Kiedy nowa szefowa objęła rządy, HP było dinozaurem o wartości 127 mld dol. z długami na poziomie 12,5 mld dol. i partnerami w każdej chwili gotowymi na odejście do konkurencji. W zasadzie trudno wyobrazić sobie gorszy scenariusz, w jaki nowy CEO może „wdepnąć” w tak konkurencyjnej branży jak nasza.

Whitman to nie przerosło. Po prostu zastosowała metody zarządzania, które skutecznie wykorzystywała w trakcie całej swojej kariery. Poniżej kilka prostych lekcji, których mogłaby nam udzielić szefowa HPE.

1. Opracuj plan i realizuj go zgodnie z… planem. Pierwszą decyzją Whitman było opracowanie 5-letniego planu, który zakładał w pierwszym roku postawienie właściwej diagnozy stanu faktycznego, w drugim naprawę i odbudowę biznesu, odzyskanie pełni sił i ekspansję w trzecim, przyspieszenie rozwoju w czwartym i wyjście na pozycję lidera w swoim segmencie rynku w ostatnim roku tak pomyślanej biznesowej „pięciolatki”. Według partnerów producenta, Whitman udało się osiągnąć zakładane cele na każdym etapie realizacji planu.

2. Komunikacja. Komunikacja. Komunikacja. Inaczej niż wielu liderów, którzy stają się mniej widoczni w trudnych czasach, Whitman wychodziła przed kamery w każdym kluczowym dla HP momencie i jasno komunikowała przyjętą strategię, a także swoje oczekiwania wobec pracowników i partnerów. Trudno tego nie doceniać, jeśli weźmiemy pod uwagę, jak wiele ważnych decyzji i ruchów musiała wykonać szefowa dwóch (obecnie) firm wraz ze swoim managementem.

3. Pełne zaangażowanie we współpracę z kanałem partnerskim. Kluczem do sukcesu w przypadku Whitman było postawienie na relację z partnerami, co przysłużyło się zarówno HPE, jak i HP Inc. Od razu zrozumiała, że sprzedaż pośrednia ma krytyczne znaczenie dla udanych działań w biznesie IT, i postarała się, żeby jej zespół był tego świadomy i działał zgodnie z tym założeniem. W tym celu zadbano o stały kontakt z partnerami, wsparcie dla nich, jak również bonusy umożliwiające im uzyskiwanie godziwych marż.

4. Dobry plan sukcesji. Żaden z działających w branży IT CEO nie stworzył lepszego planu sukcesji niż Whitman. Antonio Neri, który w lutym br. został nowym szefem HPE, ma klarowną wizję rozwoju spółki i jest zaangażowany we współpracę z partnerami na poziomie, który gwarantuje jej dalszy rozwój. Z kolei dotychczasowe wyniki Diona Weislera, który stanął na czele HP Inc. w listopadzie 2015 r., mówią same za siebie.

Jest takie stare branżowe powiedzenie: „jeśli Hewlett-Packard jest zdrowe, to cały rynek IT jest zdrowy”. Dzięki Meg Whitman HPE i HP Inc. są zdrowe i kwitną – tak samo jak ich partnerzy.

Autor jest redaktorem amerykańskiej edycji CRN z 30-letnim doświadczeniem w branży IT.

Artykuł Meg Whitman: lekcja przywództwa pochodzi z serwisu CRN.

W przypadku cloud
computingu powoływano się na rynek energetyki, twierdząc, że usługi IT będziemy
kupować w tak prosty sposób jak prąd. Miała to potwierdzać historia
wiatraków i młynów wodnych, a więc produkcji energii na własną rękę.
Produkcji, która w końcu zmieniła się w zależność od zewnętrznych
zakładów energetycznych.

Jest jednak ważna różnica
pomiędzy elektryfikacją a informatyzacją. Ta pierwsza w zasadzie
sprowadza się do sprzedaży jednej, prostej usługi. Natomiast informatyzacja
przebiega na tak wiele sposobów i zawiera w sobie tak dużo różnych
elementów i złożonych systemów, że nigdy nie będzie sprowadzona do tak
prostego modelu biznesowego jak przesyłanie prądu. Dlatego przez całe lata
będziemy świadkami rozwoju chmury, ale głównie w modelu hybrydowym,
a więc mieszanki cloudu publicznego z prywatnym.

Z punktu widzenia
integratorów oznacza to, że mają przed sobą długą perspektywę sprzedaży
i serwisowania infrastruktury IT w modelu on-premise. Powinni jednak
edukować się równocześnie w usługach cloudowych, które będą systematycznie
wywierać presję na obniżkę cen (a co za tym idzie marż) sprzętu IT, przede
wszystkim serwerów. Dlatego warto przez kilka kolejnych lat stać w rozkroku.
Z jednej strony nie ma sensu chodzić i wyłącznie z głową
w chmurach, a z drugiej strony kurczowe trzymanie się tradycyjnego
modelu sprzedaży w końcu zepchnie integratora na margines branży.

W przypadku Channel
Company (wydawca amerykańskiej edycji CRN – przyp. red.), a więc
firmy średniej wielkości, poszliśmy kompletnie w chmurę. Zrobiliśmy ten
skok zaraz po tym, gdy wykupiliśmy CRN-a z rąk macierzystego koncernu
wydawniczego. Musieliśmy wówczas zdecydować, czy budujemy od zera własną
infrastrukturę IT, czy jednak zwrócimy się 
z tym do zewnętrznych usługodawców. Akurat w naszym przypadku
mieli do czynienia z klientem w pełni świadomym, że są integratorzy
IT, którzy mogą wdrożyć i dostarczyć usługi chmurowe na najwyższym
poziomie.

Spędziłem wtedy dwa dni na
spotkaniach z managementem Della i kilkakrotnie spotkałem się
z opinią, że mamy do czynienia z pewnym odwrotem od chmury. Kilku
dużych klientów tego producenta po prostu zrezygnowało z modelu cloud
i zwróciło się do niego z prośbą o odbudowę lokalnej
infrastruktury.

Jestem przekonany, że nie
jest to trend wiodący ani nawet wzrostowy. Z czasem chmura będzie coraz
bardziej dominować w branżowym krajobrazie. Ponieważ jednak nie stanie się
to szybko, integratorzy powinni być gotowi na każdy możliwy wariant. Ich
klienci na pewno będą z tego zadowoleni, a o to przecież
w tym biznesie chodzi, czyż nie?

Autor pełni
funkcję dyrektora zarządzającego Channel Company, wydawcy amerykańskiej edycji
CRN.

Artykuł Integracja w rozkroku pochodzi z serwisu CRN.