Postać rynku IT

Obu nagrodzonych łączy fakt, że stoją na czele firm, które są liderami w swoim segmencie rynku. Przy czym szef AB po indywidualny tytuł w naszym plebiscycie sięgnął już po raz czwarty z rzędu. Co nie dziwi, biorąc pod uwagę definicję tej właśnie kategorii. Przypomnijmy, że tytuł „Postaci rynku IT” powinien trafić do „osoby, która w 2021 roku kreowała nowe trendy, osiągnęła sukces w swoim segmencie rynku, skutecznie lobbowała na rzecz branży IT lub w inny sposób wyróżniła się na konkurencyjnym polskim rynku IT”. A przecież Andrzej Przybyło, poza aktywnością biznesową, aktywnie lobbował w minionych miesiącach w takich sprawach, jak podatek od smartfonów czy nieprzyjazne dla przedsiębiorców zapisy w Polskim Ładzie.

Z kolei Mariusz Kochański został doceniony za skuteczne wywiązywanie się z mocno niewdzięcznej roli, jaką jest zarządzanie zmianą. I to zmianą historyczną, bo tak należy określić fuzję Veracompu z Exclusive Networks. Sprawy nie ułatwia fakt, że nowy szef polskiego oddziału połączonych firm zastąpił na tym stanowisku wybitnego lidera, co siłą rzeczy wiąże się z presją wygórowanych oczekiwań ze strony pracowników i całego otoczenia biznesowego. Na razie wszystko wskazuje na to, że swoją misję Mariusz Kochański realizuje zgodnie z przyjętymi założeniami. Jednocześnie ma być gwarantem tego, że Veracomp pod jego kierownictwem zachowa to, co przez lata decydowało o sukcesach tej firmy, w tym jej kulturę organizacyjną.

Niemniej w pełni zrozumiałe może być rozczarowanie zwolenników kandydatury Piotra Bielińskiego, który dzięki tytanicznej pracy, nerwom ze stali i lojalnym współpracownikom zdołał wyprowadzić Action z najbardziej niebezpiecznego poślizgu w historii tego dystrybutora. Jak do tej pory jest pierwszym prezesem firmy IT, która w tak trudnej sytuacji zdołała nie tylko przetrwać, ale wrócić do poważnej gry rynkowej. Owszem, nie wiemy, czy udałoby się to bez prawa do sanacji, co nie zmienia faktu, że Piotr Bieliński dokonał czegoś, co do niedawna mogło wydawać się niemożliwe. Potwierdzi to każdy, kto pamięta wspomnienia Tomasza Chlebowskiego, który w dniach, kiedy TCH Components chyliło się ku upadkowi całymi godzinami grał na komputerze w pasjansa, nie radząc sobie z presją i nie potrafiąc zawalczyć o firmę. Potwierdzi to też każdy, kto był świadkiem upadku wielu innych polskich i zagranicznych dystrybutorów (a było takich bankructw co najmniej kilkadziesiąt). Wreszcie potwierdzi to każdy, kto obserwował uważnie proces przeciągania liny pomiędzy Actionem a skarbówką, jak też negocjacje z wierzycielami w sytuacji, gdy wartość spółki w błyskawicznym tempie spadła z blisko miliarda do niecałych stu milionów złotych. Właściwie to temat na książkę, która stanowiłaby bezcenną lekturę dla teoretyków i praktyków biznesu.

Podobnie zresztą jak historia Anny Piechockiej, która zaczynała w Dagmie jako specjalistka od sieciówki. To osoba, która stanowi żywy dowód na to, że nie ma szklanych sufitów dla mądrych, pracowitych kobiet nawet w takiej niszy, jaką jest dystrybucja IT. Co ważne, szefowa Dagmy wciąż ma apetyt na rozwój. Wprawdzie katowicki dystrybutor niedawno stracił kontrakt z Barracudą, ale zaraz potem podpisał w krótkim czasie cztery inne kontrakty, w tym z brazylijską Senhasegurą. W tym kontekście wkład Anny Piechockiej w polski rynek cyberbezpieczeństwa jak najbardziej zasługiwałby na nagrodę główną.

A przecież nie zdziwilibyśmy się, gdyby Kapituła przyznała laur zwycięstwa Zbigniewowi Mądremu. Bez niego AB byłoby niczym Bayern bez Roberta Lewandowskiego, czyli nadal silnym europejskim klubem, ale zwycięstwo w Lidze Mistrzów byłoby o wiele trudniejsze, o ile w ogóle możliwe. Generalnie, siłą wrocławskiego dystrybutora jest w dużej mierze stabilny, mocny menadżment, dla którego nie istnieje coś takiego jak rotacja. Andrzej Przybyło i Zbigniew Mądry idą ramię w ramię od 30 lat (!), a towarzyszy im od dwóch dekad Patrycja Gawarecka, przy wsparciu Grzegorza Ochędzana, który jest dyrektorem finansowym AB od dobrych kilkunastu lat. Stworzenie tak zgranego zespołu to sukces sam w sobie.

Channel i Product Manager

Kolejne ważne nagrody z kategorii „personalnych” to „Channel Manager” oraz „Product Manager”. W przypadku tej pierwszej funkcji mamy do czynienia, jakkolwiek źle to zabrzmi, z gatunkiem wymierającym, gdyż duzi vendorzy coraz częściej rezygnują z lokalnych CM-ów przenosząc tę rolę na poziom regionalny. Z kolei wielu mniejszych producentów w ogóle nie ustanawia takiej funkcji w swoich organizacjach. Tym bardziej należy się szacunek producentom, którzy takie właśnie osoby zatrudniają. Zwłaszcza, że to jedna z tych niewygodnych ról, gdzie łatwo trafić między młot a kowadło, bo producent ma swoją strategię, a partnerzy swoje pretensje i wymagania. Channel Manager powinien mieć dobry kontakt z ludźmi, przy czym częściej im pomagać niż cokolwiek narzucać. Musi to być też osoba z silną pozycją w swojej organizacji, która umie rozwiązywać ewentualne konflikty pomiędzy partnerami. Tacy właśnie są tegoroczni zwycięzcy – Patrycja Gawarecka i Dariusz Okrasa.

Ważną rolę w biznesie IT pełnią również Product Managerowie, choć wydaje się, że nie są wystarczająco doceniani. Jakiś czas temu na naszych łamach Tomasz Buk tak pisał o Product Managerach: „nie są to osoby tak bardzo <<na świeczniku>> jak handlowcy, dla których organizuje się konkursy, spośród których wybiera się najlepszych i których się nagradza. Ja w każdym razie nie słyszałem o rankingu na najlepszego PM-a, choć na handlowców i ich szefów co rok spada deszcz nagród” (CRN Polska, „Product Manager, czyli bohater drugiego planu”, CRN Polska, nr 9/2019). W tym roku taki ranking się pojawił, a nagrodę w kategorii „Product Manager” odebrała Justyna Kamionka, IBM Storage Product Manager w firmie Arrow. Jak głosi uzasadnienie: „Najważniejsze cechy Justyny Kamionki to profesjonalizm i wiedza – dzięki nim jest nieocenionym wsparciem dla partnerów IBM. Jej zaangażowanie przynosi wymierne efekty – w 2020 roku Arrow został w Polsce dystrybutorem nr 1 w zakresie produktów IBM Storage. Zawsze można na niej polegać i rozumie pracę zespołową. Zawsze profesjonalna, pomocna i zorganizowana. Potrafi rozmawiać z ludźmi i ich słuchać”. Nic dodać, nic ująć.

Producenci

Jeśli chodzi o kategorie dotyczące producentów, to szczególne powody do zadowolenia ma w tym roku Dell, który został nagrodzony w aż trzech z nich. Z jednej strony to pokłosie szerokiego portfolio, a z drugiej skuteczności w radzeniu sobie z zakłóceniami w łańcuchu dostaw przez dużą część okresu pandemii, gdy niedobór sprzętu z każdym miesiącem coraz bardziej dawał się we znaki sprzedawcom komputerów. Z drugiej strony jeden z największych konkurentów do tytułu „Producenta”, a więc Lenovo, mimo dużej atencji wobec kanału sprzedaży, musiało mierzyć się nie tylko z zawirowaniami na rynku, ale też zmianami w kierownictwie. Odejście Andrzeja Sowińskiego, a następnie Jarosława Trzaskomy i Juliusza Niemotki, siłą rzeczy musiało spowodować przejściowe perturbacje, choć ich miejsce zajęli tak doświadczeni menadżerowie, jak Wojciech Zaskórski, Mikołaj Bobiński i Tomasz Klewinowski. Ich obecność zwiastuje jeszcze bardziej zajadłą walkę o pozycję lidera w naszym przyszłorocznym konkursie. Zwłaszcza że zza oceanu płyną niepokojące sygnały o działaniach Johna Byrne’a, odpowiedzialnego za biznes Della w Ameryce Północnej. Tamtejsi partnerzy producenta skarżą się, że stawia on na sprzedaż bezpośrednią, stosując w tym celu dodatkowe upusty dla klientów, którzy w procesie zakupów pominą kanał partnerski Della. Kontynuacja tego typu działań, a co gorsza forsowanie jej w innych regionach świata, musiałoby się odbić na reputacji producenta wśród jego partnerów, którzy na ten moment w Polsce są o nim jak najlepszego zdania.   

W tym kontekście na uwagę zasługuje Fortinet, który został nagrodzony w kategorii „Producent rozwiązań zapewniających ciągłość biznesową przedsiębiorstw”. Vendor ten zdecydował się na powołanie polskiego Channel Managera, co jest najlepszym dowodem na zaangażowanie w rozwój lokalnego kanału partnerskiego, który najwyraźniej docenia te wysiłki. Fortinet odrobił też lekcje, jeśli chodzi o rozwój portfolio, a od pewnego czasu zaczął posługiwać się parametrem Security Compute Rating, czyli współczynnikiem wydajności procesów ochronnych, służącym do porównania wyników urządzeń Fortinetu ze średnią branżową. To narzędzie może, przynajmniej teoretycznie, ułatwiać partnerom przekonywanie użytkowników do rozwiązań tej marki, a użytkownikom podejmować decyzję o wyborze tychże.     

Lepiej niż wielu producentów jest oceniany przez partnerów także ESET. Słowacki vendor zwyciężył w kategorii „Producent oprogramowania dla firm”, a wcześniej osiągnął status Championa w rankingu Canalys Cybersecurity Leadership Matrix 2020. Został w ten sposób doceniony przez społeczność złożoną z kilkunastu tysięcy resellerów i integratorów z całego świata, za łatwość współpracy, jak też uwzględnianie opinii lokalnych społeczności partnerskich na temat „mapy drogowej” produktów tej marki.

Szanse na zostanie „polskim ESET-em” ma Cypherdog Security – nagrodzony w kategorii „Polski produkt/usługa”. To szczególnie ważna kategoria, bo pokazuje kreatywność polskich firm na wielu obszarach związanych z branżą IT. W każdym razie w przypadku tegorocznego zwycięzcy mamy do czynienia z lokalną firmą o międzynarodowych ambicjach, której twórcy wykazali się odwagą, wchodząc na trudny rynek rozwiązań bezpieczeństwa.

Dystrybutorzy

Po raz pierwszy w historii naszego konkursu mamy do czynienia z sytuacją, w której przychody zwycięzcy w kategorii „Dystrybutor” są mniej więcej takie same, jak zsumowane przychody pozostałych finalistów. To pokazuje, jak AB „odjechało” swoim konkurentom i jak dobrze wykorzystało z jednej strony – kłopoty Actionu, zaś z drugiej – fuzję Also i ABC Daty, który to proces siłą rzeczy powoduje pewne zamieszanie w obu łączących się organizacjach. Z drugiej strony tytuł najlepszego Dystrybutora wrocławska spółka odebrała kolejny raz z rzędu, co dobrze odzwierciedla jej pozycję na polskim rynku. Warto przy tym podkreślić sukces Centrum Kompetencyjnego AB w kategorii „Usługodawca”. W tym przypadku walka była bardzo wyrównana, co zapewne wynikało z faktu, że – w wyniku zgłaszanych nominacji – konkurowały ze sobą głównie placówki oferujące szeroko rozumiane usługi edukacyjne. To pokazuje, jak dużą rolę ma specjalistyczna wiedza w dobie przyspieszonej transformacji cyfrowej i nowych modeli biznesowych.

Również w kategorii „Dystrybutor VAD”mamy do czynienia z seryjnym zwycięzcą, którym jest Veracomp – Exclusive Networks. Z tą różnicą, że w tym roku korki od szampana strzelają nie tylko w Krakowie, ale też w Paryżu. Pozostaje pytanie, czy wejście Exclusive Networks na paryską giełdę nie spowoduje, w dłuższej perspektywie, pewnego konfliktu pomiędzy krótkoterminowymi oczekiwaniami inwestorów a modelem biznesowym, w jakim działają dystrybutorzy z wartością dodaną?

Z kolei w kategorii „Dystrybutor specjalizowany” nastąpiła detronizacja Dagmy na rzecz S4E. Krakowski dystrybutor to doświadczony gracz, który ugruntował swoją pozycję jako główny dystrybutor pamięci masowych EMC, a później także rozwiązań Huawei. W kolejnych latach jego walka o utrzymanie pozycji lidera nie będzie jednak łatwa, głównie ze względu na fakt, że z każdym rokiem przybywa dystrybutorów specjalizowanych – jeśli nie przez nowe oddziały zachodnich firm, to przez podział wieloletnich graczy, jak to miało miejsce w przypadku Alstoru (notabene powstały z tego rozdzielenia Stovaris był finalistą w tej kategorii).

Gratulujemy wszystkim finalistom i zwycięzcom! Tutaj publikujemy pełną listę zwycięzców konkursu Channel Awards 2021.

Zapraszamy również do obejrzenia programu, w którym redakcja CRN Polska omawia wyniki tegorocznego konkursu.

Zdjęcia: photobyMysluk.pl

Artykuł Gala Channel Awards 2021: Przybyło jak Messi! pochodzi z serwisu CRN.

Pandemia wywarła istotny wpływ na rynek IT. Jak w tej nietypowej sytuacji odnaleźli się producenci i dystrybutorzy z punktu widzenia takich firm, jak wasze?

Adam Kotecki: Dystrybutorzy byli dość dobrze przygotowani do zaistniałej sytuacji. Niejako z lotu ptaka widzieli potrzeby, jakie wywołała pandemia w sektorze konsumenckim i biznesowym. Dlatego też w porównaniu z użytkownikami końcowymi, partnerami czy też producentami mieli najmniejsze problemy z przystosowaniem się do nowej sytuacji. W zdecydowanie trudniejszym położeniu znaleźli się partnerzy. Przed pandemią wielu z nich nie do końca rozumiało potrzeby związane z cyfryzacją. Co więcej, wychodzili z założenia, że doskonale radzą sobie w swojej niszy, na przykład sprzętowej. Skutki COVID-19 spowodowały u nich nagłą zmianę myślenia oraz postaw dotyczących transformacji cyfrowej. W tym kontekście dystrybutorzy spełniali trochę rolę bufora i przewodnika dla dużej części partnerów, zwłaszcza tych najbardziej zachowawczych, którzy do tej pory podchodzili z rezerwą do kwestii związanych z migracją technologiczną i świadomością klientów odnośnie do jej potrzeby. Inna sprawa, że również klienci wymuszali na resellerach dokonanie pewnych zmian.

Dariusz Kuleszko: Jesteśmy dużym sprzedawcą detalicznym, liderem w swojej branży, posiadającym w Polsce rozbudowaną sieć dystrybucji. Początek pandemii i pierwszy lockdown był dla nas przede wszystkim wyzwaniem operacyjnym – znakomita większość naszych sklepów została zamknięta, musieliśmy błyskawicznie dostosować się do nowych okoliczności i skoncentrować na sprzedaży online, uruchomieniu większej liczby punktów odbioru i efektywności dostaw do klientów. Nowa sytuacja zaskoczyła również naszych dostawców, z których wielu zamknęło biura na kilka miesięcy. Osoby, które nas obsługiwały, często nie wiedziały, jak reagować na tę nową rzeczywistość. Firmy ograniczały wydatki marketingowe i prognozy na kolejne kwartały ze względu na obawy co do przebiegu pandemii. Naszą rolą było przekazywanie dostawcom jasnej informacji, że – choć w zmienionej formule – działamy normalnie i nadal kupujemy od nich produkty. Powoli rynek zaczynał wychodzić z szoku i sytuacja się stabilizowała, a po dwóch miesiącach wszyscy zaczęli wracać do normalnej działalności biznesowej. Moim zdaniem większość producentów zdała egzamin, choć nie da się ukryć, że sytuacja była odmienna od standardowej. Bywały przypadki, że część osób pracowała zdalnie, na przykład na Mazurach, a nawet Zanzibarze, ale to były raczej wyjątki od reguły. Należy przy tym wyraźnie podkreślić, że mówię wyłącznie o rynku konsumenckim, a nie B2B. Co ważne, niezależnie od etapu pandemii, producenci i dystrybutorzy bardzo mocno koncentrowali się na zadaniach związanych z utrzymaniem biznesu.

Jacek Marynowski: Mój stosunek do postawy dystrybutorów oraz producentów w czasie pandemii jest dość ambiwalentny. Być może wynika to z faktu, że jesteśmy stosunkowo małą firmą i poruszamy się w ograniczonym portfolio produktów, a tym samym producentów i dystrybutorów. W naszych relacjach z dostawcami można wyróżnić kilka etapów. W marcu ubiegłego roku mieliśmy do czynienia z dużą empatią ze strony dystrybutorów. Jeden z nich przysłał nawet do nas list, w którym zapewniał, że zdaje sobie sprawę z trudnej sytuacji i nie zostawi nas w potrzebie. Niestety, ciąg dalszy nie nastąpił, choć istniało wiele możliwości w zakresie realnego wsparcia. Mam tutaj przede wszystkim na myśli zwiększenie kredytu czy wydłużenie terminu płatności. Drugi etap można w skrócie określić: na pandemii też można zarobić. Wówczas dystrybutorzy zasypali nas ofertami dotyczącymi rozwiązań do pracy zdalnej. Oprócz naprawdę przydatnych produktów, takich jak laptopy czy komputery stacjonarne, pojawiły się, powiedzmy to sobie wprost, śmietniki ofertowe. Zachęcano nas do sprzedaży tuszy, kierownic do konsol Xbox oraz Playstation. Nagle okazało się, że niemal każdy przedmiot czy aplikacja są niezbędne do pracy zdalnej. Resellerom ciężko było wyłowić coś sensownego z tego zalewu nie do końca przemyślanych ofert. Wreszcie kolejnym etapem było oswajanie sytuacji – nauczyliśmy się pracować zdalnie i w tak zwanym reżimie ofertowania. Wsparcie producentów polegało na tym, że namawiali nas do zakupu towaru, argumentując, że… później może już go nie być. Oczywiście producenci i dystrybutorzy prowadzili też różnego szkolenia w formie wirtualnej. Podsumowując te wszystkie działania, można stwierdzić, że ani nam nie pomogli, ani nie zaszkodzili.

Piotr Wypijewski: Pandemia była katalizatorem zmian, które rozpoczęły się już dużo wcześniej. Zdalna praca i nauczanie, czy też sprzedaż online nie są przecież nowymi zjawiskami. COVID-19 sprawił jedynie, że zostały one spotęgowane. Tym samym pojawił się boom na urządzenia IT, co nas, muszę przyznać, trochę zaskoczyło. W każdym razie, z punktu widzenia właściciela firmy integratorskiej zauważam, że dystrybutorzy mają do wykonania o wiele więcej zadań niż przed epidemią. W czasie, kiedy występują niedobory produktów, dystrybucja musi jeszcze bliżej pracować z partnerami, aby dostarczać im produkty na czas. Nie jest to wcale łatwe w przypadku współpracy z taką firmą jak nasza, która realizuje długoterminowe projekty. Niemniej pozytywnie oceniamy współpracę z producentami oraz dystrybutorami. Przy czym wcześniej kładliśmy duży nacisk na współpracę z dystrybutorami z wartością dodaną, ale w ostatnim czasie mocno się rozwinęliśmy i dysponujemy własnymi inżynierami, dlatego też obecnie kluczowa jest dla nas dostępność sprzętu. Z tego zresztą powodu zachęcamy klientów, żeby przyspieszyć realizację projektów przewidzianych na ostatni kwartał tego roku i realizować je w lipcu i sierpniu, gdyż istnieją uzasadnione obawy, że zabraknie komponentów. Swoją drogą, to nie jest wyłącznie problem branży IT, ale również innych gałęzi gospodarki, w tym na przykład przemysłu motoryzacyjnego.

Mariusz Ziółkowski: Nasza firma działa w stosunkowo niewielkim, lokalnym środowisku. Wprawdzie pandemia do nas dotarła, ale nie daliśmy się zwariować. Po prostu staraliśmy się robić swoje. Choć zaistniała sytuacja utrudniała nam realizację pewnych zadań, chociażby ze względu na utrudniony dostęp do niektórych lokalizacji, gdzie miały być zrealizowane wdrożenia. Tak było na przykład w pewnym momencie z Urzędem Miejskim w Biskupcu. Dystrybutorzy na ogół nie wykonywali żadnego ruchu, który by nas w jakiś sposób wspierał. Handlowcy pracowali zdalnie i często byli odrywani od służbowych obowiązków na rzecz domowych zajęć. Niestety, to wydłużało załatwianie różnego rodzaju spraw. Natomiast nie było kłopotów z dostępnością towaru, a zamówione produkty przychodziły zawsze na czas i w tej kwestii nie mamy żadnych zastrzeżeń do dostawców. Natomiast byliśmy zawiedzeni dostawą niektórych producentów – głównie HP i Della. Oprócz tego, że nie mogliśmy liczyć na jakiekolwiek wsparcie, to pojawiły się dodatkowe utrudnienia. W pewnym momencie handlowcy przestali nawet odpowiadać na nasze e-maile. Jeśli chodzi o wsparcie merytoryczne, to wszyscy bazowali na webinarach. Przed pandemią ta forma kontaktu nam odpowiadała, ale była przeplatana tradycyjnymi konferencjami i spotkaniami osobistymi. Kiedy jednak webinary zaczęły stanowić 100 proc. wszelkich kontaktów, stały się uciążliwe i nie zdały egzaminu. Teoretycznie wirtualne konferencje pozwalają zaoszczędzić czas, ale trudno się na nich skupić, kiedy w tym samym czasie dzwonią lub przychodzą do nas klienci.

Czy w czasie pandemii dystrybutorzy oraz producenci wykazali się kreatywnością, wychodząc z ciekawymi pomysłami, które ułatwiły prowadzenie biznesu? A jeśli zdarzały im się błędy, jakie wnioski powinni wyciągnąć z nich na przyszłość?

Mariusz Ziółkowski: Jak wspomniałem wcześniej, zawiedliśmy się na niektórych producentach. Ale mamy też dobre doświadczenia. Może trudno mówić o jakichś kreatywnych pomysłach, choć czasami wystarczy solidność i zaangażowanie ze strony vendora. Szczególnie wysoko oceniamy współpracę z Axis Communications i Fortinetem. Obie firmy nie mają w Polsce zbyt wielu pracowników, a pomimo tego potrafiły sprawnie działać w trudnym okresie pandemii. Dzięki temu jeszcze bardziej zacieśniliśmy z nimi współpracę.

Piotr Wypijewski: Dla mnie firmą, która staje na wysokości zadania w czasie pandemii jest Dell. Współpracujemy z tym producentem już od 15 lat, a od pięciu mamy status platynowego partnera. W pierwszym kwartale zrealizowaliśmy już dwie trzecie zaplanowanego obrotu rocznego. Na szczególną uwagę zasługuje program Social Selling Experts adresowany dla partnerów oraz dystrybutorów Della. Miał on zachęcić do zainicjowania lub intensyfikacji działań biznesowych na portalu społecznościowym LinkedIn. Przyznam, że wcześniej dość ostrożnie podchodziłem do tego medium, postrzegając je jedynie jako narzędzie dla specjalistów HR. Jednak wraz z przejęciem serwisu przez Microsoft został on przekształcony w platformę wymiany doświadczeń ekspertów reprezentujących różne branże. W obecnych czasach takie narzędzia nabierają dodatkowego znaczenia. Tym bardziej, że jak wynika z badań 65 proc. potencjalnych nabywców szuka informacji o produktach na własną rękę. Rola handlowca nieco się więc obniżyła, bowiem ludzie boją się presji i ciągłych telefonów zachęcających do skorzystania z różnego rodzaju ofert. Choć z drugiej strony aż 82 proc. klientów chce kontaktu z ekspertami. Dlatego też na LinkedInie założyliśmy konto firmowe wraz z danymi kontaktowymi pracowników, aby ułatwić do nich dostęp osobom zainteresowanym. To podejście przynosi już pierwsze efekty i jesteśmy z niego zadowoleni.

Adam Kotecki: Strategia przyjęta przez nas w Cloudica już kilka lat temu zaprocentowała w nowej rzeczywistości. W związku z tym nie musieliśmy zmieniać nawet naszego trybu pracy, a także współpracy z producentami i dystrybutorami, ponieważ tak zwany pandemiczny sposób działania prowadzimy od dawna. Z naszego punktu widzenia dystrybucja działa tak, jak przed pandemią. Natomiast zmniejszyła się liczba spotkań z dystrybutorami i klientami, co w jakiś sposób utrudniło prowadzenie negocjacji. Jednakże pomimo tych przeszkód zrealizowaliśmy cele sprzedażowe. Generalnie, tak jak tutaj siedzimy, możemy wszyscy powiedzieć, że jedynie dostaliśmy odłamkami pandemii. Największy cios przyjęli nasi klienci – to oni dostali najbardziej po głowie. Dlatego jesteśmy ostatnimi, którzy powinni narzekać na epidemię. Można powiedzieć, że patrzymy na świat i dziwimy się – dlaczego jest tak źle, skoro u nas jest tak dobrze. Wracając do dystrybutorów, to oni mieli ten atut, że mogli obserwować rozwój wypadków jakby ze wzgórza, a tym samym dostrzegać pewne zjawiska wcześniej niż partnerzy. Dziś dość łatwo rzucać kamykiem w dystrybucję i wytykać błędy. Działaliśmy w końcu wszyscy w niejasnym otoczeniu i trzeba było podejmować działania na bieżąco. Tak naprawdę nie było dobrego momentu na podjęcie jakiejś dobrze przemyślanej, długofalowej akcji łagodzącej skutki kryzysu. Na początku pandemii było na to za wcześnie, a potem już za późno – bowiem wszyscy odliczali dni do jej zakończenia.

Dariusz Kuleszko: Myślę, że zadziałał w nas duch przedsiębiorczości i zdolność do szybkiej zmiany procedur, sposobu pracy naszych zespołów, współpracy z partnerami handlowymi. To było bardzo ważne w tamtym okresie. Dane z innych segmentów rynku nie są tak optymistyczne, jak w naszej branży, co pokazuje, że nasza zdolność adaptacji do trudnych i niecodziennych warunków jest wysoka. Ale patrząc nawet na segment nowych technologii, muszę przyznać, że wzrosty były bardzo zróżnicowane zależnie od kategorii produktowych – obok wzrostów na poziomie 50 proc. były też jednocyfrowe. Nie wszyscy jednakowo wykorzystali boom na rozwiązania IT, zapewne są dostawcy, na przykład usług chmurowych, u których biznes działał podobnie, jak przed pandemią, ale retail, dystrybutorzy i producenci sprzętu elektronicznego musieli dokonać szybkich zmian w swoim modelu biznesowym. W czasie pandemii nastąpiły znaczne zmiany behawioralne, konsumenci inaczej spędzali czas, inaczej też dokonywali zakupów, a nasza branża musiała błyskawicznie na to zareagować nie tylko od strony oferty, ale i działań marketingowo-reklamowych.

Jacek Marynowski: Najlepiej zdały egzamin małe firmy spoza naszej branży i zwykli ludzie, którzy musieli się z dnia na dzień przeistoczyć w demonów informatyki i opanować obsługę takich platform jak Microsoft Teams czy Zoom. Dla firm IT przejście do pracy zdalnej wiązało się z przeklikaniem kilku opcji w naszych systemach bezpieczeństwa i wysłanie pracowników z laptopami do domu. Czy producenci i dystrybutorzy mogli zrobić coś więcej? Pewnie tak, tym bardziej, że istnieją takie możliwości w postaci zwiększenia kredytów i terminów płatności, o czym wcześniej wspominałem. Dystrybutorzy w czasie pandemii wypracowali niemałe zyski, może zatem powinni część z nich przeznaczyć na zwiększenie zapasów magazynowych? To pozwoliłoby nam spokojniej pracować w ostatnich miesiącach roku. Trudno bowiem oczekiwać, że firmy czy budżetówka rzucą się na zakupy w lipcu i sierpniu, a nie – tak jak zwykle bywa – w czwartym kwartale. Nie do końca zgadzam się z opinią Adama Koteckiego. O ile dystrybutorzy mogli być zaskoczeni pierwszą falą pandemii, o tyle podczas drugiej już wiedzieli, z czym mają do czynienia i mogli podjąć bardziej zdecydowane, przemyślane działania.

Z naszej rozmowy wynika, że dużą, być może nawet największą odpornością na pandemię wykazali się dostawcy usług chmurowych. COViD-19 przyspieszył migrację wielu przedsiębiorstw do chmury publicznej. Czy można powiedzieć, że niechęć rodzimego biznesu do tego typu usług została pokonana i możemy liczyć na upowszechnienie się subskrypcji? Czy jesteście Państwo przygotowani do tego, aby oferować w tym modelu nie tylko usługi, ale również sprzęt?

Adam Kotecki: Model subskrypcyjny został przez rynek oceniony pozytywnie i trudno go w jakikolwiek sposób kwestionować. To nie jest idealne, uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich, dużo tutaj zależy od skali i specyfiki klienta. W ten sposób można sprzedawać całą masę produktów. Trzeba mieć na uwadze, że istnieją chociażby ograniczenia regulacyjne, które sprawiają, że trudno jest realizować sprzedaż w tym modelu niektórym branżom. Choć widać pozytywne zmiany, do których można zaliczyć większą otwartość banków w zakresie wdrażania usług chmurowych. Nie uciekniemy od tego i będziemy kupować sprzęt oraz usługi w modelu subskrypcyjnym. Zresztą ten trend widać też na rynku pracy. Model subskrypcyjny jest testowany w wielu scenariuszach i w większości doskonale się sprawdza. Jeśli występują ograniczenia czy wątpliwości, to nie wynikają one z wad tego modelu, ale percepcji uwarunkowań zewnętrznych, regulacji itp. Ludzie chcą korzystać z takiego modelu, czego najbardziej obrazowym przykładem są hulajnogi na ulicach naszych miast. Sama pandemia sprawiła, że firmy bądź konsumenci, którzy wcześniej chłodnym okiem patrzyli na tę formę transakcji, mogli przynajmniej sprawdzić jak działa subskrypcja.

Jacek Marynowski: Polski rynek nie jest jeszcze w pełni gotowy do modelu subskrypcyjnego. Trudno byłoby w ten sposób sprzedawać na przykład macierze dyskowe, choć oprogramowanie do backupu jest już dostępne w modelu subskrypcyjnym. Jednak około 90 proc. klientów płaci za licencje wieczyste. Nie ukrywam, że jest to dla mnie pewnego rodzaju zaskoczenie. Oczywiście jako klienci korzystamy z Google Drive czy usług Microsoftu i uczymy się tego. Chcemy oferować sprzedaż w modelu subskrypcyjnymi i należycie się do tego przygotować. Według naszych przewidywań na upowszechnienie tej formy sprzedaży trzeba jeszcze trochę poczekać. Biorąc pod uwagę nasze rozwiązania jest to kwestia raczej pięciu lat niż dwóch.

Dariusz Kuleszko: W ostatnich latach niektórzy dostawcy usług zdążyli nas przyzwyczaić do modelu subskrypcyjnego. Owszem, to się sprawdza w niektórych obszarach, szczególnie przy sprzedaży oprogramowania lub rozwiązań gamingowych, poza tym całkiem nieźle przyjęła się ta forma w branży motoryzacyjnej. Jednakże na rynku retailowym nie dostrzegamy tego trendu. Klienci kupują produkt, który chcą mieć na własność. Inna kwestia z tym związana to brak odpowiedniego systemu obrotu towarowego. Subskrypcja sprawia, że na rynku pojawia się bardzo dużo sprzętu używanego. Ten towar trzeba gdzieś odsprzedawać. Jak na razie rynek konsumencki nie jest przygotowany do tego modelu. Potrzebujemy konkretnych rozwiązań, aby to należycie zadziałało. Choć zupełnie inaczej może to wyglądać w segmencie B2B, gdzie sprzęt kupuje się pod konkretną inwestycję i przedsięwzięcie biznesowe.

Piotr Wypijewski: Model subskrypcyjny rzeczywiście sprawdza się przy sprzedaży oprogramowania, ale jeśli chodzi o sprzęt, wszystko zależy od producentów. To oni bowiem wprowadzają określony sposób finansowania. Bardzo istotna jest też kwestia, o której wspominał mój przedmówca, czyli dalszy obrót urządzeń, które były oferowane w subskrypcji. W tej chwili, oferując sprzęt poza sprzedażą transakcyjną, można w zasadzie zaproponować klientom jedynie leasing.

Mariusz Ziółkowski: Kilka lat temu ABC Data posiadała w swojej ofercie urządzenia drukujące w modelu subskrypcyjnym. Postanowiliśmy skorzystać z okazji i zaoferować ten sprzęt firmom, szkołom oraz instytucjom. Wtedy klienci podeszli do naszej oferty bardzo nieufnie, ale w ostatnim czasie ich postawa zmieniła się diametralnie. Większość działających w naszej społeczności firm oraz instytucji korzysta z urządzeń drukujących i skanujących w modelu subskrypcyjnym, płacąc za liczbę wydrukowanych stron. Co ciekawe, jeden z lokalnych resellerów mocno zaangażował się w tę formę sprzedaży i jest to dla niego główne źródło dochodów. Nie przeszkodziła mu nawet pandemia, bowiem lokalne firmy były zamykane na krótkie okresy i wszystko szybko wróciło do normy. Z kolei urzędy wprawdzie były zamknięte dla petentów, ale jednak pracowały i cały czas korzystały z urządzeń drukujących.

Satya Nadella, dyrektor generalny Microsoftu, powiedział, że dwa lata transformacji dokonało się w ciągu dwóch miesięcy. Jednym ze skutków ubocznych takiego tempa cyfryzacji jest prawdziwa plaga cyberataków, za które firmy płacą wysoką cenę. Czy transformacja nie jest przeprowadzana w zbyt dużym pośpiechu?

Adam Kotecki: Pandemia oczywiście przyspieszyła procesy związane z cyfryzacją pracy. Nie uważam jednak, że dzieje się to zbyt szybko. Gdybyśmy robili to wolniej, być może upadłoby jeszcze więcej firm, a spadek wzrostu PKB byłby jeszcze większy. W rezultacie dużo trudniej byłoby wyjść z kryzysu. Oczywiście narzucone tempo sprawia pewne problemy, ale ciężko ocenić ich wagę. Można sobie zadać pytanie: czy lepiej biec z wiadrem i wylewać krople wody czy przejść spokojnie tę samą trasę i dotrzeć do mety później, ale z pełnym  wiadrem. Warto też podkreślić, że żaden z producentów czy dostawców usług nie jest w stanie regulować tempa tego procesu, bowiem na transformację cyfrową składa się zbyt wiele elementów.

Dariusz Kuleszko: Całkowicie zgadzam się z moim przedmówcą. My odpowiadamy na potrzeby rynku. Niezgoda na rzeczywistość jest bardzo dobra, ponieważ skłania nas do działania i transformowania jej. W ten sposób wnosimy nasz wkład do tej rzeczywistości i próbujemy ją korygować. Nie uważam, że dzieje się to zbyt szybko lub idzie w niewłaściwym kierunku. Znaleźliśmy się w takich okolicznościach i w takim momencie rozwoju w ubiegłym roku, że trzeba było gwałtownie zwiększyć tempo i my to zrobiliśmy. Przyspieszaliśmy wiele procesów, w tym między innymi zmienialiśmy zasady pracy i kontaktów. Zawsze mogą wystąpić jakieś negatywne efekty przyspieszenia, ale to nie znaczy, że krok w kierunku digitalizacji i większego wykorzystania narzędzi cyfrowych powinien zostać zatrzymany. Powinniśmy bardziej skupiać się na korzyściach i benefitach tych zmian. Jestem osobą, która bardziej koncentruje się na perspektywach i możliwościach, aniżeli ograniczeniach.

Piotr Wypijewski: Transformacja cyfrowa stała się faktem, ale rzeczywiście należy podkreślać, że jednym z jej kluczowych elementów jest bezpieczeństwo. Zresztą firmy zaczynają to rozumieć i lokują coraz więcej środków w systemy bezpieczeństwa IT. Tym samym otwiera się nowa przestrzeń do działania dla resellerów.

Adam Kotecki: To prawda, że firmy inwestują w bezpieczeństwo, ale robią to dość chaotycznie. Ich działania polegają na tym, że po prostu próbują zatykać pojawiające się dziury. Klienci słyszą, że muszą stawiać na ochronę IT, ale nie do końca wiedzą, co za tym idzie, w jaki sposób to zmieni ich pracę, co tak naprawdę zabezpieczają, które elementy nadal będą zagrożone… Dużą rolę do odegrania mają w tym zakresie integratorzy, którzy powinni edukować klientów. Chodzi o to, aby pieniądze były dobrze wydawane, a działania podejmowane ad hoc zastąpiła przemyślana strategia.

Jacek Marynowski: Nie potrafię tego ocenić, szczególnie, że nie było specjalnie możliwości wyboru szybkości wprowadzania zmian. Stało się, co się stało i należało szybko uczyć się życia w nowych warunkach. Plaga cyberataków pokazuje, że jako społeczeństwo nie jesteśmy odpowiednio przygotowani do zachowania ostrożności w cyfrowej rzeczywistości. Dobrze, że mamy kampanie społeczne, takie jak „Seniorze! Nie daj się oszukać” czy „Zostań w domu”, ale zupełnie brak kampanii z cyklu „Kliknij odpowiedzialnie”. Skala oszustw i wyłudzeń wynikających z cyberataków jest znacząco wyższa niż skala oszukanych seniorów w akcji „na wnuczka”. To zadanie dla rządzących, ale też i dla nas, specjalistów IT. Staramy się robić webinary o sposobach zabezpieczania danych, ale nasz zasięg z oczywistych względów jest mocno ograniczony.

Artykuł Recenzja po pandemii: debata o działaniach producentów i dystrybutorów pochodzi z serwisu CRN.

Piotr Wypijewski wówczas nawet nie marzył o tym, że kiedyś, jako założyciel nieistniejącego jeszcze Statimu, będzie obsługiwał klientów w tak odległych miejscach, jak Irak, Kenia, Mauritius czy Wenezuela, a jego fachowcy będą montować najnowocześniejsze systemy wizualne przy Oxford Street, w samym sercu Londynu. A tak właśnie się stało, co stawia Statim, jeśli nie w gronie największych, to z pewnością najbardziej utytułowanych polskich integratorów IT.

Początkowo jednak wcale się na to nie zapowiadało, bo przez pierwsze lata działalności, począwszy od 1995 r., Statim koncentrował się na sprzedaży pecetów do użytkowników domowych. Szło nieźle, ale to był czas, kiedy zaczęły się pojawiać w całej Polsce markety i salony dużych sieci retailerskich. Z czasem wygryzły one z rynku niemal wszystkich pojedynczych resellerów, którzy zostali zmuszeni do zmiany profilu lub wręcz zamknięcia biznesu. Piotr Wypijewski uznał wtedy, że jedynym sensownym kierunkiem rozwoju jest koncentracja na sprzedaży z wartością dodaną do firm i instytucji. I chociaż Statim to po łacinie „szybko, natychmiast”, zmiana profilu z B2C na B2B trwała latami. W efekcie ciężkiej pracy i mozolnego budowania know-how, zespół złożony pierwotnie z kilku osób rozrósł się do dwudziestu pięciu, a dzięki ich umiejętnościom Statim osiągnął m.in. status platynowego partnera Dell Technologies, złotego w HP i Lenovo oraz srebrnego w IBM-ie. Integrator zaczął z czasem realizować milionowe kontrakty w sektorze enterprise, a także na rynku zamówień publicznych. Dużą rolę w rozwoju tej ostatniej „działki” odegrał Paweł Wypijewski, brat założyciela Statimu, który dołączył do firmy w 2006 r.

Z Grzybowskiej na Oxford Street

Statim stał się zatem „rasowym” integratorem, dostawcą stacji roboczych, serwerów, macierzy, wyposażenia data center, rozwiązań typu open networking dla firm i instytucji, a kilka lat temu firma zaczęła równolegle rozwijać portfolio systemów digital signage i wideokonferencyjnych. W ostatnim czasie wszystkie te trzy obszary zaczęły się przenikać pod względem technologicznym, co stawia Statim w znakomitej pozycji konkurencyjnej – może bowiem realizować najbardziej złożone wdrożenia bez konieczności sięgania po wsparcie zewnętrznych podwykonawców. Jeśli już, to właśnie firma Piotra Wypijewskiego występuje jako kooperant innych integratorów, którzy mają klientów chętnych do wdrażania systemów DS, ale sami nie dysponują know-how w tym zakresie.

Po 25 latach działalności Statim może pochwalić się szeregiem tytułów, między innymi Lidera IT, Gazeli Biznesu, Diamentu Forbesa. Do swoich największych sukcesów firma zalicza między innymi projekt i budowę klastra obliczeniowego z systemem odzysku ciepła w Centrum Nauk Biologiczno-Chemicznych na Uniwersytecie Warszawskim, a także modernizację zabytkowej auli na Wydziale Chemii Uniwersytetu Warszawskiego, gdzie specjaliści Statimu zaprojektowali i wdrożyli system AV oraz sterowania wyposażeniem auli. Z kolei w sektorze digital signage ich umiejętności i doświadczenie umożliwiły realizację projektów na potrzeby salonów sprzedaży Reserved na prestiżowej Oxford Streetw stolicy Wielkiej Brytanii oraz wielu innych galeriach handlowych w Polsce i Europie. Jednak największą obecnie satysfakcję sprawiają Piotrowi Wypijewskiemu i jego zespołowi reakcje klientów, którzy odwiedzają powstały w tym roku showroom poświęcony rozwiązaniom digital signage marki własnej xLEDpro.

Artykuł Statim, czyli przetrwa ten, kto potrafi się zmieniać pochodzi z serwisu CRN.

Piotr Wypijewski Kupiłem wtedy pierwszy komputer, na który zresztą musiałem sam zarobić, bo pochodzę z rodziny, która dała mi wykształcenie, ale na wydatki ekstra musiałem sobie zapracować. Poświęcałem na to jeden miesiąc wakacji i dzięki temu mogłem sobie na przykład kupić ZX Spectrum 48. Pamiętam, że zapłaciłem za niego 98 tysięcy starych złotych, nawet bez sprawdzania czy działa. W drodze powrotnej do domu, siedząc w tramwaju bałem się, że to może tylko pusta obudowa. Ale nie, miałem szczęście i wszystko było w porządku.

A potem zabawa zamieniła się w biznes i zostałeś legalnym piratem komputerowym. Jeden z dziennikarzy określił kiedyś takich jak ty, giełdowych sprzedawców, nieciekawym mianem „zlepka cwaniactwa i umiejętności”…

Przecież wtedy obrót pirackimi programami nie był jeszcze karalny, a ja zgromadziłem ich tak dużo na własne potrzeby, że w końcu postanowiłem nimi handlować. Zacząłem kopiować, głównie gry na ZX Spectrum i Commodore’a, i sprzedawać je na Grzybowskiej. Po jakimś czasie ze wspólnikiem, Darkiem Kłodosem, mieliśmy już kilka stolików i kilka samochodów firmowych do transportu towaru…

…i pierwsze kontakty zagraniczne.

Tak, zaczęliśmy jeździć do Niemiec, po Commodore’y i Amigi, którymi oczywiście handlowaliśmy na giełdzie. Wtedy też nawiązaliśmy współpracę z założycielami JTT Computer – Tomaszem Czechowiczem, Tomaszem Gomułkiewiczem, Januszem Krasnopolskim i Piotrem Michalczykiem. Trzy razy w tygodniu jeździłem samochodem do Wrocławia z gotówką po towar i następnego dnia sprzedawałem go firmom z Warszawy i z całej wschodniej ściany Polski. Towar trzymaliśmy w hurtowni na ulicy Bartyckiej.

To były pionierskie czasy i wszystko odbywało się „na gębę”. Dla młodszych czytelników to może być nieco szokujące.

Tak było. Nie mieliśmy żadnej umowy z chłopakami z Wrocławia, chociaż promowaliśmy się jako JTT Warszawa, a więc jakby ich tutejszy oddział. W końcu jednak JTT zmieniło się w spółkę, a ja miałem tam nawet kilka procent udziałów. Także w końcu sformalizowaliśmy naszą współpracę. Byłem zresztą na tyle zaangażowany w ten biznes, że założyłem i przez trzy lata prowadziłem JTT Gdańsk, a w tym czasie oddziałem warszawskim zarządzał Darek Kłodos. Do Warszawy wróciłem z postanowieniem, że otworzę Statim i zacznę budować własną markę, chociaż nadal sprzedawaliśmy komputery JTT i serwisowaliśmy ich sprzęt.

Statim obsługiwał wtedy użytkowników domowych, a na rynek MŚP weszliście dopiero z czasem. To był ważny krok milowy w waszej historii, który zdaje się wręcz zadecydował o przetrwaniu firmy.

Musieliśmy przejść z modelu B2C na B2B żeby przetrwać. To były lata, kiedy szybko rozwijali się duzi retailerzy i e-tailerzy z wielkim kapitałem, z którymi nie mieliśmy żadnych szans. Podam taki przykład: przychodził do nas klient z zamiarem kupna określonego modelu laptopa. Współpracowaliśmy wtedy z Actionem, ABC Datą, Tech Datą i bez problemu mogliśmy dostać każdy komputer, ale na następny dzień. Nie mieliśmy gwarancji, że klient do nas wróci, a system zaliczkowy się nie sprawdzał, bo klienci nie chcieli się zobowiązywać do zakupu. Drugi przykład: był taki czas, kiedy miesięcznie wydawaliśmy jakieś 100 tysięcy złotych na reklamy w cotygodniowym dodatku komputerowym do „Gazety Wyborczej”. I chociaż na popyt nie narzekaliśmy, to po sumiennym podliczeniu wydatków i wpływów jednak szału nie było. Po prostu klient indywidualny nie ma takiej siły zakupowej, jak przedsiębiorca. Dlatego postawiłem na klientów biznesowych i budowanie długofalowych relacji z nimi. I okazało się, że faktycznie, taniej jest zdobyć zaufanie kilku przedsiębiorców i ich stale obsługiwać niż sprzedać sto notebooków klientom domowym.

Mniej więcej w tym czasie uruchomiliśmy w CRN-ie dział „Tylko dla VAR-ów”, w którym pisaliśmy o konieczności transformacji w stronę B2B. Wiemy, że wiele firm to jednak przerosło i zniknęły z rynku.

Nam też nie było ani łatwo, ani nie poszło to szybko. Zanim staliśmy się doradcą klienta z silną grupą fachowców na pokładzie, rozwijaliśmy kompetencje we współpracy z Compaqiem, HP, IBM-em i innymi producentami. Z czasem staliśmy się ich partnerem o wysokim statusie. Kolejnym krokiem milowym było przeniesienie się do 300-metrowego domu na ul. Głogowskiej, gdzie zaczęliśmy rozwijać dział digital signage.

Dlaczego akurat ten kierunek?

Raz na jakiś czas słyszałem taką radę, że Statim powinien się czymś wyróżniać, w czymś wyspecjalizować, bo inaczej przestaniemy się rozwijać i nie będziemy konkurencyjni. Długo nad tym myślałem, a w podjęciu ostatecznej decyzji pomógł nam przypadek. Spółka LPP, a więc jeden z naszych dobrych klientów, szukała 160 ścian digital signage, ale takich z prawdziwego zdarzenia, centralnie zarządzanych, z pełną obsługą IT. Krótko mówiąc, udało nam się zdobyć to zamówienie i w sumie zrobiliśmy dla nich tych ścian ponad 200, nie tylko zresztąw Polsce, ale też w wybranych salonach LPP w Europie.

A jak zdobyliście know-how w tak krótkim czasie?

Zatrudniliśmy wtedy Cypriana Dominiaka, doświadczonego specjalistę, który dostał zadanie, żeby zbudować dział digital signage. Dałem mu wolną rękę i teraz, po tych siedmiu latach, mamy świetny zespół presales’ów, instalatorów i wszystkie wdrożenia systemów DS robimy własnymi siłami, nie korzystając z usług innych firm.

Sądząc po wynikach to było siedem tłustych lat, ale teraz nastał trudny czas dla dostawców takich systemów. Jak sobie radzicie?

Retail przysiadł, ale mamy bardzo dużo projektów digital signage w innych sektorach, a poza tym siłę w czasie kryzysu daje nam ta pierwsza noga działalności, a więc szeroko rozumiane IT, także w segmencie enterprise. To zabrzmi dziwnie, ale mamy teraz tyle projektów, ilu nie mieliśmy przez ostatnie pięć lat.

Jak to możliwe?

Wprawdzie dużo firm straciło w czasie pandemii, ale około 30 proc. na odwrót – zyskało, i to czasem bardzo dużo. A my mamy w ofercie produkt własnej marki xLEDpro, technicznie znakomity, łatwy w montażu, obsłudze i atrakcyjny cenowo. Naszym atutem jest też banalny wręcz serwis, bo nawet amatorzy mogą od ręki wymienić zepsuty moduł w naszym ekranie. Co zresztą zdarza się rzadko, a my dajemy 5 lat gwarancji. Dobrze też idzie nasz biznes IT, między innymi dzięki usługom Dell Financial Services, czyli leasingowi za 0 proc. To był genialny ruch Michaela Della, taka piąta tarcza antykryzysowa. Klient płaci za sprzęt w 36 ratach, bez oprocentowania. Z taką ofertą można wychodzić do firm nawet w trudnych czasach.

W ciągu tych 25 lat dokonaliście wielu wdrożeń, w Polsce, innych krajach europejskich, w Afryce, na Bliskim Wschodzie, w Ameryce Południowej. Z którego jesteś najbardziej dumny?

Ostatnio z takiego, które zrobiliśmy w małej miejscowości, jakieś 100 km od Warszawy. Klientem była pralnia przemysłowa, która miała na to budżet na poziomie 180 tysięcy złotych. Nasz handlowiec uznał, że trzeba do klienta pojechać, poznać jego potrzeby i możliwości. Zabrał ze sobą inżyniera wsparcia i po wgryzieniu się w temat zaproponował rozwiązanie optymalne dla klienta nie tylko na ten moment, ale też przyszłościowe. W sumie zrealizowaliśmy projekt wraz z usługami za około 380 tys. zł. Ale za to jaki! Na przykład każdy egzemplarz czyszczonej odzieży szpitalnej jest kodowany, dzięki czemu wiadomo, do kogo należy i nikt nie dostanie po wypraniu cudzego fartucha czy piżamy. I z takich właśnie projektów jestem bardzo dumny, bo pokazują naszą kreatywność, zaangażowanie i siłę jako doradcy klienta.

Przez te 25 lat Statimu podjąłeś niezliczoną ilość decyzji biznesowych. Które z nich byś cofnął?

Nie żałuję żadnej podjętej w tym czasie decyzji. Nawet te problematyczne, w różnych trudnych sytuacjach, traktowałem zawsze jako naukę. Wszyscy się mylimy i sztuka polega na wyciąganiu wniosków.

A gdybyś raz jeszcze miał wybierać swoją drogę życiową?

To bym poszedł na prawo albo raz jeszcze założył Statim.

Miałeś momenty wypalenia zawodowego, zniechęcenia?

Nie wypaliłem się, bo najpierw byłem handlowcem i przez długi czas robiłem jakieś 80 proc. firmowych obrotów. A potem firma rozrosła się z kilku osób do dwudziestu pięciu, a ja wziąłem się za zarządzanie całością i wytyczanie nowych kierunków rozwoju.

Masz kogoś, kto inspiruje cię do dalszego działania?

Na pewno Paweł Fortuna, autor książki „Sprzedaż bez sprzedawania”. Jego filozofia biznesu jest mi bliska, bo siła rynkowa Statimu to oparte na zaufaniu długofalowe relacje z klientami.

A jak wygląda teraz dzień roboczy Piotra Wypijewskiego?

Od pewnego czasu wstaję bardzo wcześnie, o piątej rano. Od siódmej trzydzieści do dziewiątej mam zajęcia z jogi. W firmie pojawiam się około dziesiątej i najczęściej wychodzę ostatni. Dzięki jodze mam dużo energii i nawet spać nie muszę tyle, co kiedyś.

Jaki będzie Statim za kilka lat?

Będziemy się dalej rozwijać, między innymi planujemy budowę nowej siedziby na styku tras S2 i S8. Oczywiście z pięknym show roomem, gdzie będziemy prezentować nasze rozwiązania digital signage, ale też wielką instalacją LED-ową, którą będą oglądać codziennie dziesiątki tysięcy kierowców.

Na pewno będzie o tym głośno, bo Statim, od pewnego czasu, jest znowu bardzo aktywny marketingowo.

Za czasów sprzedaży do klientów końcowych prowadziliśmy dużo działań promocyjnych, ale potem w zasadzie w ogóle. Zwrócił mi na to uwagę Robert Buława, z którym robimy interesy i znamy się od lat. Przy różnych okazjach i projektach mówił, że Statim robi tyle fantastycznych wdrożeń, a nikt o tym nie wie. Nie dawało mi to spokoju i w końcu zwróciliśmy się o pomoc do Magdy Nawrat, znakomitej specjalistki ds. marketingu, która sprawia, że zaczęliśmy być widoczni. Z korzyścią dla Statimu, ale przede wszystkim naszej marki własnej xLEDpro.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Artykuł Nie żałuję żadnej decyzji pochodzi z serwisu CRN.