia. Od kilku lat dość dokładnie prześwietlamy każdego nowego dostawcę. Musi nam pokazać swoje papiery, a towar musi być legalnie sprowadzony do Polski. Zawsze pytamy o SAD-y. Nie ma SAD-ów, nie ma rozmowy. Pechowe tonery HP kupowaliśmy od legalnie działającej firmy, która pokazała nam SAD-y itd.

CRN Polska: Co to była za firma?

Piotr Bieliński: Nie z naszej branży. Jej nazwa nikomu nic nie powie. W każdym razie, kiedy HP Polska zorientowało się, że na rynek trafiają tonery spoza oficjalnego kanału sprzedaży, przysłało do nas eksperta z Węgier, który miał orzec, czy to oryginalne tonery.

CRN Polska: I co się okazało?

Piotr Bieliński: Ekspert nie umiał jednoznacznie ocenić czy są to oryginały, czy podróbki.

CRN Polska: Pytanie z innej beczki: czy nie jest pan już zmęczony biznesem? Czy nie myśli pan o wczesnej emeryturze?

Piotr Bieliński: Nie ma o tym mowy. Lubię robić interesy. Nie ukrywam natomiast, że od pewnego czasu zwolniłem obroty. Przez całe lata pracowałem od rana do nocy. Teraz połowę życia spędzam w pracy, a drugą połowę poświęcam na biegi, rower i narty. Wreszcie mogę sobie na to pozwolić.

CRN Polska: Proszę jeszcze kilka słów o planach Actionu na rok 2003.

Piotr Bieliński: Będziemy oferować coraz większą gamę produktów pod własną marką. Dzisiaj są to między innymi materiały eksploatacyjne ActiveJet, jutro będą to UPS-y ActivePower, a pojutrze sprzęt sieciowy.

Artykuł Nie chcemy chłamu pochodzi z serwisu CRN.

Andrzej Dopierała: Rok trudny, ale udany. Zwłaszcza jego końcówka, gdy HP pracowało już pełną parą w nowych strukturach. Przede wszystkim jednak był to rok niezwykle intensywny. W efekcie wytężonej pracy nad inkorporacją Compaqa powstała firma o zupełnie nowej jakości. Jestem bardzo zadowolony z jej organizacji. Cieszę się, że nowe struktury utworzyliśmy szybko, zajęło nam to zaledwie kilka miesięcy. Po niespełna pół roku stanąłem na czele potężnej firmy, która jest znacznie silniejsza niż kiedyś było 'stare HP’. Dotyczy to wielu obszarów, np. w usług IT. Sprzedajemy jednocześnie zarówno technologie informatyczne, jak i elektronikę użytkową. Jesteśmy obecni na rynku małych i średnich przedsiębiorstw oraz odbiorców indywidualnych. Biorąc pod uwagę tak wielką skalę działania, HP ma szanse odegrać znaczącą rolę w tworzeniu społeczeństwa informacyjnego i informatyzacji różnych dziedzin życia w Polsce. Mam poczucie, że dojrzeliśmy do tego zadania w minionym roku.

CRN Polska: Co pan powiedział, gdy usłyszał po raz pierwszy hasło 'fuzja’?

Andrzej Dopierała: Pierwsza informacja na temat fuzji HP z Compaqiem dotarła do mnie SMS-em we wrześniu 2001 roku. Zaniemówiłem. Potem był okres niepewności, np. nie wiadomo było, jak przebiegnie łączenie firm. Od maja 2002 r. zaczęła się intensywna praca nad nową organizacją. Równolegle trzeba było zmagać się z wyzwaniami rynku.

CRN Polska: Fuzja w czasach stagnacji. Trudno sobie wyobrazić trudniejsze zadanie…

Andrzej Dopierała: 2002 rok był rzeczywiście pełen trudnych sytuacji. Wolę jednak nazywać je wyzwaniami. Mnie i moim współpracownikom udało się skutecznie stawić im czoła. Z tego sukcesu możemy czerpać siłę, zwłaszcza w niesprzyjających warunkach rynkowych.

CRN Polska: Odbierając poprzednią nagrodę Postać Rynku IT 2001 (za utrzymanie stabilnej pozycji HP na rynku podczas dekoniunktury oraz polityki opartej na współpracy z partnerami), podkreślał pan, że dla HP zawsze istotne były relacje z firmami partnerskimi. Jaką rolę partnerzy odgrywają w działalności HP teraz, po fuzji?

Andrzej Dopierała: Dla HP współpraca z partnerami i dystrybutorami pozostaje podstawowym kanałem sprzedaży, zarówno na szeroko pojmowanym rynku SOHO, małych i średnich firm, jak i klientów korporacyjnych. Nad kształtem współpracy z partnerami, który zostanie ostatecznie określony w ramach programu PartnerOne, pracują ludzie w HP Polska i w europejskiej centrali HP. Bazując na tym, co HP i Compaq zbudowały w kanale partnerskim przed połączeniem, staramy się przenieść najlepsze doświadczenia w obecną sytuację, aby wypracować na tyle elastyczny i dynamiczny program partnerski, żeby pozwolił nam na zwiększanie sprzedaży, a partnerom ułatwił pracę w konkurencyjnym otoczeniu i poprawił ich zyskowność. Doceniamy te firmy, które w przejściowym okresie fuzji nadal osiągają sukcesy w sprzedaży produktów i rozwiązań HP.

CRN Polska: Jakie cechy charakteru najbardziej pomagały panu w kierowaniu fuzją?

Andrzej Dopierała: W połowie ubiegłego roku znaliśmy już harmonogram działań związanych z połączeniem. Do jego realizacji potrzebna była umiejętność analizy i przewidywania, szybkość podejmowania decyzji i konsekwencja w działaniu, a także gotowość do podejmowania ryzyka. Teraz przed nami kolejne zadania, które wymagają skuteczności w działaniu i skupienia się na efektach. Moja rola w kierowaniu fuzją HP polega na mobilizowaniu i motywowaniu menedżerów i pracowników, aby poszczególne zespoły działały sprawnie. Staram się budować w firmie samodzielność i poczucie odpowiedzialności każdego pracownika za jego pracę, a także wzajemne zaufanie. Chcę, aby 'teamwork’ nie był tylko hasłem, ale codziennością.

CRN Polska: Wygląda na to, że stojąc na czele jednej z największej korporacji w Polsce, czuje się pan nie tyle przywódcą, ile częścią zespołu. Porozmawiajmy przez chwilę o panu, a nie o współpracownikach. Jak wygląda dzień pracy Andrzeja Dopierały?

Andrzej Dopierała: Jest zwykle szczelnie wypełniony spotkaniami. Jestem mocno zaangażowany w pracę z naszymi najważniejszymi klientami i partnerami. Mało czasu spędzam przy własnym biurku. Zazwyczaj rozpoczynam dzień wcześnie rano, wtedy przygotowuję swoje wystąpienia, odbieram korespondencję i odpowiadam na listy. Czas 'wolny’ w biurze poświęcam na rozmowy ze współpracownikami, a także na spotkania ze wszystkimi pracownikami HP, na których jest okazja do dyskusji o najważniejszych wydarzeniach w życiu firmy.

CRN Polska: Wciąż wraca pan do tematu współpracowników, widać relacje z nimi są dla pana ważne w prowadzeniu biznesu. Co jeszcze liczy się dla pana w interesach?

Andrzej Dopierała: Sukces klientów i partnerów, osiągany dzięki naszej firmie, naszym ludziom, naszym produktom i rozwiązaniom. Ostatnie kilka lat to dla HP czas koncentracji na potrzebach klienta. Ta strategia przekłada się na bardzo konkretne działania na poszczególnych rynkach, które streściłbym hasłem 'nowe technologie i stare zasady’, czyli połączenie tradycyjnych wartości i rzetelności prowadzenia biznesu z innowacyjnością i wynalazkami technicznymi, które mają ułatwić życie lub pracę naszym klientom.

CRN Polska: Jak nazwałby pan swój styl pracy i zarządzania firmą?

Andrzej Dopierała: To styl partnerski, konsultuję decyzje z pracownikami. Na pewno nie ma we mnie nic z autokraty. Mamy wspólny cel, który każdy z menedżerów i pracowników realizuje w ramach swojego zakresu obowiązków, mając przy tym dużą swobodę działania. Wierzę w podstawową zasadę korporacji, 'HP Way’, która mówi, że każdy pracownik wykona 'dobrą robotę’, jeśli ma jasno zdefiniowane zadania i środki do ich realizacji. Wierzę w skuteczność procesów i procedur, ale również dostrzegam znaczenie kontaktów nieformalnych. W końcu firma czy biznes to po prostu ludzie.

CRN Polska: Odbierając w tym roku nagrodę Postać Rynku IT powiedział pan, że nie będzie miał gdzie powiesić swojego portretu, który wraz z nią panu wręczono. Dlaczego, nie ma pan własnego gabinetu w firmie?

Andrzej Dopierała: Bo to ułatwia życie i pracę. Tworzy atmosferę bezpośredniej komunikacji i zaufania. Jest elementem kultury korporacyjnej, którą zapoczątkowali założyciele HP i która sprzyja rozwojowi firmy. Sprawdza się ona od ponad 60 lat istnienia HP na świecie i prawie 12 lat w Polsce. Cenię otwartość i łatwość komunikacji, dlatego nie odgradzam się od mojego zespołu zamkniętymi drzwiami i sekretariatami.

CRN Polska: Co robi pan w wolnym czasie?

Andrzej Dopierała: Przeznaczam go głównie na rodzinny wypoczynek, np. niedługo jedziemy całą piątką na narty. Poza tym lubię czytać – to bardzo dobry sposób na odreagowanie po całodziennej gonitwie. A gdy sprzyja pogoda, chętnie jeżdżę na rowerze.

CRN Polska: Wielu menedżerów na wysokich stanowiskach z dużym wyprzedzeniem planuje, co będzie robić na emeryturze? Czy pan ma już jakiś pomysł?

Andrzej Dopierała: Na emeryturę? Czyżbym aż tak się postarzał przez ubiegły, 'trudny’ rok? Myślę, że zdążę zrealizować jeszcze wiele planów, zanim zaplanuję emeryturę. Niekoniecznie będzie ona jednak czasem wolnym, którego teraz, przyznaję, często mi brakuje.

Artykuł O emeryturze nie myślę pochodzi z serwisu CRN.

Badanie Channel Track CRN Polska przeprowadza na przełomie listopada i grudnia już od trzech lat. Uczestniczy w nim co najmniej tysiąc resellerów, którzy odpowiadają na pytania, u jakich dystrybutorów kupują i jak oceniają współpracę z nimi. Oceny za liczbę wskazań (innymi słowy za liczbę klientów dystrybutora wśród ankietowanych) i za jakość współpracy składają się na ostateczne noty dystrybutorów. Najwyższe uprawniają do tytułu DCC. A zatem wyróżnieni zostali ci dystrybutorzy, u których respondenci kupują najczęściej i których usługi nawyżej oceniają.

Poprzeczka niżej

Aby uzyskać certyfikat DCC na rok 2003, trzeba było zebrać ponad 39 punktów. To mniej niż w roku ubiegłym, kiedy minimalna liczba punktów kwalifikujących do DCC wynosiła 40 (certyfikat otrzymało wtedy 12 firm). Skąd ta różnica? Odpowiedź jest prosta – obniżenie poprzeczki wynika z ogólnego spadku ocen dystrybutorów. Przeciętnie dostawcy dostawali w ostatnim badaniu Channel Track nie więcej niż 41 punktów. To o około 2 proc. mniej niż podczas Channel Track w 2001 r. Konsekwencją zmieniającej się sytuacji na rynku była korekta zasad, według których redakcja CRN Polska przyznała tegoroczne DCC. Warto podkreślić, że najwyższe średnie oceny mieli dostawcy systemów komputerowych (42,06 pkt.) i oprogramowania (41,73 pkt.), najgorzej zaś wypadli dostawcy storage’u (40,22 pkt.).

Action przyspiesza

Jak wyglądają oceny laureatów DCC na rok 2003? Najlepszą uzyskał Action (46,73 pkt.). To duża niespodzianka, ponieważ jeszcze w zeszłym roku uplasował się na piątej pozycji z wynikiem 42,13 pkt. O poprawie wizerunku warszawskiej firmy zadecydowała rosnąca liczba klientów (zakupy w Action zadeklarowało prawie o 50 proc. więcej respondentów niż w 2001 r.) oraz wyższa niż w 2001 r. (o 5 proc.) ocena współpracy z dystrybutorem.
Wynik Actiona jest lepszy niż nota ABC Daty, która była liderem rankingu w poprzednich latach (w 2000 r. otrzymała 45,69 pkt., w 2001 zaś – 45,76). Ocena ABC Daty z ostatniego badania (44,6 pkt.) pozwoliła jej na zajęcie drugiego miejsca wśród laureatów DCC.

Zaraz za ABC Datą uplasowała się California Computer (42,32 pkt.). To duży postęp w porównaniu z wynikami z badania przeprowadzonego w 2001 roku, kiedy California Computer uzyskała zaledwie 40,31 pkt., co dało jej dwunastą pozycję. Wygląda na to, że warszawski dystrybutor wraca do formy z 2000 roku, kiedy otrzymał ostateczną ocenę równą 43,89 pkt. (dobry czwarty wynik). Firmy, które znalazły się na środkowych miejscach rankingu dystrybutorów, uzyskały oceny nie przekraczające 42 punktów (Tech Data – 41,90, AB – 41,56) lub niewiele wyższe niż 40 punktów (Techmex – 40,51, JTT Computer 40,38). Pozostałym przedsiębiorstwom uhonorowanym DCC nie udało się uzyskać 40 punktów, choć Incomowi (39,99), Multioffice’owi (39,95) oraz Veracompowi (39,93) zabrakło kilku setnych punktu. Najsłabsze oceny mają: Lambda (39,9 pkt.), Optimus (39,8 pkt.) i Pronox Technology (39,43 pkt.).

Walka o klienta

Z zestawienia ocen laureatów DCC wynika, że tegoroczny spadek ocen dystrybutorów objął nawet te firmy, które wcześniej uzyskiwały bez trudu znacznie wyższe noty (np. AB, Techmex, Veracomp, Incom). Wygląda na to, że do obniżenia ocen dystrybutorów przyczynił się spadek not za jakość współpracy (z 3,8 w 2001 roku do 3,7 punktów w 2002 r.). W ostatnim, w ciężkim dla branży roku dystrybutorzy skupiali się raczej na zwiększaniu liczby klientów, czasami kosztem jakości obsługi.

Na przykład liczba klientów Incomu wśród respondentów wzrosła w 2002 roku o 13 proc. w porównaniu z rokiem 2001. Veracomp zanotował jeszcze większy skok – o 20 proc., California Computer – o 26 proc., nie wspominając o Actionie, który ma wśród ankietowanych resellerów aż o 46 proc. klientów więcej niż w 2001 roku. Niestety, zwiększenie liczby klientów nie zawsze idzie w parze ze wzrostem ocen za jakość obsługi. Widać to na przykładzie Optimusa (spadek o 4 proc.), AB, Techmeksu, JTT Computer, Incomu (spadek o 3 proc.), czy Veracompu i Lambdy (oceny za jakość współpracy niższe o 2 proc.).

Z raportu Channel Track wynika również, że resellerzy zaopatrują się u coraz większej liczby dostawców. Przeciętnie uczestnik badania Channel Track 2001 kupował u ponad 5 dystrybutorów. W 2002 r. średnia liczba dostawców przekroczyła 6. Prawdopodobnie to sytuacja ekonomiczna skłania resellerów do szukania najtańszej oferty na rynku. Inne wytłumaczenie tego zjawiska to trudności ze spłacaniem kredytów u dotychczasowych dostawców i poszukiwanie nowych możliwości finansowania zakupów. Nasila się ono zwłaszcza w przypadku komponentów
i oprogramowania.

Artykuł Certyfikaty wręczone pochodzi z serwisu CRN.