Zacznijmy może od tego, jakie cechy powinien mieć idealny Channel Manager, a co wyklucza go z grona profesjonalistów na tym stanowisku?

Ewa Piekart: Dla mnie kluczową kwestią w kontekście takiej osoby jest jej gotowość do wsparcia partnera w momencie, gdy występuje awaria. Co ważne, niezależnie od tego, czy dotyczy to partnera dużego czy małego. Mówiąc kolokwialnie, wszystko jest dobrze, jak wszystko jest dobrze. Wtedy uśmiechamy się do siebie, chodzimy na kawę, spotykamy na Zoomie… Ale tak naprawdę jakość Channel Managera mogę ocenić wtedy, gdy mam problem we współpracy z producentem i od wyniku takiej sprawy zależy dobro mojej firmy i w efekcie dobro klienta. To jest najważniejsze. Żeby nie być gołosłowną podam przykład dostawy na 100 laptopów dla pewnej fundacji, z czego po czterech dniach od ich podłączenia do serwisu wróciły 24 sztuki, kompletnie martwe. Serwis producenta przyjął sprzęt, ale poinformował nas, że naprawa potrwa co najmniej trzy tygodnie. Dla klienta to oczywiście wieczność, ale szef serwisu był nieubłagany. Wtedy zaproponowałam mu, że zabiorę jego komputer na trzy tygodnie i zapytałam, czy wyobraża sobie wówczas swoją pracę? Zrobiło się nerwowo i wtedy do „akcji” wkroczył Channel Manager. Dzięki jego interwencji mogliśmy w zaledwie trzy dni później postawić u klienta nowe komputery.

Karol Labe: Zgodzę się w 100 procentach z opinią Ewy. Osoba na takim stanowisku powinna pojawiać się w momencie, kiedy jest potrzebna. Mogę dodać, że dotyczy to nie tylko spraw serwisowych, ale też sprzedażowych, czyli na wcześniejszym etapie transakcji. A jednak zdarza się, że Channel Managerowie pojawiają się nie wtedy, kiedy akurat są potrzebni, ale w sytuacji, gdy wydaje im się, że wiedzą lepiej od nas, jak mamy postępować z klientami. Przykładowo, jeżeli Channel Manager poza naszymi plecami ustawia poziom cen z klientem, to już jest dla mnie skreślony jako nasz „opiekun”. Zamiast takich praktyk, Channel Manager powinien być dla nas dostępny zawsze, gdy to koniecznie, a więc czy wystąpi awaria czy też potrzebne jest przyspieszenie biegu pewnych spraw. Dobrze, żeby ktoś odpowiedzialny za kanał partnerski jednak nas słuchał, bo przeważnie mamy większą wiedzę o klientach i dłużej ich znamy. Nie lubimy, gdy ktoś nam wmawia, jak powinniśmy sprzedawać dany produkt. Zwłaszcza, że kiedy coś nie wyjdzie, słyszymy potem, że to był nasz klient i nasza transakcja, więc i problem jest nasz… Kolejny aspekt, który rzuca cień na wzajemne relacje z producentem to różnica w podejściu do dużych i małych partnerów, a nasza firma należy zwykle do tych drugich. Z doświadczenia wiem, że po latach producenci zwykle na szczęście zaczynają szanować nawet stosunkowo niewielkie, lokalne firmy. Widzą, jak długo jesteśmy na rynku i jak dużą mamy wiedzę i doświadczenie.

Grzegorz Brol: W przypadku Channel Managerów ważne są oczywiście cechy osobowościowe, czyli jakość działania, uczciwość, transparentność. W zasadzie to cechy uniwersalne, niezależnie od tego, czy mówimy o Channel, Product czy Country Managerach. Z drugiej strony rola Channel Managera jest często niezdefiniowana, czyli w wielu przypadkach nie wiadomo, za co taka osoba de facto odpowiada i czym jego funkcja różni się od Account Managera? W rezultacie mają miejsce sytuacje, w których partner ma kłopot, co z kim załatwiać. Z tego powodu, jeśli już producent powołuje opiekuna kanału partnerskiego, powinien zadbać, aby to był ktoś zajmujący w firmie mocną pozycję z jasno zdefiniowaną i, co podkreślam, istotną w niej pozycją. Ktoś taki nie powinien ograniczać się do odpytania partnera, raz na rok, czy ten odbył wszystkie wymagane szkolenia, a jeśli tak, to wspaniale, wysyłamy mu „blaszkę” na recepcję. Znam takie przypadki… To jednak powinna być rola dla kogoś, kto naprawdę jest adwokatem partnera u producenta i zapewnia, że zasady współpracy, chociażby w przypadku rejestracji projektów, są jak najbardziej fair. Ważne jest też, żeby Channel Manager miał jasną wizję tej współpracy i jasno komunikował, jak ma być poukładany kanał partnerski w danym kraju. To naprawdę jest niezwykle istotne, żeby w kanale partnerskim panował porządek i żeby ktoś wyraźnie zakomunikował, że – dajmy na to – zamierza współpracować w Polsce z trzema partnerami na poziomie Platinum, jakąś liczbą „goldów”, „silverów” itd. Taki właśnie, jasny komunikat o rodzaju i liczbie partnerów, a także przysługujących im benefitach, sprzyja koncentracji na kliencie, a nie na grach wewnątrz kanału, gdzie poszczególne firmy udowadniają, która z nich wykreowała projekt u klienta etc. Transparentne podejście to bardzo ważny aspekt w kontekście tematu naszej debaty.

Piotr Fabiański: Ze swojej strony powiem wprost – otóż mam wrażenie, że nie ma już takich szefów kanału partnerskiego, jak dawniej. To znaczy takich, którzy tworzyli prawdziwe wspólnoty, jak przykładowo 25 lat temu twórcy kanału partnerskiego wokół niezapomnianego programu IBM-a. Dotyczył on całej dywizji pecetów, w niesamowity sposób zachęcając nas do współpracy dzięki naprawdę świetnym pomysłom. Nas przekonali i jesteśmy razem – teraz w ramach Lenovo – już od ćwierć wieku. Przez ten czas sporo się jednak zmieniło i nasi ludzie rozmawiają zdecydowanie częściej z opiekunami klientów niż z opiekunami kanału partnerskiego. A szkoda, bo szefowie kanałów partnerskich powinni w pełni wykorzystywać potencjał swoich partnerów, na przykład poprzez wyzyskiwanie połączonego potencjału różnych partnerów. Mówię to jako między innymi właściciel autoryzowanych serwisów Hitachi, Della, HP i Lenovo. Niestety, nie dostrzegam czegoś, co można określić mianem partnerskiego cross sellingu. Weźmy problemy z serwisem opisane przez Ewę, gdzie po drugiej stronie „stołu” siedzi nasz serwis komputerowej marki numer 1 w Polsce i działa wzorcowo. Zamiast denerwować się i szarpać, żeby zrealizować swoją potrzebę, wystarczy, żeby Ewa dowiedziała się od swojego opiekuna kanału partnerskiego, że jest taki serwis jak nasz, który załatwia sprawy od ręki. To właśnie, moim zdaniem, byłoby wykorzystanie kanału partnerskiego dla dobra partnerów i oczywiście klientów końcowych. Takie „rozprowadzenie kompetencyjne” partnerów byłoby korzystne dla tych z nich, którzy chcą ze sobą współpracować. Zwłaszcza że nie wszyscy konkurujemy ze sobą na śmierć i życie…

 Swojego czasu Wojciech Murawski, szef Net-o-logy, powiedział na łamach CRN-a: „lokalnie Channel Managerowie, jak wynika z moich obserwacji, mają ograniczony wpływ. Zwłaszcza ci z dużych firm. W przypadku tych mniejszych, niszowych, jest trochę inaczej”. Innymi słowy, szefowie kanałów w dużych korporacjach mają nierzadko „związane ręce”, jeśli chodzi o konkretne decyzje, natomiast polskim przedstawicielom mniejszych vendorów nieco łatwiej nagiąć zasady czy procedury. Czy też tak to widzicie?

Ewa Piekart: Tak, zwłaszcza, że wyznaję zasadę, iż z wiekiem maleje zapotrzebowanie na kasę, za to rośnie na święty spokój. To właśnie dzięki takiemu podejściu z czasem biznes przestał szarpać mi nerwy – teraz już tylko go kocham (śmiech). A mówiąc poważnie, to bardzo odpowiada mi „miękkość” we współpracy z małymi Channel Managerami, taka relacyjność, która w kontaktach biznesowych pozwala mi załatwiać sprawy „na wprost”, bez zbędnych ceregieli. Zawsze staram się znaleźć konkretne rozwiązania i naprawdę nie trzeba być Einsteinem, żeby rozwiązywać wszelkie problemy, jeśli się ma dobrą wolę, i to rozwiązywać w prosty sposób. Nauczył mnie tego Roman Kluska w czasie, gdy przez 16 lat byłam dilerem Optimusa i miałam salon firmowy w Warszawie. Dopóki Kluska rządził, wszystko działało jak w zegarku i można było w Optimusie załatwić dosłownie wszystko, z każdym pogadać, do każdego dotrzeć… Potem, jak Kluska odszedł, to nowy prezes w krótkim czasie rozmontował siatkę dilerską na modłę ówczesnego Della, gdzie wcześniej pracował. Wracając do odpowiedzi na pytanie, to oczywiście pewne procedury muszą obowiązywać, ale nie mogą przesłaniać całej reszty, między innymi tego, że na końcu drogi najważniejszy jest interes klienta.

Piotr Fabiański: Również działam relacyjnie i uważam, że niezależnie od miejsca pracy Channel Managera, ważna jest jego osobowość i zaangażowanie. Ktoś jest bardziej zaangażowany, inny mniej, ktoś ma pomysł i jeszcze nie jest wypalony, a ktoś wykonuje tylko to, co musi… Oczywiście w dużych korporacjach na pewno jest trudniej ze względu na procedury niż w firmach mniejszych, ale nie uważam, że to reguła. Ale nawet, gdy w grę wchodzą sztywne zasady, ważne jest, aby myśleć dobrem partnera. A takie myślenie wcale nie jest nagminne. Zwróćmy uwagę, że gdy Channel Manager trafia do nowej firmy, ewentualnie otwiera nowy program partnerski, „uderza” przede wszystkim do firm zaprzyjaźnionych. Przy czym często nie patrzy wcale na to, czy jego oferta współgra ze strategią biznesową partnera czy wręcz przeciwnie. Oczekiwałbym w takich przypadkach bardziej profesjonalnego, szerszego spojrzenia na krajobraz partnerski, także w kwestii crosssellingu, o czym już wspominałem. Tak czy inaczej, staramy się być w przypadku każdego producenta, z którym współpracujemy, partnerem numer jeden, ewentualnie jednym z topowych partnerów, co daje nam mocną pozycję we wzajemnych relacjach.

Karol Labe: Odpowiem krótko: niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z korporacją czy małym producentem, jeśli ktoś utrudnia nam działania, wywraca jakiś projekt do góry nogami – nie walczymy z wiatrakami. Staramy się mieć na tyle duży wybór, że w razie potrzeby możemy z jednego producenta przerzucić się na drugiego.

Grzegorz Brol: Nasz przypadek jest o tyle specyficzny, że współpracujemy ze stosunkowo nielicznym gronem producentów, za to każdy z nich jest dużym graczem, jak choćby Microsoft, gdzie jesteśmy jednym z kluczowych partnerów na polskim rynku. Z tym, że nasz rynek stanowi promil globalnych obrotów Microsoftu, a my jako Integrity Partners stanowimy zaledwie część tego promila. Także próby wywierania nacisku na jakieś zmiany w programie partnerskim, nie byłyby w przypadku takiego giganta racjonalnym działaniem biznesowym, ale rozrywką intelektualną i sposobem na nietypowe spędzenie wolnego czasu (śmiech). Cała mądrość partnera musi więc w takim układzie polegać na tym, żeby jak najlepiej odnajdywać się w tym, co proponuje korporacja. W przypadku tak złożonej struktury, jak Microsoft, wyjątkowo ważne jest bycie na bieżąco poprzez uważne śledzenie wszelkich zmian w programie partnerskim. Tym bardziej, że w przeciwieństwie do Miecz Netu nie oferujemy konkurencyjnych względem siebie rozwiązań różnych vendorów. Zamiast tego, w ramach wybranych partnerstw, specjalizujemy się w projektach długofalowych, gdzie po każdej transakcji ma miejsce dalsza, wieloletnia opieka nad klientem. Natomiast podobnie jak Infonet Projekt, staramy się być jeśli nie najlepszym, to przynajmniej jednym z najlepszych partnerów dla danego producenta. Wtedy nasz głos jest lepiej słyszalny, odwiedzają nas przedstawiciele headquarters etc.

 Czy ewolucja programów partnerskich w minionych latach zmierza w kierunku pożądanym przez integratorów?  

Ewa Piekart: Programy były, są i będą, ich ewolucję wymusza technologia i tego procesu nic nie zatrzyma. Fakt, kiedyś programy były proste i, by tak rzec, przyjemne, bo dotyczyły prostych transakcji. Obecnie są skomplikowane i w zasadzie sprowadzają się do platformy, na którą się logujemy i sprawdzamy, ile mamy punktów. Kiedyś uczestnictwo w programie partnerskim dawało nam możliwość nawiązywania relacji z innymi partnerami. Te relacje trwały często całymi latami, gdy więc miałam problem z syndromem samotności szefa, mogłam zadzwonić do znajomego partnera Optimusa z Żagania czy Krakowa z prośbą o poradę albo choćby rozmowę. Zwłaszcza, że nie konkurowaliśmy ze sobą na lokalnych rynkach. Podam inny przykład: kiedyś partner Optimusa z Sieradza zapytał mnie na zjeździe w 2000 roku, dlaczego tak mało zarabiamy na usługach. To było dla mnie zaskakujące, ale w wyniku tej rozmowy przeprowadziliśmy transformację firmy w kierunku outsourcingu – tak bardzo zainspirował mnie wtedy mój rozmówca. Teraz programy partnerskie nie stanowią już dla nas sensu istnienia, bo producenci nie stawiają tak bardzo na networking, jak to było kiedyś, czego nam bardzo brakuje. Teraz programy to takie tabele bonusów i przyznam, że samotność szefa znowu mnie dopada…

Piotr Fabiański: Zgadzam się z Ewą, że kiedyś programy były prostsze, a jednocześnie bardziej dla nas istotne. Owszem, czasem ktoś z naszych ludzi przychodzi do mnie i zwraca uwagę, że mamy jakiegoś bonusa. Wtedy pada pytanie czy można go rozprowadzić pomiędzy zespół. Dla mnie to jak najbardziej ok, bo buduje lojalność i zaangażowanie pracowników. Swoją drogą rzeczywiście brakuje relacji i spotkań, które służą odświeżeniu umysłu i wzajemnej inspiracji. Tego aspektu działań propartnerskich najbardziej nam teraz brakuje.

Karol Labe: Programy, nawet u tych mniejszych vendorów, stają się coraz bardziej skomplikowane, tak naprawdę zresztą bez większej potrzeby. Czasem mam wrażenie, że producent więcej energii zużywa na rozwój swojego programu partnerskiego niż produktów. Kiedyś próbowaliśmy wpływać na producentów, żeby wycofywali się ze złych nowości w programach lub chociaż modyfikowali pewne niekorzystne zasady. Teraz, po latach, podchodzimy do tego z dużo większym spokojem. Po prostu robimy swoje, a jeśli przy okazji możemy skorzystać, bo tak mówi jakaś zasada danego programu, to oczywiście dobrze. Jednak nie jest to kluczowe dla naszego biznesu.

Grzegorz Brol: Jeśli chodzi o stopień złożoności, to z programów partnerskich Microsoftu można zrobić doktorat (śmiech). Zgadzam się z Ewą Piekart, że technologie, a zwłaszcza chmura, bardzo zmieniły oblicze programów. Microsoft to ogromny producent, który ma wiele programów i nasi ludzie muszą cały czas dbać o to, żeby być na bieżąco. W ten sposób budujemy swoją przewagę rynkową, bo z jednej strony wiemy, co doradzić klientom, a z drugiej możemy dobierać te opcje, które są korzystne także dla nas. Generalnie Microsoft to producent, którego nie można sprzedawać przy okazji. Wymaga to dużego zaangażowania i jeśli ktoś jest na ten wysiłek gotowy, wtedy może liczyć na niemałe profity i partnerskie traktowanie. Tym bardziej, że programy Microsoftu są jedynymi, jakie obecnie znam, które w pełni spełniają definicję programów z prawdziwego zdarzenia. Stawiają konkretne wymagania wobec partnera, charakteryzują się konkretnymi zasadami, realnymi korzyściami i to rzeczywiście działa. O ile ktoś się na całego zaangażuje, poświęcając na to dużo czasu i energii. Microsoft stawia też duży nacisk na networking wśród partnerów, a to faktycznie niezwykle istotne. Czego zresztą sam jestem dobrym przykładem, bo swojego partnera w biznesie – Artura Kozłowskiego – poznałem w Toronto, na światowym zjeździe, co zaowocowało połączeniem naszych biznesów w jeden.

 Na koniec pytanie, którym w zasadzie można by rozpocząć dyskusję, a mianowicie jak duże znaczenie przy wyborze dostawcy ma jego program partnerski? Czy kiedykolwiek zdecydowaliście się na współpracę z danym producentem właśnie ze względu na taki czy inny program?

Ewa Piekart: Nie reprezentuję dużej firmy, a także nigdy nie pracowałam w korporacji. Występuję więc z pozycji małego i średniego biznesu, w oparciu o 27 lat doświadczeń w branży IT. I, jak już mówiłam, klient oczekuje od nas, jako sprzedawcy, załatwienia problemu i nie ma tłumaczenia, że to na przykład aktualizacja oprogramowania jest winna, że coś nie działa. Dlatego bardziej liczy się dla mnie pomoc ze strony Channel Managera niż program partnerski i jego zasady. Producenta oceniam na podstawie jego podejścia do partnerów, elastyczności, opiekuńczości i relacyjności.

Karol Labe: Nie prowadzimy biznesu pod dyktando programów. Zwłaszcza, że współpracujemy z wieloma producentami i nie jesteśmy w stanie znać wszystkich programów szczegółowo, co najwyżej pobieżnie. Także siłą rzeczy nie podejmujemy decyzji o partnerstwie, bo ktoś ma dobry program.

Piotr Fabiański: Programy miały olbrzymie znaczenie na początku naszej działalności, kiedy dopiero ją rozwijaliśmy. Teraz jesteśmy dojrzałą firmą, która ma własną strategię i nie kierujemy się programami w wyborze vendora czy jakiejś konkretnej transakcji. Swoją drogą sam, jako producent oprogramowania, chciałem stworzyć własny program partnerski, ale to się nie udało, między innymi z tego powodu, że nie znaleźliśmy odpowiedniego człowieka. Ponadto inni integratorzy, których chcieliśmy pozyskać do współpracy, często postrzegają nas jako konkurentów, czasem nie bez racji. Wydaje mi się również, że problem tkwi w samych programach, bo tworzą je i zatwierdzają szefowie kanałów, a nie partnerzy, którzy są do nich zapraszani. W efekcie nierzadko mam wątpliwości, czy biznes w oparciu o zasady tego czy innego programu faktycznie się spina? To już nie są te czasy, gdy ktoś miał duże bonusy, bo sprzedawał dużo sprzętu. Teraz nie zarabia się na samej sprzedaży, ale wielu różnych usługach. I z całym szacunkiem do producentów, bywa że ktoś realizuje z nimi kampanię marketingową na zasadzie: ok, zróbmy to i miejmy już spokój. A tymczasem partner może oczekiwać innego rodzaju wsparcia niż na przykład fundusze marketingowe. Jak to wszystko podsumować, to w mojej opinii rola Channel Managementu powoli, ale systematycznie zanika.

Grzegorz Brol: Zgadzam się z opinią, że rola Channel Managera często nie jest sprecyzowana. Co więcej, obserwuję, że coraz mniej producentów w ogóle taką funkcję ustanawia. To jest teraz raczej domena firm globalnych, ale nawet największe organizacje coraz częściej powołują regionalnych Channel Managerów, a lokalnie w Polsce działają Country Managerowie, Account Managerowie i Sales Engineerowie. To pokazuje pewną tendencję, jeśli chodzi o opiekę nad kanałem partnerskim. Dużo się zmieniło od pamiętnych złotych lat 90-ych, które oczywiście rządziły się swoimi prawami. Teraz, mimo wielu zastrzeżeń, rynek dojrzał, jest bardziej uporządkowany i transparentny.

Artykuł Debata: Programy partnerskie i Channel Management pochodzi z serwisu CRN.

Bartosz Łopiński, CEO Billennium  

Początek roku, a dokładniej wybuch pandemii, był ciężki chyba dla wszystkich firm i Billennium nie stanowi wyjątku. Cały świat, w tym biznes, w pierwszej fazie pandemii zamarł. Po stronie klientów dało się wyczuć wyraźną niepewność, w końcu nikt nie wiedział, jak sytuacja się rozwinie i wiele firm przygotowywało się na najgorsze, czyli na całkowity paraliż gospodarki. Jednak już po pierwszym szoku, chociaż część przedsiębiorców postanowiła przeczekać pandemię, zdecydowana większość spróbowała się dostosować do nowej rzeczywistości. Zatem, mimo że pojawiły się obszary czy całe branże, w których potraciliśmy zlecenia, to w ogólnym rozrachunku inwestycje w IT zdecydowanie się zwiększyły. Chociaż na początku zrobiliśmy jeden krok w tył, to już po chwili postawiliśmy dwa, a może nawet trzy do przodu i mogę powiedzieć, że zarówno Billennium, jak i cała branża IT stały się niejako beneficjentem pandemii.

  

Daniel Arak, członek zarządu Itmagination  

Największą zmianą było przejście całego zespołu na pełną pracę zdalną w marcu. Dzięki odpowiedniemu zapleczu technologicznemu udało nam się to zrobić w ciągu doby. W związku z COVID-19 część klientów odsunęła swoje decyzje o rozpoczęciu lub kontynuacji współpracy, jednak po ustabilizowaniu się sytuacji pandemicznej zauważyliśmy stopniowy powrót do rozmów. W historii firmy to już jest trzeci międzynarodowy kryzys, który przetrwaliśmy. Powstaliśmy w 2008 roku, czyli w oku cyklonu kryzysu finansowego. Następnie przeżyliśmy kryzys w strefie euro, który dotknął wielu naszych klientów. Na skutki kryzysu spowodowanego COVID-19 byliśmy przygotowani i wiedzieliśmy jak szybko reagować. W efekcie nie musieliśmy korzystać z żadnej tarczy antykryzysowej.

  

Piotr Fabiański, prezes Infonet Projekt  

Rok rozpoczął się jak każdy inny, czyli kończeniem projektów zeszłorocznych, bilansem zeszłego roku oraz planowaniem w czasie projektów w roku 2020. Sytuacja, która chyba nas wszystkich zaskoczyła była na początku pewną niewiadomą i wyzwaniem. Jak pokazały późniejsze miesiące, firma dobrze odnalazła się w zmieniającej się dynamicznie sytuacji. Niektóre z projektów faktycznie nie wydarzyły się z rozmachem, jakiego można było się spodziewać, a większa liczba chętnych do projektów przetargowych też nie napawała optymizmem. Oczywiście część z projektów, które mogły się wydarzyć, inwestycji planowanych u niektórych klientów po prostu nie miało miejsca. Na szczęście rzetelne planowanie roku biznesowego pozwoliło nam przetrwać, rozwijać się i dążyć w stronę wyznaczonych celów handlowych.

  

Jakie były najważniejsze wydarzenia na polskim rynku w 2020?

Adrianna Kilińska, prezes Engave  

Przede wszystkim – pandemia. Nic raczej nie przebije tego globalnego wydarzenia oraz wszystkich konsekwencji, które za sobą pociągnęło. Tych społecznych, politycznych, biznesowych i oczywiście technologicznych. W tym ostatnim obszarze frazy digitalizacja, transformacja cyfrowa czy online były powtarzane aż do znudzenia, każdego dnia. Zarówno przez tych, którzy zostali zmuszeni do organizowania na szybko wirtualnych spotkań w prostych aplikacjach Zoom czy MS Teams, jak i tych, których sytuacja skłoniła do przyśpieszenia wdrożeń systemów klasy BI czy implementacji AI. Kolejną ważną zmianą stała się praca zdalna. Warto wymienić także debiut Allegro na giełdzie. IPO tego e-commerce’owego giganta to tylko potwierdzenie fali wznoszącej, na jakiej znalazł się e-commerce. Kolejna zmiana dotyczyła sposobu wydawania pieniędzy przez klientów i przełożenia ciężaru zaplanowanych budżetów, między innymi w instytucjach publicznych. Pieniądze szły na działania antycovidowe, ale też na sprzęt i rozwiązania IT, które pozwalały na zmianę modelu biznesowego oraz na działania utrzymaniowe, a więc de facto ograniczane lub wstrzymywane były wydatki na inne inwestycje – w tym, jak wskazuje przeprowadzone przez nas badanie, przede wszystkim, na rekrutację i szkolenia. Poza tym zmiany dotyczyły trendów technologicznych. Wyraźnie zauważaliśmy potrzeby klientów w kierunku szerokiego zastosowania voicebotów, w tym w finansach i obsłudze klienta.

  

Daniel Arak, członek zarządu Itmagination  

W Polsce panuje wyczuwalny niepokój społeczny spowodowany ingerencją polityków w codzienne życie Polaków. Jako przedstawiciele biznesu i obywatele potrzebujemy spokoju i porozumienia, a nie ciągłego dzielenia. COVID-19 pokazał dobitnie, że jesteśmy globalną wioską, której Polska jest integralną częścią. Dla naszego kraju jest to szansa, ale i zagrożenie, które wynika z licznych powiązań między państwami na całym świecie. Widzimy dalszy wzrost znaczenia digitalizacji. Rozwój technologiczny spowoduje dalsze rozwarstwienie na tych, którzy działają cyfrowo, goniących cyfrowy pociąg i tych, którzy na ten pociąg nie zdążyli.

  

Piotr Fabiański, prezes Infonet Projekt  

Dla nas chyba największym wydarzeniem była realizacja projektu wraz z IBM-em dla Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie. Był to pierwszy tego rodzaju projekt w Polsce i nieliczny w Europie, z czego jesteśmy dumni. Ale co najważniejsze, zapoczątkował nasze dalsze działania w obszarze AI. Kolejnym wydarzeniem była zmiana w podejściu klientów do realizacji projektów w trybie zdalnym. To nam ułatwiło ich realizację i wykonywanie większej ilości zadań niezależnie od miejsca przebywania. Nie wszystko można wykonać zdalnie, ale ograniczenie podróżowania do minimum znacznie usprawniło pracę.