Zanim jednak przejdę do sedna tematu, pozwól, że podkreślę ważne założenie, bez którego nie da się zbudować silnej marki, szczególnie w branży B2B. Założenie to brzmi: „Nie da się w dłuższej perspektywie budować marki w oderwaniu od jej rzeczywistej kultury organizacyjnej”. Jeśli nie zgadzasz się z powyższym zdaniem, możesz skończyć czytać ten artykuł już teraz, szkoda Twojego czasu.

Skoro czytasz dalej, oznacza to, że intuicyjnie zgadzasz się z tym, iż udawanie kogoś, kim się nie jest, na dłuższą metę nie ma sensu. Marketing oparty na kłamstwie zawsze w końcu wychodzi na jaw – wystarczy spojrzeć na to, jak reagują znane marki na wojnę na Ukrainie. Podam przykład dwóch marek powszechnie nam znanych: Coca-Cola i Pepsi-Cola. Obydwie marki początkowo postanowiły zignorować wojnę na Ukrainie i pozostać w Rosji, ale… głównie Coca-Cola była atakowana w mediach społecznościowych. Dlaczego? Powodem jest archetyp marki. Coca-Cola od dziesiątek lat buduje swój wizerunek w oparciu o archetyp Niewinnego, przypomnijmy tylko, że jej głównym hasłem reklamowym jest „Czyń dobrze”. Postawa Coca-Coli niszczy jej wizerunek i będzie miała znacznie większe konsekwencje niż doraźne zawieszenie działalności w Rosji. Na stronie firmowej Coca-Coli nie znajdziemy słowa wzmianki na temat konfliktu na Ukrainie. Od takiej marki konsumenci oczekują działania zgodnego z budowanym przez lata wizerunkiem.

Tymczasem Pepsi-Cola ma zupełnie inny wizerunek – bardziej egoistyczny, łączący w sobie kilka archetypów. W trudnych czasach (a takie zawsze w pewnym momencie przychodzą na każdą firmę) to, do czego marka może się odwołać, to, co mobilizuje jej pracowników i klientów, to jej archetyp. Mam wrażenie, że czas totalnego cynizmu w komunikacji marki, który zaczął się gdzieś około 2000 roku, właśnie się kończy na naszych oczach.

Wiele firm traktuje działania z obszaru Employer Branding w oderwaniu od działań marketingu. Często traktuje się te dwa światy (HR i marketing) jako luźno ze sobą współpracujące i mające różne cele. HR najczęściej ma naturalną skłonność do komunikacji marki w stylu Opiekuna, co nie musi być zgodne z archetypem marki.

Storytelling w biznesie

No dobrze. Kilka razy pojawiło się już w tym artykule sformułowanie „archetyp marki”, najwyższy czas, aby wytłumaczyć co to sformułowanie oznacza w praktyce. Carl Gustaw Jung, twórca psychologii analitycznej, zajmował się także analizą kultury. Badając mity i bajki literatury światowej odkrył, że zawierają one ściśle określone motywy, które pojawiają się zawsze i wszędzie, niezależnie od kontekstu kulturowego. Te właśnie typowe obrazy i związki nazywamy wyobrażeniami archetypowymi. Im są wyraźniejsze, tym jaskrawiej uwidacznia się to, że towarzyszy im intensywne zabarwienie emocjonalne. Wywierają one na nas wrażenie, są sugestywne i fascynujące.

Upraszczając, czym jest archetyp, wystarczy uzmysłowić sobie, że wszędzie na świecie słowa: „mama” lub „ojciec” będą mieć bardzo podobne skojarzenia i będą generować podobne emocje. W marketingu wykorzystuje się najczęściej 12 archetypów, choć w praktyce jest ich znacznie więcej, lecz 12 z nich jest najbardziej przebadanych. Stało się tak za sprawą książki Margaret Mark i Carol S. Pearson „The Hero and The Outlaw”. Książka ta, wydana w 2001 roku, odbiła się szerokim echem w anglosaskim świecie marketingu, odkrywając na nowo umiejętność opowiadania historii zwaną (a jakże, z angielska!) storytellingiem w biznesie.

Archetypy są nieodzownym elementem wszelkich mitów. Wielu psychologów nie- związanych z marketingiem (Eliade, Jung, Campbell) zauważyło, że mity są nośnikami głębszej prawdy. Można powiedzieć, że mitologie są marzeniami ludzkości, wytworami tego, co Jung nazwał „nieświadomością zbiorową”. W każdym razie archetypowe obrazy stają się podstawą pewnego rodzaju uniwersalnego języka symbolicznego, poprzez który, jak ujął to Thomas Merton, „jesteśmy wezwani do [nowej] świadomości (…) wewnętrznego sensu życia i samej rzeczywistości”.

Więcej o samych archetypach możesz poczytać na stronie marketing-sprzedaz.pl/archetypy. W tym artykule chciałbym pokazać Ci, w jaki sposób archetypy kształtują kulturę korporacyjną, markę oraz misję i wizję firmy.

Artykuł Co to jest archetyp marki? pochodzi z serwisu CRN.

Arnold Adamczyk, polski specjalista od technologii VR, który mieszka w Shenzhen, w odniesieniu do trwającej wojny, zwrócił uwagę, że „rzeczywistość mieszana (#MixedReality) jest intensywnie rozwijana także na potrzeby wojskowe, szczególnie przez firmy w USA, Chinach i Izraelu. Sławę zdobył Microsoft dzięki mega kontraktowi na realizację systemu IVAS dla armii amerykańskiej (…). Natomiast nasze rozwiązanie kierujemy do zastosowań cywilnych, głównie w ratownictwie, inżynierii budowlanej, logistyce, zdalnej naprawie, ale też dla różnych służb ochrony mienia i ludzi, w tym policji. Jedyne wsparcie, jakie uzyskaliśmy, pochodzi ze środków publicznych Hongkongu (Cyberport, Brinc, OFCA) i nagród zdobytych w konkursach w Chinach. Niestety, pomimo bardzo intensywnych starań, fundusze polskie nie są zainteresowane naszym rozwiązaniem. Sorry! Są zainteresowane oczywiście, ale to zainteresowanie obarczone jest, że tak powiem, ‘polską charakterystyką’. Czyli najlepiej jak już firma wygeneruje milionowe zyski ze sprzedaży i wówczas za kwotę 1-miesięcznego cash-flow, ewentualnie ktoś nabędzie z łaską 80 proc. udziałów (…)”. Wiadomo.

„Zmarł Pan Profesor Marian Zembala. Nie byłam Jego pacjentką, a jednak uleczył moje serce i postawił mnie na nogi. To moje bardzo osobiste wspomnienie” – tak zaczyna swój wpis Anna Streżyńska, CEO MC2 Innovations. „Gdy zakończyłam swoją misję w Urzędzie Komunikacji Elektronicznej bardzo przeżywałam zakończenie tego 6-letniego aktywnego okresu (…). Z dnia na dzień po moim odejściu z UKE przestali dzwonić nawet ci, których uważałam za przyjaciół. Straciłam wiarę w siebie, mimo że obiektywne fakty dotyczące rynkowej rewolucji były powszechnie znane. Poszłam wówczas na konferencję, spodziewając się ‘odnaleźć siebie’ w telekomunikacyjnym środowisku (…). Przyjęto mnie z dystansem, albo mi się tak wydawało, więc przygnębiona ukryłam się w kącie koło hotelowej szatni i rozważałam opuszczenie spotkania. Wtem podszedł do mnie nieznany, wysoki, wyprostowany mężczyzna w płaszczu i przedstawił się mniej więcej tak: ‘Marian Zembala z kliniki chorób serca. Chciałem Pani podziękować za szybkie łącza internetowe, dzięki którym możliwości naszej kliniki, jeśli chodzi o leczenie, w tym korzystanie z konsultacji z całego świata, także podczas zabiegów, są zupełnie inne niż przed Pani pracą’. (…) Wyprostowałam się dzięki tym słowom i moje serce zostało wtedy uzdrowione”. Piękna historia.

Razem z Leszkiem Ślazykiem, właścicielem portalu Chiny24.com, zerkamy za Wielki Mur, a tam: „w trwającym około godziny wystąpieniu otwierającym Dwie Sesje premier Li Keqiang 76 razy użył słowa ‘stabilizacja’; Chińczycy uważają, że będzie to rok trudny, a może nawet bardzo trudny; przewidywalne trudności wewnętrzne to trzy presje: spadku popytu, szoku podażowego i nieprzewidywalności; ale zakłada się: wzrost PKB o około 5,5 proc. (najniższy od 30 lat); CPI (inflacja): 3 proc.; stworzenie ponad 11 mln nowych miejsc pracy; redukcję podatków i opłat o około 2,5 bln RMB (około 1,72 bln zł); przestrzeganie wysokiego poziomu naukowej i technologicznej samodzielności, samodoskonalenie oraz wzmacnianie decydującej roli innowacji jako podstawy ekonomii; propagowanie postawy/obrazu ‘ciepłego mężczyzny’ – dla którego partnerka jest ważniejsza od robienia kariery i bogacenia się; wydłużenie płatnego urlopu opiekuńczego ojcowskiego z obecnie obowiązujących 7–15 dni do 30–42 dni; zaostrzenie kar za handel ludźmi, łącznie z wprowadzeniem kary dożywocia, a nawet kary śmierci i karanie surowe zarówno handlarzy, jak i tych, którzy płacą handlarzom za ‘kupowanych’ przez siebie ludzi; zachęcanie młodych ludzi, aby chcieli zostać robotnikami, podejmowali pracę w fabrykach, a nie w firmach kurierskich. W okresie ostatnich 5 lat corocznie ubywa z rynku około 1,5 mln robotników”. 

Natura człowieka jest taka, że chciałby zjeść ciastko i mieć ciastko. Zwykle jednak tak się po prostu nie da. Do takiej właśnie sytuacji odniósł się Szymon Janiak, zarządzający funduszem venture capital czysta3.vc: „W zeszłym tygodniu po raz kolejny odrzuciłem startup z powodu tego, że founderzy nie chcieli odejść z etatu. Bardzo perspektywiczny biznes na wczesnym etapie, możliwość pozyskania rundy na dobrych warunkach – a jednocześnie kompletny brak chęci podjęcia ryzyka. Tłumaczyli to tym, że muszą z czegoś żyć, a pensja na poziomie kilku tysięcy na rękę nie starczy im na opłaty. Nie widzieli w tym problemu, twierdząc, że całość będą zlecać na zewnątrz, a sami będą robić co trzeba po godzinach. Rozumiem tę sytuację, ale bazując na własnym doświadczeniu – nie inwestuję już w takie spółki, odrobiłem lekcję w tym zakresie. Startup to bardzo specyficzny rodzaj organizacji, gdzie bardzo dużo potrafi się zmienić w bardzo krótkim czasie. Doba zawsze jest za krótka i trzeba naprawdę tytanicznej pracy, żeby dowieźć wyniki. Bardzo szanuję ludzi, którzy wdrożyli 4-dniowy tydzień pracy, mają work-life balance w tego typu spółkach – choć nigdy takich nie poznałem. Osoby, z którymi mam przyjemność współpracować, które do czegoś doszły, najczęściej robią 1,5 etatu i więcej we własnej organizacji. Scenariusz w moim przypadku był zawsze taki sam – founderzy z etatem byli dużo mniej zaangażowani i znacznie szybciej tracili wiarę w projekt. Mieli wizję, że gdy wszystko wywróci się do góry nogami, to wciąż mają dobrą posadę za dobre pieniądze. (…) W tym segmencie albo powinno się coś robić na 100 proc. albo w ogóle, a jeśli ktoś obawia się ryzyka – to zupełne nie jest środowisko dla niego”. Trudno się nie zgodzić: po łebkach nikt nowego Amazona nie stworzy.

Piotr Mrzygłód, Manager Marketingu i Sprzedaży, odniósł się do wywiadu, jakiego prof. Janusz Filipiak udzielił redakcji „Forbesa”. „Dawno nie widziałem na FB tylu negatywnych komentarzy skierowanych na jakąś firmę z IT. Nie znalazłem ani jednego pozytywnego komentarza. Ciekawy przykład, jak aktywności PR, zamiast pozytywnego mają bardzo negatywny skutek. Osobiście uważam, że jest to przykład tego, że nie można sztucznie pompować wizerunku marki nie tworząc kultury organizacyjnej spójnej z archetypem marki. Ten sam trend widać w reakcji na marki globalne, które w imię zysku pozostają w Rosji. Oczywiście skala i waga tych dwóch przykładów jest zupełnie nieporównywalna, ale wniosek jest wspólny: nie można budować marki w oderwaniu od kultury organizacyjnej firmy, szczególnie dotyczy to B2B”. Pełna zgoda, ale sam wywiad szczerze polecamy.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

Wśród niezbędnych elementów znalazła się jasna, skoncentrowana i znana strategia oraz bezbłędna jej egzekucja. Zatem niezbędnym elementem umożliwiającym osiągnięcie sukcesu rynkowego przez firmę jest jej strategia i taktyka. O różnicy pomiędzy strategią i taktyką pisałem w poprzednim numerze CRN Polska „Marketing poukładany: czym jest strategia” (nr 12/2021). Przypomnę tylko, czym strategia biznesowa NIE jest. Strategia firmy to nie misja, wizja i wartości firmy – choć są one jej elementami. Strategia nie jest także pomysłem na to, jak się chcemy rozwijać na rynku, choć jest on jej ważnym elementem. Strategia nie jest również ładnie brzmiącym zdaniem mającym motywować i angażować pracowników oraz zachęcać klientów do współpracy, choć zawsze lepiej, gdy jest ona zgrabnie sformułowana.

Czym jest strategia?

Odkąd starożytni Grecy wymyślili słowo „strategia”, oznaczające dowodzenie armią, tysiące generałów zastosowało ją do podbicia terytoriów i zdobycia władzy. Aby zwyciężyć musieli odwrócić uwagę i pokonać przeciwników. Wielokrotnie byli zmuszani do maksymalizacji efektywności swoich zasobów gospodarczych i ludzkich dla osiągnięcia celów. Tym jest strategia biznesowa! Zawsze będziesz miał za mało pieniędzy lub ludzi do pracy, lub surowców, lub marek, które masz w dystrybucji, lub… możesz wpisać dowolną rzecz, której Ci brakuje. Dlatego potrzebna jest strategia biznesowa, by radzić sobie z niedoborami.

Kierunek rozwoju firmy można zacząć od wyznaczenia obszarów, w których firma chce się wyróżnić. Przydatnym narzędziem jest Trójkąt Strategiczny stworzony przez M. Treacy i F. Wiersema. W myśl Trójkąta Strategicznego firmy odnoszą sukces, jeśli większość środków przeznaczają na jedną z trzech aktywności, w których chcą być liderem rynkowym. Aktywności te to: doskonałość operacyjna, bliskość klienta objawiająca się w odpowiedzi na potrzeby rynku oraz doskonałość produktowa/usługowa (patrz rys. na stronie obok).

Misja, wizja, wartości

Zauważyłem, że w wielu firmach (także na poziomie zarządów) pokutuje przeświadczenie, że skoro do tej pory biznes rozwijał się bez sformułowanej strategii biznesowej, w tym i misji, wizji i wartości to oznacza, że one są nieistotne. Czasem kilka patetycznie brzmiących zdań pojawia się w internecie, jednak tak naprawdę w firmie nie zmienia się nic. Czyli brakuje egzekucji i skupienia na wybranym kierunku strategicznym.

Dlaczego tak się dzieje? Powodów może być kilka, z doświadczenia mogę przytoczyć jeden, z którym spotykam się jako Interim Manager najczęściej: sformułowanie i wdrożenie strategii ogranicza decyzje zarządu. Firma staje się „sztywniejsza”, trudniej nią zarządzać przez dyrektywne mikrozarządzanie. I o ile małe mikroprzedsiębiorstwa poradzą sobie na rynku bez strategii łapiąc okazje, o tyle, gdy firma ma już więcej niż 12 pracowników, pojawia się problem z efektywnym zarządzaniem. Przemyślane w oparciu o analizę rynku i kulturę organizacyjną firmy (często tożsamą z kulturą osobistą właściciela lub prezesa) misja, wizja i wartości firmowe ułatwiają zarządzanie firmą nadając priorytety działaniom pracowników.

Istotnym – szczególnie w branży IT – elementem są wartości kultywowane przez firmę. Pamiętam jak dziś rozmowę z pewnym wysokiej klasy specjalistą od cyberbezpieczeństwa. Nazwijmy go Jakub. Będąc na projekcie interimowym w czasie przerwy obiadowej przeprowadziłem ciekawą rozmowę. Jakub, wyraźnie zirytowany, odkłada na bok smartfon. „Co tam przeczytałeś?” – pytam się go z uśmiechem. Jakub skrzywił się i machnął ręką: „Znów mnie atakują na Linkedinie, żebym zmienił pracę. Kuszą kasą…”. „O! Nic dziwnego, z Twoim doświadczeniem pewnie masz mnóstwo takich ofert?” – zauważyłem. „Tak, ale ta firma oferuje naprawdę duże pieniądze”. „Ciekaw jestem ile?”- spytałem nie licząc na odpowiedź. „90 tysięcy dolców”. „Rocznie?”. „Eee, nie…” – na jego twarzy pojawił się dumny uśmiech – „miesięcznie, plus dwa lata służbowego mieszkania i auto służbowe”. „To sporo” – zauważyłem zdziwiony – „jak się domyślam nie chcesz się przenosić do innego miasta?”. „Nawet nie chodzi o przeprowadzkę” – odpowiedział Jakub – „nie będę pracować dla narodu, który poniża kobiety!”. Okazało się, że propozycja była od znanej i dużej firmy ulokowanej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Jestem pewien, że Jakub, gdy rozmawialiśmy, zarabiał ułamek tej kwoty. Być może Twoi specjaliści IT nie mają aż tak kuszących propozycji, ale dzięki współpracy z firmą GS Services, specjalizującą się w rekrutacji dla IT, dowiedziałem się, że przy pewnym poziomie zarobków kilka tysięcy więcej do pensji jest mniej istotne niż wizerunek, opinia i wartości kultywowane w firmie próbującej zrekrutować programistę.

A jak wygląda Twoja strategia?

Innym powodem martwych strategii, czyli nie wdrażanych w życie, jest ich objętość lub zbytnia ogólność. Zauważyć można w tym temacie dwie skrajności. Jedną z nich jest ograniczenie strategii do tzw. One Page Strategy – dokumentu opisującego kreatywne pomysły na rozwój firmy na pojedynczej stronie. One Page Strategy może być atrakcyjnym i skutecznym narzędziem podsumowującym prawdziwą strategię, ale nigdy jej nie zastąpi. Szczególną słabością tego dokumentu jest oderwanie od realiów rynkowych i danych. Danych zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Definiowanie strategii biznesowej jest także dłuższym procesem, którego nie da się sprowadzić do jednodniowej sesji strategicznej. Często drugą skrajnością jest obszerny dokument, który leży w sejfie, bo… nie wiadomo, jak go skutecznie komunikować w firmie. Czasem określenie „dokument strategiczny” jest synonimem do „dokument tajny”. Dobrą praktyką biznesową jest opracowanie dokumentu strategicznego, który jest znany w całości tylko ścisłemu zarządowi, ale żeby był realizowany, powinien być odpowiednio komunikowany. Warto strategię komunikować w krótkich zdaniach (niektóre badania sugerują, że powinno być to maks. 36 słów) skierowanych do poszczególnych działów w firmie. Inaczej strategia będzie brzmiała dla działu HR, a inaczej dla działu sprzedaży lub obsługi klienta. Narzędzi ułatwiających komunikację strategii jest kilka, może to być znany i lubiany Elevator Pitch, storytelling, zasada 36 słów lub mniej znany, ale potężny Message House.

Czym jest misja, wizja i wartości marki?

Strategia marki jest pochodną strategii biznesowej. Jej celem jest atrakcyjne komunikowanie strategii biznesowej zarówno pracownikom, jak i klientom. Misja marki jest czymś stałym, a niektóre firmy nie zmieniają jej od wielu lat! Misja odpowiada na pozornie proste pytania: jak, jako marka, zmieniam życie moich klientów? Dlaczego mam czelność zabierać potencjalnym klientom czas kierując do nich reklamy? Czym się wyróżniam na rynku i dlaczego to jest ważne dla moich klientów?

Z kolei wizja marki to coś, do czego dążymy w danym momencie, coś co zmienia się wraz z upływem czasu i osiąganiem kolejnych celów. Wizja jest ogólnym obrazem opisującym, czym marka chce być, zajmować się w szerokiej perspektywie czasowej, określa podstawową motywację prowadzenia działalności i cel, który firma chce osiągnąć w perspektywie długoterminowej.

Wartości definiują w jakim stylu marka działa i w sektorze B2B są często tożsame z kulturą organizacyjną firmy. Strategia marki wyznacza kierunek komunikowania się zarówno z klientem zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Efektem właściwie realizowanej strategii marki jest angażujący i spójny wizerunek firmy lub produktu/usługi w oczach konsumentów, ułatwiający sprzedaż jej usług. Mocna marka otwiera drzwi handlowcom, gwarantuje nie tylko wyższe zyski, ale również rzutuje na zachowanie pracowników – wpływa na atmosferę w firmie, rekrutację, lojalność pracowników, a wreszcie kulturę organizacyjną.

Piotr Mrzygłód  

Doświadczony Interim Manager specjalizujący się w obszarach marketingu strategicznego i sprzedaży. Kampanie, którymi zarządzał zdobyły 26 prestiżowych nagród marketingowych, w tym 9 międzynarodowych. Współautor książki  „Techniki promocji sprzedaży“.

  

Artykuł Marketing poukładany: strategia firmy czy strategia marki? pochodzi z serwisu CRN.

Na liście opracowanej przez Sifted w Europie mamy 60 „jednorożców”, w tym ani jednego z Polski! Są „jednorożce” z malutkiej Estonii lub Litwy, po jednym reprezentancie mają Finlandia i Rumunia.  Zaskakujące – kraj mający blisko 39 mln mieszkańców, uchodzących za kreatywnych i przedsiębiorczych, nie doczekał się ani jednego startupu wycenianego na co najmniej 1 mld dol. Dlaczego tak się dzieje? Powodów możemy znaleźć setki: „rynek nie był gotowy”, „państwo nas nie wspiera”, „kryzys” itd.

A może powód leży gdzie indziej? Wielu klientów z branży IT, z którymi współpracuję, osiąga pewien zyskowny pułap sprzedaży i… trafia na magiczny mur – granicę, której nie są w stanie przekroczyć. Wspólną cechą tych firm jest brak spisanej strategii. To nie znaczy, że firmy nie mają strategii – mają ją, tylko, że w głowie właściciela.

Strategia czy taktyka

Dla porządku przypomnijmy sobie różnicę pomiędzy strategią a taktyką. Tabela obok stanowi pewne uproszczenie ułatwiające zrozumienie różnicy pomiędzy strategią a taktyką. Otóż strategię można porównać do planowania podróży. Chcąc przejechać na wakacje z Krakowa do Gdańska (samo miejsce wyboru, gdzie chcemy spędzić wakacje jest już decyzją strategiczną, czyli na przykład na jakie rynki wchodzimy z naszym produktem) musimy podjąć kilka strategicznych decyzji, które będą wpływać na czas i szybkość jazdy. Czy będę jechać samochodem, pociągiem czy mam zamiar lecieć samolotem? Czy będę podróżować w nocy czy w dzień? Są to pewne preferencje kierowcy – prezesa, ale są one zależne od kilku innych czynników, chociażby od tego, czy mam kogoś, kto może mnie w czasie jazdy zastąpić, czyli czy mam kompetentny zespół menadżerów? Czy będę wiózł dzieci? W jakim są one wieku? Czyli jaki mam zespół pracowników?

Po pierwszej decyzji trzeba podjąć następną (załóżmy, że jedziemy samochodem w dzień): czy jedziemy płatną autostradą czy bocznymi drogami? Decyduje o tym nie tylko budżet, ale także to, czy chcemy jak najszybciej dojechać na miejsce czy może wolimy po drodze zwiedzić jakieś miasto i zatrzymać się w nim na noc.

Wobec tego strategia mówi nie tylko gdzie i jak szybko chcemy się znaleźć jako organizacja, ale także mówi, w jakim stylu to chcemy osiągnąć. Dla jednego nadrzędną wartością będzie szybkość jazdy, dla drugiego jej komfort, a jeszcze ktoś inny będzie stawiał na atrakcyjność lub edukację w czasie podróży. Ten pierwszy poleci samolotem, ten ostatni pojedzie bocznymi drogami podziwiając krajobrazy i okoliczne miejscowości.

A teraz taktyka

Gdy mamy zaplanowaną strategię jazdy, trzeba zadbać o taktykę. A ta zależy od okoliczności na drodze, czyli od warunków rynkowych i od tego czym się przemieszczamy, czyli zasobów, jakie ma firma. Zasobów zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Ważna też jest w czasie podróży analiza drogi, czyli rynku. W podróży nieocenionym narzędziem są Google Maps, które odpowiednio wcześniej informują nas o zmianach na drodze proponując objazdy. A w biznesie? Czy masz system monitorowania rynku i reagowania na niego? Gdy, dajmy na to, pojawi się zator finansowy, firma może „utknąć w korku” na dłuższy czas.

Zaskakująco często spotykam firmy IT, które nic nie wiedzą na temat swojej konkurencji. Oczywiście znają osoby, z którymi konkurują, ale nie wiedzą, jakie konkurencja osiąga obroty, jaka jest ich marżowość, jak duży jest rynek, na którym funkcjonuje w Polsce, a jak duży w innych krajach? A przecież to jest wiedza dostępna na wyciągnięcie ręki. Co więcej, spotkałem kilka razy startup, który miał gotową aplikację, która się nie sprzedawała, bo… nie wiedzieli, że od lat jest już dostępna taka funkcjonalność w innej aplikacji. Czy też przypominam sobie startup, który upierał się, by sprzedawać swoje usługi w Polsce tak długo, dopóki nie zobaczył, że ich rozwiązanie może kupić rocznie maksymalnie 5–8 tys. klientów (nie firm – klientów!).

Dane, głupcze!

W XXI wieku dane są podstawą rozwoju biznesu. Dane wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Dane jednak mają to do siebie, że jeśli nie chcemy kupować gotowych raportów rynkowych są żmudne w zbieraniu i analizowaniu. Jednak strategia biznesowa, która nie uwzględnia twardych danych rynkowych, jest marzeniem lub aspiracją zarządu. Marzenia czasem się spełniają, statystycznie rzecz biorąc dobre strategie zawsze przynajmniej w znaczącym zakresie są realizowane przez zarząd i – co najważniejsze – pracowników.

Strategiczną wagę danych jako jeden z pierwszych zauważył twórca Amazona Jeff Bezos. Przez wiele lat Amazon był stawiany jako wzór dobrej komunikacji oraz strategii biznesowej i marketingowej, dopóki nie okazało się, że jej marketing jest sztuczną wydmuszką. Gdy w maju 2017 r. Jeff Bezos na gali charytatywnej Internet Association ogłosił, że strategią Amazona jest obsesja na punkcie klienta, nikt nie spodziewał się, że jest ona realizowana kosztem niewolniczej pracy jego pracowników. Pierwsze sygnały ostrzegawcze pojawiły się w sierpniu 2018 r., gdy za sprawą „The New York Times” wyszło na jaw, że Amazon opłaca boty internetowe zaprogramowane tak, żeby tworzyć komentarze w sieci opisujące w pozytywnym świetle warunki pracy w zakładach przedsiębiorstwa. Gdy 1 stycznia 2019 r. w magazynie Amazonu w Eastvale w Kalifornii miał miejsce wyciek gazu, brygadziści odmówili ewakuacji budynku, mimo że pracownicy wymiotowali i mdleli. Robotnikom ogłoszono, że wyjście z fabryki będzie potraktowane jako czas wolny i odejmowane z pensji. Te i inne działania firmy skutecznie podkopały markę Amazon. I co z tego (ktoś powie), skoro jej właścicielem jest najbogatszy człowiek świata?

Jednej rzeczy na pewno możemy się od niego uczyć – bezwzględnej realizacji strategii biznesowej i docenienia wagi danych rynkowych. Amazon, będąc ogromnym marketplacem, analizuje sprzedaż różnych kategorii produktów i na wczesnym etapie wprowadza produkty pod własną marką, skutecznie blokując sprzedaż konkurencji. Amazon także nieustannie skanuje ceny produktów w konkurencyjnych serwisach. Gdy bot wykryje, że dana firma oferuje jakiś produkt taniej, np. na eBayu, sprzedawca otrzymuje alert, a system marketplace Amazona utrudnia klientom znalezienie lub kupienie danego produktu – na przykład znika przycisk Kup Teraz – co w rezultacie oznacza ukaranie sprzedawcy. Dane są potężnym narzędziem konkurencyjnym w dzisiejszych czasach!

Marka jest najważniejsza?

Zaraz, zaraz! Artykuł miał być o marketingu, a autor pisze o strategii biznesowej. To prawda. Strategia marki jest wynikową lub elementem strategii biznesowej. Jest na rynku marketingowym sporo agencji, które obiecują stworzenie strategii na Facebooka lub inne medium, nie pytając się nawet klienta o strategię biznesową. Są nawet tacy, którzy sprzedają raporty zwane „strategią” w oparciu o analizę komunikacji firmy i jej konkurencji. By unikać tego typu sytuacji, warto podkreślić kilka dobrych praktyk pisania strategii marki.

• Po pierwsze, marka nie jest kreatywną komunikacją oferty realizowaną w taki sposób, by klienci dali się do niej przekonać. Być może zaskoczyło Cię to zdanie, ale tak jest – klienci w dzisiejszych czasach w ułamkach sekund wyłapują fałsz, tanie manipulacje i brak spójności. Marka jest kreatywną i atrakcyjną komunikacją tego, czym firma naprawdę jest.
• Po drugie, tworzenie strategii marki jest zadaniem marketingowca. Agencja marketingowa lub specjalista zajmujący się strategiami może tylko mu w tym pomóc. Agencja reklamowa może co najwyżej stworzyć koncept komunikacji marki, ale jeśli nie będzie on zgodny z archetypem, będzie niespójny i fałszywy. Dobrą praktyką jest wypracowywanie strategii marki w modelu warsztatowym z klientem.
• Po trzecie, strategia marki jest pochodną lub elementem strategii biznesowej. Nigdy jednak strategia marki nie zastąpi strategii biznesowej. Na szczęście można połączyć ze sobą tworzenie strategii biznesowej i marketingowej w jednym procesie.

W kolejnych artykułach z cyklu „Marketing poukładany” będę pisał o tym, jak krok po kroku stworzyć silną markę IT. W następnym artykule dowiesz się, dlaczego Polacy nie lubią misji i wizji oraz czym się różni misja i wizja firmy od misji i wizji marki. Jeśli czasem zastanawiasz się, czy dana decyzja jest strategiczną czy tylko taktyczną, pobierz prosty dokument w PDF-ie ułatwiający jasne rozróżnienie, jakiego rodzaju jest to decyzja.

POBIERZ najprostsze narzędzie do oceny typu decyzji biznesowej.

Piotr Mrzygłód  

Doświadczony Interim Manager specjalizujący się w obszarach marketingu strategicznego i sprzedaży. Kampanie, którymi zarządzał, zdobyły 26 prestiżowych nagród marketingowych, w tym 9 międzynarodowych. Współautor książki „Techniki promocji sprzedaży“.

  

Artykuł Marketing poukładany: czym jest strategia pochodzi z serwisu CRN.