Katarzyna Krajewska
Pozyskaliśmy nowe kontrakty w sektorze enterprise. Zaufały nam
między innymi duże firmy energetyczne oraz banki.

CRN Jednak dużo większe
wrażenie zrobiły na nas wasze pionierskie wysiłki na rzecz współpracy biznesu
i nauki. Udało wam się nawet przekonać Wyższą Szkołę Biznesu
w Dąbrowie Górniczej (WSB) do stworzenia kierunku studiów podyplomowych
Data Scientist.

Wojciech Muras
To dopiero początek drogi, z którą wiążemy duże nadzieje na przyszłość.
Projekty Big Data to ważny element naszej „Strategii 2016+”.

CRN Zanim pomówimy
o strategii, chciałbym zapytać, na czym konkretnie polega wasza rola we
współpracy z WSB?

Wojciech Muras Podpowiadamy
uczelni, jakie umiejętności warto rozwijać u studentów, żeby mogli je
potem wykorzystywać w realnym biznesie. Po drugie bardzo chętnie
przyjmujemy studentów na staże, podczas których zdobywają praktyczne umiejętności,
głównie w obszarze outsourcingu usług, na podstawie których piszą później
prace dyplomowe.

CRN To zapewne także
sposób na wyłapanie młodych talentów, póki jeszcze ich pozyskanie jest
stosunkowo tanie?

Katarzyna Krajewska
Zależy nam raczej na otoczeniu tych młodych ludzi opieką na wczesnym
etapie, co tworzy między nami bliską więź. Staże w netology trwają nawet
po kilka miesięcy i niejednokrotnie kończą się umową o pracę lub
przynajmniej stałą współpracą. Studenci, którzy z nami zostają, to nasi wychowankowie.
Są lojalnymi, zaangażowanymi członkami zespołu, a nie zwykłymi
najemnikami, którzy pójdą tam, gdzie im lepiej zapłacą lub będą mieli lepszy
dojazd do pracy.

CRN Co jeszcze planujecie
poza pozyskiwaniem zdolnego narybku wykształconego w tak przyszłościowym
kierunku, jakim jest Big Data?

Wojciech Muras
Trzeci obszar współpracy z uczelnią, być może najciekawszy, to wspólna
realizacja konkretnych projektów badawczo-rozwojowych. Chcemy, żeby
umiejętności, jakimi dysponują pracownicy uczelni, można było twórczo
wykorzystać w informatycznych projektach komercyjnych.

CRN W jaki sposób
udało wam się zdobyć przyczółek w dość hermetycznym światku akademickim?

Wojciech Muras
Przełomowy był rok 2010, w którym zostaliśmy zaproszeni do rady
programowej WSB. Większość jej członków to osoby związane z Politechniką
Śląską, z której się wywodzę. Nie byłem więc dla nich wyłącznie
przedstawicielem biznesu. Postrzegali mnie jako jednego z nich, co pomogło
nam zdobyć wzajemne zaufanie.

CRN Od czego zaczęliście?

Wojciech Muras
Dwa lata pracowaliśmy nad nowymi kierunkami edukacji. Efektem było zastosowanie
innowacyjnego sposobu nauczania typu PBL (Problem Based Learning).
Przenieśliśmy to na polski grunt z Danii, USA i Kanady, zdobywając
dotacje unijne na prowadzenie tym sposobem dwóch specjalizacji
– przetwarzania danych i wirtualizacji – na wydziale informatyki
WSB.

Piotr Biela
Z kolei kierunek Data Scientist powstał w piątym roku naszych starań.
Jak na standardy akademickie należy to uznać za sukces.

CRN Z czasem zdobyliście
też zaufanie innych uczelni…

Wojciech Muras Cieszymy
się, że poza współpracą z WSB mamy też umowę z Politechniką Śląską.
Jesteśmy partnerem biznesowym Wydziału Matematyki Stosowanej w obszarze
projektów innowacyjnych, a szczególnie Big Data. Jesteśmy ponadto
w przededniu podpisania umowy ze spółką Spin-US, która należy do
Uniwersytetu Śląskiego.

CRN Z jednej strony
należą wam się gratulacje, ale z drugiej trzeba pamiętać, że poświęcony na
to wszystko czas i wysiłek moglibyście spożytkować na rozwój projektów,
które tu i teraz przynosiłyby firmie konkretne profity.

Katarzyna Krajewska
Uważamy, że bieżące działania nie mogą
przeszkodzić w realizacji długofalowej strategii. Jeśli chcemy
systematycznie odchodzić od sprzedaży sprzętu na rzecz coraz bardziej
zaawansowanych projektów IT, musimy stawiać na innowacyjność. To leży
w interesie netology nie mniej niż codzienne starania o jak najlepszą
obsługę klientów i zdobywanie nowych zamówień. Poza tym nie wszystkie korzyści
można i warto przeliczać na pieniądze w krótkim i średnim
okresie czasu.

CRN Jak to rozumieć?

Katarzyna Krajewska
Zostaliśmy zauważeni przez globalnych dostawców, jak SAS Institute,
który zaprosił nas do współpracy przy tworzeniu przedmiotu Data Scientist na
jednej z warszawskich uczelni – ruszy on w najbliższym semestrze
letnim. To oznacza, że dzięki dotychczasowym wysiłkom nie jesteśmy już
postrzegani jako niewielki, lokalny integrator, ale jako innowacyjna firma
z dużym potencjałem do dalszego rozwoju.

CRN Od ponad trzech lat
członkiem rady nadzorczej netology jest dr inż. Adrian Kapczyński
z Politechniki Śląskiej. Jak odnalazł się w biznesie?

Wojciech Muras
Na początku było to dla nas wspólnie zderzenie się z zupełnie nowymi
wyzwaniami. Pamiętam, jak na jedno z pierwszych zebrań rady nadzorczej
Adrian przyszedł z listą dwudziestu trzech bardzo konkretnych pytań. Od
tamtego czasu wiele się nauczyliśmy i teraz dużo łatwiej nam zrozumieć
zasady rządzące dwoma światami: nauki i biznesu. Dzięki temu Adrian
Kapczyński może nas nie tylko kontrolować, ale także wspierać.

Katarzyna Krajewska
Również nasze działania marketingowe prowadzimy tak, żeby łączyć oba te
światy. Na śniadania biznesowe czy innego rodzaju wydarzenia zapraszamy nie
tylko naszych klientów, ale także przedstawicieli uczelni. Dzięki temu mogą oni
zrozumieć, w jaki sposób działają przedsiębiorcy, jak myślą, czego
potrzebują, jakie są ich największe wyzwania. To stanowi dla naukowców wręcz
bezcenną wiedzę.

CRN Podsumujmy więc
i wskażmy trzy główne korzyści, jakie wynikają ze współpracy netology
z naukowcami…

Katarzyna Krajewska
Bezcenny jest dostęp do młodych osób, które znajdują się na samym początku
przyszłej kariery zawodowej. Nie są więc jeszcze gotowym „produktem”
z rynku, ale „tworzywem”, który możemy dobrze ukształtować, także
w warstwie tzw. umiejętności miękkich. Zależy nam nie tylko na znajomości
technologii. Chcemy, żeby w naszej firmie panował właściwy team spirit.

Piotr Biela Niezwykle
istotna jest szansa na realizację ważnych projektów wspólnie z czołowymi
uczelniami w kraju. Z jednej strony mocno uwiarygadnia nas to
w oczach dostawców i klientów, a z drugiej strony zapewnia
naukowcom sprawdzenie możliwość komercjalizacji swoich pomysłów poprzez
zderzenie nowatorskich idei z potrzebami rynku.

Wojciech Muras
Dzięki podejmowanym wysiłkom i uczestnictwie w życiu edukacji
akademickiej zaczęliśmy być na rynku postrzegani jako firma innowacyjna.
Owszem, droga do pełnego sukcesu – w postaci wspólnej realizacji
komercyjnego projektu – jest jeszcze długa i wiele na niej przeszkód.
Stawiamy sobie za cel osiągnięcie pierwszych znaczących rezultatów najpóźniej
w latach 2017–2018.

CRN Wymieńmy z kolei
największe wyzwania. Czy należy do nich szybkość działania? W biznesie
wiele spraw jest „na wczoraj”, zaś w świecie akademickim czas płynie chyba
znaczniej wolniej…

Katarzyna Krajewska
Nie mamy zbyt wiele negatywnych doświadczeń związanych z tym, że
coś przeciąga się w czasie.

Wojciech Muras
Polscy naukowcy, podobnie jak polscy przedsiębiorcy, wciąż się rozwijają.
Rośnie liczba takich, którzy po sukcesie naukowym chcieliby się sprawdzić
w biznesie. W ten sposób szukają odpowiedzi na pytanie, czy ich
umiejętności i pomysły są coś warte w, nazwijmy to, realnym świecie. Robią
to z własnej woli, z ochotą, a więc bez oporów godzą się
z twardymi realiami biznesu.

Piotr Biela W
zasadzie główna trudność polegała na konieczności stworzenia glosariusza,
słownika wspólnych pojęć. Tak, żeby obie strony – biznesowa
i akademicka – mówiły tym samym językiem. Termin „niezwłocznie”
w świecie biznesu ma inne znaczenie niż w świecie nauki. Udało nam
się to zrobić.

CRN Świat akademicki jest
dość hermetyczny. W takim środowisku nietrudno o różne układy, jakieś
personalne gierki, wzajemne zawiści i tym podobne. Czy mieliście
z tego powodu jakiekolwiek trudności?

Piotr Biela Musimy
być bardzo ostrożni, odpowiadając na takie pytanie (śmiech). A mówiąc
poważnie: jeżeli ktoś zaczyna od rozmów z instytucją jako taką, czyli jej
najwyższymi władzami, to faktycznie może się rozczarować. My jednak poszliśmy
inną drogą. Najpierw poszukaliśmy ekspertów w określonych dziedzinach,
a potem nauczyliśmy się z nimi współpracować. Do osób decyzyjnych
przyszliśmy więc już z konkretnymi projektami, które mogły przynieść
wymierne korzyści uczelni i tym samym jej władzom. A kiedy na stole
leży coś naprawdę dobrego, innowacyjnego, rozwojowego, to osobiste animozje
i ambicje tracą na znaczeniu. Dlatego warto iść szlakiem prowadzącym od
dołu w górę, nie zaś od góry w dół.

CRN Przejdźmy do biznesu.
Na ile polski rynek jest gotowy na Big Data?

Piotr Biela
Z Big Data jest trochę tak jak z yeti – wszyscy o tym
mówią, chociaż nikt jeszcze nie widział konkretnych implementacji. My mamy już
za sobą pierwsze projekty – zarówno te zakończone wdrożeniem, jak
i te w fazie „proof of concept”. Nasi klienci zdają sobie sprawę, że
dysponują mnóstwem danych, ale nie wiedzą jeszcze, jaką stanowią one dla nich
wartość. Oczekują, że netology im to podpowie. Uważam, że jesteśmy w tym
naprawdę dobrzy.

CRN Jak ich przekonujecie
do projektów Big Data?

Piotr Biela Dla klientów to szansa na osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej, która nie byłaby możliwa, gdyby pozostali przy dotychczasowej,
tradycyjnej analizie danych. Tylko zaawansowana korelacja informacji z wielu
różnych źródeł stanowi odpowiedź na nowe wyzwania biznesowe w ciągle
zmieniającym się świecie.

CRN Dlaczego akurat Big
Data jest dla was tak istotnym kierunkiem rozwoju?

Katarzyna Krajewska
Dwa lata temu doszliśmy do wniosku, że jeśli nie wejdziemy w innowacje, to
znikniemy z rynku. Postawiliśmy na Big Data, bo mieliśmy za sobą sporo
dużych wdrożeń i wiedzieliśmy, jak dużo danych gromadzi infrastruktura IT
oraz jak wiele cennych informacji przez nią przepływa. Co ważne, stała obsługa klientów
sprawiła, że krok po kroku zaczęliśmy coraz bardziej rozumieć ich biznes. To
nam ułatwiło opracowanie pomysłu na to, jak skorzystać z ich danych
w ramach projektów Big Data.

Piotr Biela Trzymamy
się zasady: poznaj, żeby zrozumieć, zrozum, żeby doradzić.

CRN Racja… Prowadzicie
teraz kilka projektów big data na zasadzie „proof of concept”. Możecie podać
przykład jednego z nich?

Katarzyna
Krajewska Pierwszy taki projekt ruszył w sektorze finansowym,
w jednym z głównych banków w Polsce. Na początku naszą rolą było
zbieranie tzw. ciemnych danych, które następnie zaczęliśmy analizować, żeby
zamienić informacje w wiedzę. To zadanie na kilka kolejnych kwartałów.

CRN Dane bankowe są
szczególnie poufne. Jak zdobyliście zaufanie klienta?

Wojciech Muras
Dysponujemy świadectwem bezpieczeństwa przemysłowego wystawianym przez Agencję
Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Tym dokumentem mogą, poza nami, pochwalić się
jedynie najwięksi polscy integratorzy. Jego uzyskanie trwa aż 18 miesięcy.
Zdobyliśmy ponadto certyfikat ISO 27?001:2013, potwierdzający
wprowadzenie systemu bezpieczeństwa informacji w zakresie usług
doradczych, wdrożeniowych i outsourcingowych, również w modelu
chmurowym. Poza tym mamy rocznie kilkanaście audytów, łącznie z tymi
przeprowadzanymi przez obsługiwane przez nas banki w ramach naszych usług
outsourcingu bankowego.

CRN W najbliższych latach
zapewne skorzystacie z funduszy unijnych. Zwłaszcza że w obecnej
transzy ważną rolę odgrywają projekty na styku nauki i biznesu.

Wojciech Muras
B+R to kluczowa sprawa w perspektywie 2014–2020. Będziemy korzystać
z funduszy UE w ramach innowacyjnych projektów wspólnie
z parterami biznesowymi i światem nauki.

Katarzyna Krajewska
Nie będę ukrywać, że osobiście jestem sceptyczna, jeśli chodzi
o fundusze unijne. Uważam, że biznesplan powinien być tak przemyślany,
żeby był możliwy do realizacji i rentowny, nawet gdyby fundusze nie były
przyznane. Tak właśnie działamy. Nie składamy wniosków na co się tylko da
jedynie dlatego, że jest taka możliwość.

CRN Zaczynacie właśnie
realizować założenia nowej „Strategii 2016+”. Co się kryje za tym plusem?

Wojciech Muras Na
razie celowo tego nie definiujemy, bo dynamika rynku jest zbyt duża. Główne
kierunki zostały wyznaczone, a realizacja strategii rozłożona na kilka
kolejnych lat.

CRN Jakie to kierunki?

Wojciech Muras
Najprościej mówiąc, w kolejnych latach chcemy zachować naszą kulturę
organizacyjną, którą nasi klienci określają jako „garażowy wigor
i korporacyjny rygor”. Tak, żeby pozostać elastycznymi i gotowymi do
zmian, pomimo tego, że netology stanowi coraz większą
i bardziej złożoną organizację. To jest uniwersalny klucz do sukcesu,
niezależnie od tego, czy naszym celem będzie Big Data, Internet of Things,
smart city czy systemy bezpieczeństwa danych.

CRN No właśnie. Kolejne
segmenty, poza Big Data, w których chcecie się rozwijać, to…

Piotr Biela
Naszą mocną stronę stanowią usługi w chmurze, pod nazwą własną netosphere,
a także działania związane z szeroko rozumianą ochroną danych.
Segment bezpieczeństwa będzie jednym z głównych kierunków dalszego
rozwoju.

Wojciech Muras W
tej chwili tworzymy polityki bezpieczeństwa i systemy ochrony przed
wyciekiem danych dla największych spółek w Polsce. Realizujemy projekt
budowy Security Operation Center do obsługi incydentów bezpieczeństwa naszych
klientów, zapewniając monitoring zagrożeń oraz działania profilaktyczne.
Będziemy to robić w partnerstwie z ważnym graczem zagranicznym, który
obsługuje sektor finansowy na rynku zachodnim. Chcemy korzystać
z doświadczeń najlepszych światowych graczy, zapewniając lokalne
zrozumienie zagrożeń oraz specyfiki polskiego rynku.

CRN A co
z takimi innowacjami jak smart city?

Piotr Biela To
niezwykle ciekawy obszar – jesteśmy świadomi jego wagi i tutaj
również mamy za sobą pierwsze sukcesy. Dla netology smart city to nie jest
jakieś kolejne chwytliwe hasło, ale konkretne comiesięczne przychody. Od prawie
trzech lat, najpierw na zasadzie projektanta, a obecnie inżyniera
kontraktu, realizujemy wdrożenie związane z poprawą bezpieczeństwa ludzi
i mienia oraz kontrolą ruchu w Katowicach w ramach projektu
KISMIA – Katowickiego Inteligentnego Systemu Monitoringu i Analiz. Za
nami również pierwsze doświadczenia z systemami ITS – Intelligent
Transportation Systems.

CRN Co jeszcze, poza
rozwojem w innowacyjnych obszarach, zawiera wasza nowa strategia?

Katarzyna Krajewska
Kontynuację sprzedaży rozwiązań kluczowych dostawców z tradycyjnego
rynku IT. Poza tym dalsze wzmacnianie naszej pozycji u najważniejszych
producentów, z którymi chcemy realizować coraz większe projekty.
W latach 2016–17 ten model nadal będzie zapewniał większość naszych
przychodów.

CRN A usługi?

Katarzyna Krajewska
Wciąż będziemy rozszerzać katalog usług chmurowych pod marką netosphere oraz
dalej profesjonalizować działania w obszarze outsourcingu IT.

CRN Wielu naszych
czytelników ma szereg wątpliwości co do możliwości zarobienia na chmurze.
Twierdzą, że do tego potrzebne jest osiągnięcie efektu skali, co
w polskich warunkach jest niezwykle trudne, a w zasadzie możliwe
tylko dla największych graczy typu Home.pl. Na co liczy netology?

Wojciech Muras
Posłużę się przykładem z branży gastronomicznej, a konkretnie
stołówki studenckiej, gdzie jest relatywnie tanio i smacznie, ale bez
żadnej relacji dostawca-odbiorca. Nikt z obsługi nie zauważy, że jakiś
student przestał przychodzić bądź inny dopiero zaczął. I w takim
modelu rzeczywiście niezbędny jest efekt skali. Nasze zaś podejście to średnia
restauracja w mieście, gdzie wprawdzie nadal nie trzeba rezerwować
stolików, ale staramy się maksymalizować poziom obsługi i bardzo dbać
o relację dostawca-odbiorca. Zestaw dań jest na tyle niszowy (na przykład
Backup as a Service), że możemy zaspokajać specyficzne potrzeby klientów
dużo taniej, niżby mieli to robić własnymi siłami.

Katarzyna Krajewska
Tworząc ofertę usług netosphere, słuchaliśmy potrzeb klientów, którzy
w latach 2011–2012 deklarowali zmniejszanie budżetów przy jednoczesnym
zwiększaniu potrzeb dotyczących infrastruktury IT. Nie lubimy łatwych
rozwiązań, więc wówczas tylko dla jednego klienta zbudowaliśmy „mikrochmurę”,
której potem nadaliśmy nazwę handlową netosphere, i zaczęliśmy ją oferować
innymi klientom.

Piotr Biela Należy
podkreślić, że nie chcemy i nie będziemy konkurentem dla takich gigantów
jak Amazon czy Microsoft, którzy realizują wizję „chmury globalnej”. Będziemy
jednak budować rozwiązanie, w którym jesteśmy bardzo blisko klientów. Po
to, aby oferować im rozwiązania szyte na miarę.

Wojciech Muras Co
ważne, nasza chmura ma konkretny adres. To znaczy, że netology,
a w zasadzie my tu siedzący osobiście odpowiadamy za to, żeby dane
klientów były bezpieczne i dobrze zarządzane. Wspomniane „chmury globalne”
są w dużej mierze anonimowe. Mamy 24-godzinną obsługę, klienci wiedzą,
gdzie są przechowywane ich dane (w katowickim centrum danych ATMAN
– przyp. red.), a to wszystko jest bezpośrednio połączone
światłowodem z naszą siedzibą, a więc bez punktu styku
z ogólnodostępnym Internetem. Firmy i instytucje bardzo sobie to
cenią. Tymczasem z „maszyną” nie da się podpisać rzetelnej umowy, np.
w sektorze bankowym.

Piotr Biela
Zgodnie z naszą strategią chmura nie jest celem, ale narzędziem.

Artykuł netology: innowacyjność to konieczność pochodzi z serwisu CRN.

– Wielu naszych konkurentów skupia się na technologii IT, natomiast naszym celem jest oferowanie klientom wizji wykraczającej poza same tylko produkty i usługi – powiedział Alexander Hermann, Vice President Sharp Information Systems Europe.

Aby tę ideę zrealizować, producent rozszerza firmową strukturę sprzedaży i wsparcia z zakresu Documents oraz Visual Solutions na całą Europę. Obecnie partnerzy mają dostęp do pełnej oferty rozwiązań drukujących, a także projektorów i monitorów w ramach jednej spójnej struktury sprzedażowej dla klientów biznesowych.

Efektem realizacji wspomnianych założeń ma być oprogramowanie Cloud Portal Office v. 2.0, służące do przechowywania danych w chmurze, umożliwiające współpracę między użytkownikami i prosty obieg zadań. CPO dostarczany w modelu SaaS jest przeznaczony dla małych i średnich przedsiębiorstw, które chcą na wzór korporacji czerpać korzyści z usług usprawniających przepływ dokumentów.

Ponadto podczas maltańskiego wydarzenia Sharp po raz pierwszy zaprezentował 80-calowy monitor BIG PAD PN-80TC3 z panelem dotykowym. Ekran rozpoznaje 10 punktów dotyku i mogą na nim pisać jednocześnie cztery osoby. W ramach współpracy z Crestonem, wiodącym dostawcą systemów sterowania i automatyki, tablice BIG PAD będą oferowane z oprogramowaniem opartym na platformie Microsoft Lync oraz Skype dla Business Room System. Takie połączenie zapewni użytkownikom stworzenie prawdziwie dynamicznego środowiska pracy.

– BIG PAD sprzyja nowym, bardziej kreatywnym sposobom pracy, zapewniając interakcję w zespołach – powiedział Michale Bailly, Product Planning and Marketing Director Visual Solutions w Sharp Europe. – Daje to firmom przewagę nad konkurencją i pobudza produktywność podczas spotkań.

W trakcie Inspire Expo Sharp ogłosił istotne zmiany w ofercie kolorowych urządzeń wielofunkcyjnych A3. Nowa seria MX ma odmienić dotychczasową ofertę producenta, zastępując trzy obecne serie urządzeń A3 jedną, składającą się z kilkunastu modeli o wspólnej konstrukcji oraz interfejsie użytkownika. Przedstawiciele producenta zapewniają, że urządzenia drukujące z nowej serii będą łatwiejsze w użytkowaniu, sprzedaży i konserwacji. Jedną z innowacji, jaką w nich zastosowano, jest czujnik ruchu, który wykrywa zbliżającego się użytkownika. Dzięki temu korzystanie z urządzenia ma być bardziej efektywne. Seria MX będzie teraz liczyć 13 modeli o szybkości drukowania od 30 do 60 str./min. Nowe produkty będą stopniowo wprowadzane w kolejnych miesiącach przyszłego roku.

Dlaczego Sharp, bardzo dobrze znany z wielu grup produktowych, skoncentrował się akurat na sprzęcie drukarkowym, gdy na tym rynku trwa stagnacja popytu?

– Rzeczywiście, jeśli chodzi o wielkość sprzedaży sprzętu drukarkowego liczoną w sztukach, nie należy oczekiwać wzrostów. Dzieje się tak nie dlatego, że użytkownicy instytucjonalni mniej drukują, ale zastępują kilka drukarek jednym wielofunkcyjnym rozwiązaniem, które staje się elementem systemu przepływu i zarządzania dokumentami. To rosnący segment, w którym będziemy powiększać swoje udziały – wyjaśnia Maciej Tomaszewski, IS Sales Manager w Sharp Electronics.

Artykuł Inspire Expo: Sharp przedstawił nową strategię pochodzi z serwisu CRN.

Ilona
Weiss Ten miliard złotych
nie jest jakimś mglistym celem, który ma czemuś służyć. To wartość obliczona
z uwzględnieniem wielu
elementów: mocnych i słabych stron ABC Daty, trendów rynkowych, znajomości
sytuacji na rynkach CEE, konkretnych parametrów finansowych i biznesowych.
Zapewniam, że nie mówimy o strategii „Power Pointa”, lecz bardzo obszernym
i całościowym projekcie strategicznym, który powstawał przez blisko osiem
miesięcy.

CRN Czy wysoka wycena nie
będzie przeszkodą, gdyby ktoś z dużych graczy chciał w przyszłości
kupić ABC Datę? Marże w dystrybucji są niskie, a im więcej trzeba
wydać na firmę, tym dłużej inwestycja się zwraca.

Maciej
Kowalski Nasza strategia zakłada
dalszy rozwój broadline’u, ale dla wyceny ta działalność będzie miała
relatywnie małe znaczenie. Chcemy bowiem więcej niż dotąd inwestować
w dystrybucję z wartością dodaną oraz usługi e-commerce, czyli
w segmenty generujące wyższą marżę niż bardziej tradycyjny broadline.
Polski rynek szybko rośnie w obu tych sektorach. I to w znacznej
mierze ma perspektywicznie budować naszą wartość.

Ilona Weiss ABC Data
w ciągu minionych 25 lat doskonale rozwinęła takie podstawowe modele
dystrybucji jak fulfillment i broadline. Teraz, budując wartość spółki,
chcemy dodać do nich VAD, który cechują kilka razy wyższe marże niż w przypadku
wyżej wymienionych modeli biznesowych.

CRN Nie zapominajmy, że
działalność skoncentrowana na VAD kosztuje więcej…

Maciej Kowalski
Jeżeli weźmiemy pod uwagę kontrybucję poszczególnych modeli dystrybucyjnych do
wyniku EBITDA i wynikające pośrednio z tego mnożniki wyceny
(EV/EBITDA), to w przypadku broadline’u możemy liczyć na jednocyfrowy
mnożnik (i marże), za to VAD daje gwarancję wysokiego jednocyfrowego albo
nawet dwucyfrowego mnożnika EV/EBITDA. W segmencie e-commerce wygląda to
różnie, czasem wręcz spektakularnie, czego przykładem jest Amazon,
w przypadku którego ten mnożnik jest na poziomie 40x. Oczywiście my nie
spodziewamy się takich wycen w naszym planowaniu. Przewidujemy jednak, że
w przypadku VAD oraz e-commerce uda nam się uzyskać duży zwrot
z inwestycji.

CRN W ciągu najbliższych
trzech lat w Polsce chcecie powiększyć bazę partnerów o ok. 2,5
tys. firm. Czy będą to resellerzy czy raczej integratorzy, a może
sprzedawcy RTV/AGD? W jaki sposób chcecie ich pozyskać?

Andrzej Kuźniak Jesteśmy
otwarci na nowych partnerów o różnych specjalizacjach. Chcemy zachęcić ich
do współpracy szerszą ofertą – przykładowo przygotowujemy nowe linie
produktowe z obszaru Value+.

Ilona
Weiss Na finansowe wsparcie dla
partnerów przeznaczyliśmy 1,5 mld zł. Nie chodzi jednak tylko
o jego wielkość, lecz bardziej o jakość. Takie podejście umożliwia
budowanie długotrwałych relacji i przyciągnięcie nowych partnerów.
Przygotowaliśmy szereg produktów finansowych, atrakcyjnych zarówno dla
producentów, jak też resellerów z całego regionu CEE.

CRN O jakich
instrumentach mówimy?

Ilona Weiss Nie
mogę zdradzić naszego przepisu na sukces. Zapewniam, że nie chodzi w tym
wypadku o wydłużenie terminów płatności, lecz o bardziej
skomplikowaną inżynierię finansową. Istotne jest, że sama ABC Data również
będzie beneficjentem tych rozwiązań, które m.in. dobrze wpłyną na naszą
rentowność.

CRN Czy to znaczy, że
ciężar konkurowania w dystrybucji IT przenosi się z oferty
produktowej na warunki finansowania?

Ilona
Weiss ABC Data jest broadlinerem,
w związku z tym ma bardzo szeroką ofertę produktową. Ale trzeba
pamiętać, że dystrybutor jest przede wszystkim firmą usługową, a nie
handlową i sprzedaje zasadniczo trzy rodzaje usług: dystrybucyjne,
logistyczne i finansowe, a poza tym specjalistyczną wiedzę
i zarządzanie relacjami z producentami oraz resellerami. Gdyby
producenci mieli taką siłę finansowania jak my i równie rozległe
kompetencje logistyczne, to nie potrzebowaliby dystrybutorów.

Maciej
Kowalski Uważamy, że ze względu na
skalę, w której działa ABC Data, trzeba rozwijać działalność nie
tylko w Polsce, a przewagę w regionie zdobywa się szerokością
oferty, logistyką i właśnie finansowaniem. W Polsce trzy największe
firmy dystrybucyjne mają podobne poziomy EBITDA, natomiast w innych krajach
regionu różnice są bardziej zauważalne. ABC Data na koniec roku miała dług
netto na poziomie 47 mln zł, a więc kilka razy mniejszy niż nasi
dwaj najwięksi konkurenci w dystrybucji. To pokazuje nasze możliwości
rozwoju finansowania.

CRN Do 2018 r. chcecie
znaleźć się w ścisłej czołówce dystrybutorów w każdym kraju naszego
regionu. Tymczasem w wielu z nich jesteście na razie na szarym końcu…

Andrzej
Kuźniak Proszę pamiętać, że
poszczególne rynki CEE są w innej fazie rozwoju niż polski. Przykładowo
przeciętny węgierski model dystrybucji spoza pierwszej dziesiątki to teraz duża
willa z garażem, w której często pracuje cała rodzina. Reseller, aby
kupić wszystko, czego potrzebuje, musi więc objechać całe miasto
i odwiedzić kilka takich willi. W ABC Dacie kupi wszystko
w jednym miejscu i otrzyma doskonałe warunki finansowe.

Ilona
Weiss Producenci dostrzegają
problem małych dystrybutorów, takich jak np. firmy węgierskie, dlatego wolą
rozpocząć współpracę z regionalnym dystrybutorem takim jak ABC Data
i wynegocjować umowę na cały region. Dla nich oznacza to większą
stabilizację i mniejsze ryzyko finansowe. Nasza skala oraz rozwój na wielu
rynkach to również szansa rozwoju i wzrostu dla naszych partnerów.

CRN Jaki udział za trzy
lata w przychodach ABC Daty będzie mieć sprzedaż poza Polską,
w regionie CEE?

Ilona
Weiss W tej chwili mamy 6,1 proc. udziału w rynku IT
w Europie Środkowo-Wschodniej, a w roku 2018 chcemy mieć
10 proc. W Polsce planujemy wzrost z 21,5 proc. do
25 proc. Specjalnie wymieniliśmy te parametry, a nie udziały
w naszych przychodach, ponieważ nie podajemy prognoz ani projekcji
finansowych.

CRN Z tego wynika,
że sprzedaż poza Polską będzie się zwiększać szybciej niż na rynku krajowym.

Andrzej Kuźniak Bardzo
dobra konkluzja. Potencjał wzrostu tych rynków jest większy niż rynku
polskiego.

CRN Wasi polscy konkurenci właśnie rozbudowali
dotychczasowe magazyny lub zbudowali nowe. Tymczasem wy stawiacie na wynajem.
Kto ma rację?

Ilona Weiss Nie
inwestujemy w budowę magazynów, ale rozwijamy działalność eksportową.
W tym celu mamy dwa centra logistyczne w Polsce i hub
logistyczny w Rumunii, z którego będziemy obsługiwać Europę
Południową, bez otwierania działalności na tych rynkach, przy zachowaniu
standardowego czasu dostaw. To daje nam dużo większą elastyczność
i możliwość szybkich zmian w razie potrzeby.

Andrzej
Kuźniak Nadpodaż powierzchni
magazynowej w Europie jest tak olbrzymia, że nie ma żadnego problemu
z wynegocjowaniem dobrych warunków wynajmu. Czas dostawy jest kluczowy,
zwłaszcza dla resellerów prowadzących e-sklepy. Oczekują oni, że jeśli klient
kliknie ikonkę „kupuję”, to paczka dojedzie do niego w ciągu doby. Stąd
nasza kolejna idea: rozbudowy biznesu za pomocą projektów e-commerce’owych.

Ilona Weiss
Mamy dwa duże projekty e-commerce, które już są w trakcie realizacji. To
jest nasza druga inicjatywa w ramach rozwoju strategicznego.
O szczegółach będziemy mówić po wakacjach (rozmowa odbyła się w czerwcu –
przyp. red.). Kolejne inicjatywy to rozwój w segmencie mobile oraz telco,
następnie rozwój Value+ oraz rozbudowa grupy kapitałowej poprzez fuzje
i przejęcia.

CRN Mamy spore wątpliwości co do Value+. Biznes takich
spółek jak ABC Data polega na tym, że jest robiony szybko i od razu
widać efekty. W dystrybucji z wartością dodaną na zwrot
z inwestycji trzeba czekać znacznie dłużej. Tymczasem na koniec każdego
kwartału jest duża presja na wyniki. Jak w takiej sytuacji zbudować dział,
który ma działać w innym rytmie niż cała firma?

Andrzej
Kuźniak Budowę Value+ zaczynamy
od wprowadzania do oferty produktów dla MŚP, np. z zakresu bezpieczeństwa,
które nie są tak zaawansowane jak rozwiązania enterprise. Duzi producenci mówią
tak: na razie przetestujemy was jako kanał sprzedaży naszych produktów. Wy
w tym czasie poszerzycie kompetencje, aby od małych i średnich
projektów przejść do dużych. Jeśli zobaczymy, że radzicie sobie bez problemu
z projektami o mniejszej skali, to będziemy rozmawiali
o przejściu na kolejny etap współpracy.

Juliusz Niemotko Mamy
świadomość tego, że jest to bardzo trudny proces, bo musimy zbudować zupełnie
nowe kompetencje, a koszty możemy sobie zwiększyć bardzo szybko. Jednak
właśnie po to wpisaliśmy Value+ do 3-letniej strategii, by dać zespołowi czas
na rozwój.

CRN Deklarujecie, że
będziecie dążyć do osiągnięcia pozycji lidera nowoczesnej dystrybucji IT,
tymczasem wasza strategia zakłada rozwój sprzedaży RTV i AGD. Co ma
wspólnego kuchenka mikrofalowa ze sprzętem informatycznym?

Andrzej Kuźniak Nie
ma tu sprzeczności. Kanały sprzedaży IT oraz RTV i AGD w dużej mierze
się pokrywają. Mamy wielu klientów, którzy sprzedają tego typu produkty, ale
zamawiają je gdzie indziej. Chcemy więc, żeby kupowali je u nas.

CRN Kolejny segment, na którym się koncentrujecie, to
mobile…

Ilona Weiss Chcemy
rozwijać ofertę produktów mobilnych, a jednocześnie kooperować
z operatorami telekomunikacyjnymi, realizując różne modele współpracy, np.
wykorzystując poszerzającą się ofertę usług świadczonych przez operatorów. Ten
biznes już zaczęliśmy budować i zamierzamy istotnie rozwinąć w ciągu
najbliższych trzech lat.

Juliusz
Niemotko Mowa przede wszystkim
o projektach, nad którymi pracujemy od początku roku. Być może ujrzą
światło dzienne w 2016 r., a być może dopiero w 2017.
Podobnie jak w przypadku Value+, wykazujemy się dużą cierpliwością
w budowie tego biznesu. Wiemy, że sukcesu nie da się osiągnąć… na skróty.

CRN Co będzie dalej
z marką Colorovo?

Juliusz Niemotko Colorovo
pozostanie z asortymentem, od którego wystartowało trzy lata temu, czyli
z materiałami eksploatacyjnymi. Ten biznes okazał się trwały
i generuje profity. Co do innych produktów… Moim zdaniem na rynku jest
jeszcze miejsce na B-brandy, ale to bardzo trudna działalność. Cały czas
balansuje się na granicy opłacalności. Własna marka to świetny pomysł, kiedy
rynek bardzo szybko rośnie. Ci, którzy odpowiednio wcześnie weszli
w sprzedaż smartfonów czy tabletów, zarobili na tym niesamowite pieniądze.
Teraz tak już się nie da. Natomiast rynek materiałów eksploatacyjnych jest
stabilny. Wprawdzie z roku na rok sprzedaż spada, ale w niewielkiej
skali.

CRN Nawiązując do rozwoju w obszarze mobile.
W I kw. br. obroty na telefonach komórkowych generowały aż
34 proc. waszych przychodów. Czy odwrócony VAT grozi załamaniem
przychodów?

Ilona Weiss Niewątpliwie
wpłynie na wysokość przychodów, ale niekoniecznie musi wpłynąć na marże,
a więc bardziej istotny dla mnie parametr. Ponadto nowe przepisy
uporządkują rynek, a wiadomo, że lepiej działa się w przewidywalnym
otoczeniu. Ogólnie rzecz biorąc, przygotowaliśmy ABC Datę na zmiany prawne,
opracowaliśmy kilka projektów związanych z nowymi przepisami. Będziemy
o nich mówić po wakacjach.

Juliusz  Niemotko 
Liczymy na to, że nasza spółka zależna – iSource
– ma szansę rozkwitnąć na „oczyszczonym” rynku. Poza tym wciąż będzie
rosła sprzedaż smartfonów małym i średnim firmom, z rosnącą rolą
kanału dystrybucyjnego, na czym będziemy korzystać.

CRN Dla spółki giełdowej mniejsze przychody to jednak
problem…

Ilona Weiss W
biznesie niskomarżowym ważniejsza jest marża i takie zarządzanie, aby
z zysku nie trzeba było pokrywać strat. Gdyby np. przychody jakiejś spółki
spadły o 10 proc., ale zysk wzrósł o 25 proc., to każdy
powie, że to dobra wiadomość. Oczywiście nie można powiedzieć, że wielkość
przychodów nie ma znaczenia. One decydują o udziałach w rynku,
ponieważ odzwierciedlają liczbę transakcji i liczbę klientów. Jeżeli zatem
chcemy być coraz silniejsi w Polsce i regionie, musimy mieć także
pomysły na przychody, a nie tylko marże. Wiele z nich precyzuje nasza
strategia, która kładzie nacisk na rozwój portfolio produktowego oraz
dynamiczne pozyskiwanie nowych resellerów.

CRN W strategii brakuje nam liczb. Wymieniacie różne
obszary wzrostu, a nie mówicie, jaki ten planowany wzrost powinien być,
aby strategia była realizowana. Przykładowo jaką w przybliżeniu
sprzedaż ma generować w najbliższych latach dział Value+?

Maciej Kowalski Zapowiedzieliśmy, że nie podajemy prognoz
i musimy być w tym konsekwentni. Tym, co ważne w naszej
strategii, jest perspektywa. Nie jesteśmy nastawieni na to, aby koniecznie
w 2016 r. czy 2017 r. osiągnąć jakiś konkretny wynik, lecz by
przez najbliższe trzy lata zbudować fundamentalną wartość spółki.

CRN Jaka jest
z kolei wizja rozwoju firmy w kontekście fuzji i przejęć?

Maciej
Kowalski Można sobie wyobrazić
trzy rodzaje przejęć. Po pierwsze w segmencie broadline, w celu
prostego zwiększenia skali działalności, co interesuje nas najmniej. Druga
opcja to przejęcie dużych podmiotów typu VAD, co poza skalą daje nam przede
wszystkim dostęp do kompetencji i szybszy rozwój w tym obszarze.
Trzeci sposób to pozyskanie do grupy niszowego VAD-a.

CRN Sens mógłby mieć
rozwój Value+ poprzez kupno średniej wielkości VAD-a…

Maciej Kowalski Rozważamy
różne opcje, taka również może mieć sens. VAD-ów na polskim rynku nie ma wielu,
najwyżej dwudziestu. Do tego mamy spółki broadline’owe, a także mniejsze
podmioty, generujące około 10 mln euro przychodów rocznie, które mogą nam
dać pewne kompetencje. Przyspieszając pewne procesy w takiej organizacji,
jesteśmy w stanie zwiększyć skalę jej działalności w jeden rok
z 10 do 50 mln euro. Zwłaszcza że w ramach niedawnych zmian
usprawniliśmy organizację ABC Daty i przebudowaliśmy strukturę firmy tak,
aby spółka była bardziej dynamiczna. Wcześniej tej dynamiki trochę brakowało,
co jest zresztą cechą dużych organizacji.

CRN Myślicie o przejęciach na rynku polskim czy
raczej o regionie?

Maciej Kowalski Patrzymy
na cały region. Nie koncentrujemy się na konkretnych krajach. Do kwestii
przejęć podchodzimy z dużą rozwagą.

CRN W marcu br. HP
wypowiedziało ABC Dacie kontrakty dystrybucyjne. Czy znów dogadacie się
z nimi w sprawie współpracy na dotychczasowych zasadach?

Ilona Weiss Prawdopodobnie,
jeśli nasze możliwości budowania kanału sprzedaży MŚP w Polsce
i regionie będą rosły. Mieliśmy największe udziały w sprzedaży HP,
więc jeśli nie dojdziemy do porozumienia, to producent ujrzy negatywny efekt
ograniczenia współpracy z nami w wynikach za 2015 r. Zobaczymy,
co wtedy zrobi. Kooperacja z innymi, nowymi graczami oznacza po pierwsze
mniejszą skalę biznesu, a po drugie konieczność budowy kanału sprzedaży,
co jest pracą na wiele lat.

CRN W jaki sposób
chcecie sfinansować rozwój przewidziany w nowej strategii? Czy
dopuszczacie wzrost zadłużenia?

Ilona Weiss
Obecne zadłużenie grupy, patrząc na wyniki historyczne, jest na bardzo niskim poziomie.
Nasza konkurencja ma kilkukrotnie wyższe wskaźniki, a mimo to jest
oceniana przez banki pozytywnie. Zatem mamy jeszcze przestrzeń do bezpiecznego
zwiększenia zadłużenia, nawet o kilkaset milionów złotych. Będziemy
tak zarządzać spółką, utrzymując przyjętą politykę dywidendową oraz zadłużenie
grupy na obecnym poziomie, aby móc w razie potrzeby wynegocjować dobre
warunki z bankami. Cała nadwyżka przepływów gotówkowych minus dywidenda
będzie przeznaczana na finansowanie dalszego rozwoju. W ciągu ostatnich
dwóch, trzech lat bardzo poprawiliśmy zarządzanie kapitałem obrotowym.

CRN Wśród przyszłościowych technologii wskazaliście w
strategii m.in. na urządzenia noszone, czyli wearables. Czy zajmą kiedyś
istotne miejsce w kanale sprzedaży IT?

Andrzej Kuźniak Ponieważ
wiele urządzeń noszonych łączy się ze smartfonem, większość z nich będzie
dystrybuowana w kanałach sprzedaży, które obsługujemy. Już teraz różne
inteligentne zegarki są w asortymencie sieci detalicznych. Z czasem
ich sprzedaż może osiągnąć wysoki poziom, podobnie jak w przypadku
rozwiązań do inteligentnego domu czy sektora medycznego, które również
uwzględniamy w naszej strategii.

CRN Od lat dużo mówi się
o chmurze. Co cloud computing zmieni w dystrybucji IT?

Ilona Weiss Pracując
nad nową strategią, analizowaliśmy trendy rozwoju chmury na świecie
i doszliśmy do wniosku, że cloud computing nie wpłynie zasadniczo na
łańcuch dostaw, tzn. dystrybutorzy pozostaną dystrybutorami, producenci
producentami, a resellerzy resellerami. Zmieni się natomiast charakter
produktów, które będziemy dostarczać. Coraz częściej będą to całościowe
rozwiązania, a nie pojedyncze urządzenia. Jako dystrybutor musimy być
gotowi do ich sprzedaży, jak również do oferowania produktów tzw.
multivendorskich. Ten trend rozpoczął się w Europie kilka lat temu,
a dystrybutorzy przygotowują się do tego, by móc oferować produkty
i usługi w chmurze jednocześnie od różnych dostawców. Czyli np. co
miesiąc wystawiać klientowi jedną fakturę za usługę obejmującą, powiedzmy,
pakiet biurowy, pocztę, program antywirusowy itd. To jest jeden
z najważniejszych trendów, jaki obecnie kształtuje się w dystrybucji.
Przygotowujemy się do niego. W Polsce jeszcze tego nie widać. Zresztą na
razie nikt nie jest na to gotowy.

Juliusz Niemotko
Budowanie kompetencji w zakresie
serwisów chmurowych to może być kolejny etap naszego rozwoju. Najpierw musimy
stworzyć jego podstawy, uzupełniając kompetencje w ramach rozbudowy
Value+. Obecnie tworzenie konkretnego planu dotyczącego cloud computngu jest zatem
przedwczesne.

Ilona Weiss Strategia
ABC Daty na lata 2016–2018 oparta jest na bieżących światowych trendach
i w sposób realistyczny odzwierciedla możliwości rozwoju spółki
wynikające z ewolucji rynku w związku z postępem
technologicznym. Nasza strategia jest bardzo ambitna, ale realistyczna, więc
cieszę się, że akcjonariusze dali nam trzy lata na jej wprowadzenie. Wierzę, że
realizacja zaplanowanych projektów spowoduje, że ABC Data będzie
niekwestionowanym liderem regionu CEE.

Artykuł Stawiamy na realne cele pochodzi z serwisu CRN.