Pytanie pierwsze: czy jest szansa na urealnienie pensji do poziomu rynkowego, choćby na solidnym średnim poziomie? Odpowiedź: nie. Nie mamy pieniędzy i mieć na to nie będziemy. Tak ma zostać. Pytanie drugie: jakie jest źródło zajeżdżania i czy to się może zmienić? Odpowiedź: zatrudniamy za mało ludzi w stosunku do złożoności i wielkości zadań. Do tego jesteśmy w trakcie wielkiej reorganizacji. To się nie może zmienić. Musimy (chcemy) robić tym, co mamy. Tak ma zostać. Pytanie trzecie: jak oceniacie obecny poziom przywództwa na poszczególnych poziomach? Podkreśliłem, że przywództwo odnosi się do ludzi, a nie procesów. Odpowiedź: raczej podstawowy. Nie było czasu zająć się tym systemowo. Zarządzamy projektami, a i to z różnym powodzeniem. Na zarządzanie ludźmi czasu nie ma. Na podnoszenie umiejętności raczej też. Pytanie czwarte: czego ode mnie oczekujecie? Odpowiedź: no…, że w opisanych warunkach zaproponuje pan coś, co obniży rotację ludzi, zwiększy zaangażowanie i uzdrowi relacje wewnętrzne.

Miałem oczywiście więcej pytań. Za to te cztery powyższe dobrze określiły wspomniane warunki brzegowe. Wygląda trochę na „Mission Impossible 7”,prawda? Zajeżdżani i słabo opłacani mają być szczęśliwi, zmotywowani i zaangażowani. Do tego nie wolno im nic dosypywać do porannej kawy…

Ajax Amsterdam

Po zastanowieniu wróciłem do potencjalnego klienta z projektem rozwiązania. Spróbowałem pogodzić opisany ogień z wodą, czyli doprowadzić do wzrostu zaufania i zaangażowania przy uwzględnieniu ograniczeń płacowych i natężenia pracy. Co więcej, bez oszukiwania, bez manipulacji. Tak, by wszyscy znali reguły oraz cel gry i wszyscy widzieli w tym swój dobrze pojęty interes. I firma, i każdy pracownik. Zaproponowałem model, który sam nazywam „Ajax Amsterdam”.

Nazwa nie jest oczywiście przypadkowa. To słynny klub piłkarski, a kluby też mają swoje strategie. Nie wiem do końca, jak jest dzisiaj, ale przed laty Ajax miał klarowną i całkiem wyjątkową. Też wychodził z założenia, że nie wygra finansowo walki o wielkich piłkarzy ze znacznie bogatszymi klubami (patrz: nie mamy pieniędzy na wielkie pensje i transfery). Ale chciał walczyć o trofea zarówno lokalnie, jak i międzynarodowo. A do tego potrzebni są zmotywowani i zaangażowani piłkarze. Gotowi ciężko pracować na treningach, podporządkować się reżimowi zawodowstwa, a podczas meczów gryźć trawę (patrz: zajeżdżany i szczęśliwy). I ciągle się doskonalić.

Klub-trampolina

Ajax wypracował wtedy koncepcję „Klub-trampolina”. To moja nazwa, nie wiem czy sami jakoś to oficjalnie nazwali. W klubie z rozmysłem starannie rozwinięto system wyszukiwania talentów. Talentów, czyli piłkarzy na początku swojej kariery, czyli… także tanich. Później wrzucano ich w tryby równie starannie rozwiniętej szkółki treningowej z trenerami znającymi się nie tylko na piłce, ale też na pracy z ludźmi (!). Z kolei ci najlepsi mieli szybki dostęp do pierwszej drużyny, walczącej o trofea i, co bardzo ważne, widocznej już na arenie poważnego grania, także międzynarodowego. Układ był prosty: my dajemy ci możliwość szybkiego rozwoju na wysokim poziomie, ty dajesz z siebie wszystko, a dzięki temu stworzymy ci warunki do transferów za duże już pieniądze do bogatych klubów (dzięki nam będziesz miał dobre CV). Na których to transferach też dodatkowo zarobimy. Kluczem jest przejrzystość, otwarta komunikacja celów wszystkich zaangażowanych stron, koncentracja na wspólnocie tychże celów, system pozyskiwania talentów i system codziennej pracy z nimi (przywództwo!). Swoje znaczenie miał też fakt, że Ajax był i jest rozpoznawalną marką, co sprzyja zaufaniu.

Tak że tak…

Mamy tutaj dwie rzeczy: koncept i dopasowaną do niego strukturę jako fundament oraz świadome przywództwo, także wciąż doskonalone. W takim układzie daje się pogodzić ograniczoność środków z wysokim zaangażowaniem pracowników. Pracowników nie tylko zajeżdżamy za średnie pieniądze, ale nieustająco ich rozwijamy i uczymy. Dzięki temu ich wartość rynkowa rośnie. Tyle że to wymaga dodatkowego wysiłku na każdym poziomie zarządzania.

Wróćmy do omawianej firmy. Zaproponowałem program współpracy bazujący właśnie na rozwijaniu takiego modelu. Ponieważ aktualny poziom przywództwa sam zarząd ocenił jako niski, kluczowym elementem był rozwój tej umiejętności. Bez tego ani rusz, bo niezależnie od deklaracji, to czynami trzeba dowodzić od samego początku, że dotrzymujemy obietnicy.

Jak to się skończyło? Nic z tego nie wyszło, ale to już zupełnie inna historia. Za to w pamięci na zawsze pozostanie mi lekcja „zajeżdżamy ludzi, płacimy słabo, co pan proponuje?”.

Dariusz Użycki  

Pełni rolę Head of Industrial Sector CEE & CIS w Pedersen & Partners.

 

  

Artykuł Zajeżdżamy ludzi, płacimy słabo, co pan proponuje? pochodzi z serwisu CRN.

Pełnomocnik Prezesa Rady Ministrów ds. GovTech, zwróciła uwagę, że w dyskusjach na temat Polskiego Ładu nie dość mocno (a właściwie wcale) nie wybrzmiały te jego elementy, które dotyczą szeroko rozumianej cyfryzacji. Wśród nich znajduje się rozszerzenie programu „Poland.Business Harbour” na kolejne – poza Białorusią – kraje, w tym Ukrainę. Ponadto każda e-usługa ma być zwolniona z opłaty skarbowej. Jak deklaruje Justyna Orłowska: „A będzie ich więcej, bo wprowadzamy domyślność cyfrową i stawiamy na cyfryzację zdrowia, edukacji, rolnictwa, sądownictwa czy budownictwa. Cel? Do 2023 r. 50 proc. Polaków będzie mieć Profil Zaufany, a 60 proc. – korzystać z e-usług. W 2024 r. każda centralna usługa będzie oferowana online. Ponadto, duże programy inwestycyjne w cyberbezpieczeństwo, AI czy chmurę. W tym ostatnim obszarze ostatnio uczyniliśmy milowy krok dzięki systemowi ZUCH, ale dużo pracy przed nami”. Pozostaje nam życzyć powodzenia.

Kontynuując wątek niełatwej współpracy z klientami odwołajmy się do wpisu Jarosława Żelińskiego, właściciela IT-Consulting, a właściwie uzupełnienia jednego z wcześniejszych jego wpisów o kliencie żądającym nie tylko detali, ale takiego, który od razu „chce coś zobaczyć”. Tymczasem, na co zwraca uwagę Jarosław Żeliński: „Bardzo często słyszę, że klient chce jak najszybciej coś zobaczyć. Rzecz w tym, że jeżeli się na to zgodzimy, powstaje i jest akceptowana masa tak zwanych <<pobożnych życzeń>>, a klient bardzo szybko się przywiązuje do tego, co zobaczył na prezentacji (i nie chce odpuścić). W efekcie tworzy się spirala żądań, testów i poprawek, które szybko przekształcają <<agile>> w porażkę budżetu i harmonogramu. (…) Jeżeli zaś zaczniemy od jądra systemu, a na koniec zostawimy sobie <<makijaż>> jakim jest GUI, szansa na sukces będzie znacznie większa. Problem polega na tym, że moda na <<user-centric, iterative, and collaborative design>> jest silna mimo tego, że jest przyczyną wielu porażek. (…) Projektowanie i tworzenie samochodu rozpoczyna się od podwozia i napędu, a nie od deski rozdzielczej…”.  Amen.

„Kiedy wydaje ci się, że konkurs na najgorsze tłumaczenia został zamknięty, w książce <<Testowanie w procesie Scrum”>>, nazwy <<product backlog>> i <<sprint backlog>> są przełożone na (odpowiednio): zaległość produktową i zaległość sprintu” – wytyka tłumaczowi tej publikacji Karolina Solis, Scrum Master w BNP Paribas Bank Polska. I konstatuje, że „cała książka ogólnie jest fatalna pod względem językowym (…) Czasami zapominam, dlaczego wolę jednak branżowe wydawnictwa po angielsku..”. Zapewne podobnego zdania jest Kate Hobler (Terlecka), członek zarządu ITCorner, która przypomniała niefortunne tłumaczenie oryginalnego tytułu książki „Software in 30 days. How agile managers beat the odds, delight their customers and leave their competition in the dust” na polską wersję: „Tworzenie oprogramowania w 30 dni. Programuj szybko i zwinnie”. No jakby nieco spłycono temat… I jeszcze zacytujmy Sławomira Wojczuka, właściciela IT Prof: „Kiedyś w podobnych tłumaczeniach literatury informatycznej w dbałości o czystość języka przodował jeden Pan, którego nazwisko pominę. Podwójne kliknięcie myszką nazwał dwumlaskiem. Złośliwi twierdzą, że interfejs tłumaczył jako międzymordzie… Książki, skądinąd całkiem niezłe, nie nadawały się praktycznie do czytania, bo odrzucały po kilku stronach. (…) Dobre tlumaczenie z angielskiego gdzie zachowuje się przekaz i łatwą w czytaniu formę jest wielkim wyzwaniem”.

Michał Tabor, Head of Research w Autenti.com, poruszył problem, który i nas drażni: „Zajmuję się podpisami elektronicznymi od 20 lat, ale są takie rzeczy, których nie umiem przeskoczyć. Nie umiem złożyć podpisanego kwalifikowanym podpisem dokumentu w ZUS. Platforma PUE ZUS nie pozwala mi przyjąć podpisanego dokumentu poza platformą – nie wiem dlaczego zmusza mnie do używania oprogramowania Szafir. Nie działa ono z dwóch powodów: platforma macOS się buntuje, bo biblioteki wywoływane przez to oprogramowanie są niepodpisane – czytaj niebezpieczne i niewiarygodne; nie mam możliwości wywołania moich podpisów zdalnych – konieczne jest PKCS#11 – czyli stara wysłużona karta. Jak ludzie mają korzystać z podpisów kwalifikowanych, jeżeli czołowy portal w kraju uniemożliwia ich powszechne użycie i akceptację!”. W komentarzu pod tym wpisem Wojciech Reguła, Senior IT Security Consultant w SecuRing napisał: „Jeśli czyta to ktoś odpowiedzialny za Szafir – chętnie wesprę dostosowanie tego oprogramowania pod względem bezpieczeństwa na macOS”. Koniecznie!

Dariusz Użycki, Head of Industrial Sector CEE&CIS w Pedersen & Partners, podzielił się pewną historią, która wiele mówi o podejściu niektórych menedżerów do kwestii HR-u. „Zajeżdżamy ludzi, płacimy słabo, co pan proponuje? To prawdziwa historia. Na spotkaniu z zarządem pewnej firmy usłyszałem właśnie takie pytanie. Do tego bardzo duży poziom rotacji ludzi, równie niski zaangażowania oraz oczekiwanie właścicieli, żeby to szybko załatwić. Czy można urealnić wynagrodzenia? Nie, tak ma zostać. Nie mamy pieniędzy. Co jest powodem zajeżdżania? Zatrudniamy mniej ludzi, niż potrzeba na skalę i złożoność projektów. Tak ma zostać. Nie stać nas na wzrost zatrudnienia. Do tego jesteśmy w potężnej restrukturyzacji. Jak oceniacie obecny poziom przywództwa w firmie? Podstawowy. Zarządzamy projektami, ale nie ludźmi, bo na to nie ma czasu. Czego ode mnie oczekujecie? No… żeby w tych warunkach wynagrodzeń i natężenia pracy zaproponował pan rozwiązania, które zmniejszą rotację i zwiększą zaangażowanie”. Ciekawych, co dalej, odsyłamy na stronę dariuszuzycki.com. Warto!

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.