Piotr Gawron Z doświadczenia wiem, że praktycznie każdy Channel Manager rozpoczynając pracę na tym stanowisku, chce zmieniać zasady programu partnerskiego, rozwijać ten program według nowych, własnych reguł i kryteriów, dostosowywać go do nowej oferty czy trendów rynkowych. Taka jest jego rola, ale od razu trzeba tutaj przyznać, że tego elementu partnerzy bardzo nie lubią, gdyż wprowadzane zmiany są niejednokrotnie przeciwnością wypracowanych i dobrze działających procesów. Oczywiście dobry Channel Manager, czego już niejednokrotnie doświadczyliśmy, może pewnymi zmianami rzeczywiście poprawić wyniki sprzedażowe zarówno producenta jak i partnerów, ale z kolei zły potrafi zupełnie zdezorganizować pracę kanału. Każda zmiana osoby na tym stanowisku niesie za sobą pierwiastek niepewności. I jeszcze jedna ważna kwestia: Channel Manager jest niezbędny między innymi w momencie pojawienia się konfliktu, na przykład pomiędzy kilkoma partnerami o jeden projekt, albo o zasady ofertowania i ustalania poziomu cen dla różnych grup klientów. W takim przypadku osoba na tym stanowisku musi wykazać się zarówno wysokimi kompetencjami mediacyjnymi, jak i biznesowymi. Osoba potrafiąca sprostać tym wyzwaniom zawsze będzie cenionym Channel Managerem. 

Jak oceniacie programy partnerskie, w których uczestniczycie?  

Zacznę od tego, że programy partnerskie same w sobie nie są kluczowe dla naszej strategii biznesowej. Stanowią coś, co nam w działaniu pomaga, ale czasami też przeszkadza. W zasadzie jest to rodzaj umowy biznesowej, w której zawarte są obowiązki i korzyści dla każdej ze stron i moim zdaniem powinno się zadbać, aby wszystkie elementy były odpowiednio wyważone. Przy czym, jak wspomniałem, korzyści wynikających z programów partnerskich nie traktujemy jako nasz główny profit ze sprzedaży. Oczywiście część naszych konkurentów traktuje ten właśnie aspekt programów partnerskich jako sposób na obniżanie cen, a więc standardowej marży, licząc na późniejszy zwrot posprzedażny. U nas taki zwrot, jeśli ma miejsce, to niejako przy okazji. Wypracowane w ten sposób środki przeznaczamy na inwestycje czy innego rodzaju działania na rzecz dalszego wzrostu firmy. Natomiast cena jest u nas pochodną tego, jakie rozwiązanie przygotowaliśmy dla klienta i jakie usługi są z tym związane. Program partnerski nie ma na to wpływu.

Czy programy dużych korporacji są dostosowane do realiów polskiego rynku? Zwłaszcza w kontekście celów przychodowych?

To zależy. My akurat jesteśmy od lat silnie związani z Lenovo i dlatego osiągnięcie wymaganych przez tego producenta targetów sprzedażowych nie stanowi dla nas większego problemu. Inaczej ma się sprawa z HP czy Dellem, których produkty też mamy w swojej ofercie, ale nie koncentrujemy się na nich aż tak bardzo, jak w przypadku Lenovo. Jeśli więc w tych dwóch przypadkach uda się coś osiągnąć, to dobrze, ale jeśli nie, to nie robimy z tego problemu. Natomiast, ogólnie rzecz biorąc każdy producent ma swoją specyfikę i nie można tutaj generalizować. Przykładowo, przed kilku laty Dell ogłosił, że buduje kanał partnerski, a wszyscy mieliśmy wtedy świadomość, że ta firma od lat nastawiona była na sprzedaż bezpośrednią, co oczywiście integratorom znacząco utrudniało możliwość ofertowania. Tymczasem w Dellu zorientowano się, że Polska jest „wyjątkowym” krajem, i sprzedaż odbywa się jednak inaczej niż w wielu innych regionach i producent dużo przez to traci. U nas w Polsce, ogromne znaczenie mają bliskie relacje z klientem. Oczywiście, jest grupa użytkowników, którzy patrzą tylko na cenę i jest to jedyne kryterium wyboru oferty, ale według mnie to raptem kilkanaście procent rynku. Reszta kieruje się relacjami. W każdym razie, kiedy Dell przedstawił parametry programu partnerskiego, wydawały się nam nie do zrealizowania. Jednak z czasem okazało się, że to jak najbardziej możliwe. Podsumowując, najlepiej skupić się na jednym, dwóch, góra trzech vendorach i wtedy targety nie powinny stanowić problemu. Pojawi się on, gdy firma rozdrabnia się na wiele różnych marek.

Jak na programy partnerskie wpływa rosnąca rola usług chmurowych? 

Nie specjalizujemy się w tych usługach. Co więcej, nie staramy się na siłę „wciskać” klientom czegoś, czego tak naprawdę nie potrzebują, bądź nie spełnia to ich potrzeb w najlepszym możliwym zakresie. Tymczasem z naszych obliczeń wynika, że chmura nie opłaca się ani klientom małym, ani tym największym. Często okazuje się, że w ich przypadku takie rozwiązanie jest droższe niż własne centrum danych. Natomiast może się to opłacać klientom średnim, chociaż tutaj istotną i często spotykaną przeszkodą jest fakt, że duża ich część jednak woli mieć własny sprzęt, który w pełni kontrolują. Od pewnego czasu wprowadziliśmy do sprzedaży usługi chmurowe, a w szczególności subskrypcje licencji i tam, gdzie to ma sens, proponujemy użytkownikom te właśnie usługi. Natomiast zwrócę przy tym uwagę na fakt, że na przykład subskrypcje miesięczne generują dużą liczbę faktur z drobnymi kwotami każdego miesiąca, co z kolei wymaga pilnowania dokumentacji, częstego przeliczania cen po bieżących kursach walut, księgowania i szczerze mówiąc jest dla nas kłopotliwe i ostatecznie mało opłacalne.

Skargi ze strony integratorów, jakie do nas docierają, dotyczą zbyt częstego wprowadzania zmian. Czy na przykład w trakcie pandemii, kiedy popyt przewyższał nierzadko podaż, zwiększano wcześniej umówione targety?

W przypadku „naszych” vendorów targety były zachowane na tym samym poziomie. Natomiast w pandemii brakowało towaru, przede wszystkim z grupy pecetów i notebooków. Z początkiem pandemii mieliśmy dużo zapytań, ale wielu nie mogliśmy zrealizować. Owszem, są integratorzy i resellerzy, którzy bardzo wyrośli w czasie pandemii, ale oni głównie ściągali towar poleasingowy, używany i sprzedawali go w ogromnych ilościach – choćby dla sektora edukacji. Oczywiście te transakcje nie wliczały się im w wymagane targety dla partnerów. Zresztą my również mieliśmy sytuację, kiedy to udało nam się dostarczyć dużo nowych, kupionych w polskiej dystrybucji laptopów do poważnego klienta z sektora ubezpieczeniowego, ale producent powiedział, że ten akurat sektor podlega u niego pod sprzedaż bezpośrednią i transakcja nie została uwzględniona w systemie dla partnerów.

Jakie są najlepsze zapisy, a jakie najmniej korzystne w programach, w których uczestniczycie?  

No cóż, w każdym programie jest nacisk na sprzedaż określonych produktów czy usług. Ja to rozumiem, bo stanowi to element strategii producenta, ale nam to niejednokrotnie przeszkadza. Nie zawsze przecież z dnia na dzień znajdę klienta na produkt, w którym się nie specjalizuję. Poza tym nie zawsze presja na dane produkty jest adekwatna do tego, co potrzebuje rynek. Czasem do pewnych rozwiązań musi on dojrzeć, co może trwać nawet kilka lat.

A największe plusy?

Ważnym plusem w programach jest dodatkowy, „nadmiarowy” bonus po przekroczeniu pewnych targetów. To nas bardzo mobilizuje i sprawia, że mamy chęć do – jak to mawiają Amerykanie – przejścia tej dodatkowej „extra mili”. Jednak nie wszyscy producenci stosują ten rodzaj zachęty.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Artykuł Nie rozdrabniamy się na wiele marek pochodzi z serwisu CRN.