Może to brzmi jak straszenie, ale robię to dlatego, że zwroty ze startupów przychodzą dopiero po latach… a nawet dekadach. Pierwsze exity zobaczysz między 3 a 5 rokiem od inwestycji i istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie będą one zbyt udane. Jeśli uzbroisz się w cierpliwość, a bogowie startupowych inwestycji będą dla Ciebie łaskawi, to lepszy zwrot pojawi się między siódmym a nastym rokiem inwestycji.

Od czego zacząć?

Od czego więc zacząć budowanie startupowego portfela inwestycji? Staraj się inwestować w rzeczy, na których się znasz. Warto mieć zrozumienie branży, w którą inwestujesz, mieć wiedzę, która umożliwi obiektywne spojrzenie nie tylko na potencjał produktu, ale też na zespół, ich umiejętności i konkurencję. Najwięcej pieniędzy straciłem inwestując w „super sexi pomysły” spoza moich obszarów wiedzy. Początkowo inwestuj relatywnie małe kwoty, aby z czasem dokładać do spółek, które performują.

Twoje pieniądze powinny być inwestowane w startupy, które idą w dobrym kierunku lub mają zgodne z oczekiwaniami wyniki. Nie rozdzielaj środków po równo, bo możesz stracić pieniądze, które mogły doinwestować korzystniejsze spółki. Pamiętaj o anchoringu, czyli kotwiczeniu w negocjacjach, i o zostawieniu sobie furtki w umowie, która da Ci możliwość doinwestowania na późniejszych etapach. Dzięki temu będziesz mógł zasilać startupy, które rosną w siłę, a jednocześnie nie inwestować już w te, którym nie idzie tak sprawnie, jak oczekiwałeś przy pierwszej inwestycji.

Jak poznać, że idzie dobrze

Podzielę się teraz z Tobą wskazówkami, które będą Ci drogowskazem, jeśli chodzi o kierunek, w jakim startupy podążają. Wiedz, że dobrze się dzieje, gdy – po pierwsze – zespół składa się z ze zgranych i etycznych ludzi. Mogą nie mieć sprecyzowanego produktu i potrzebować pieniędzy na ten cel. Prezentowany przez nich entuzjazm i całokształt działań przekonuje Cię do nich i ich pomysłu. Wartości członków zespołu są spójne z Twoimi, i wiesz, że będziesz mógł mieć szczere i trudne rozmowy z founderami na wielu etapach rozwoju firmy. Dobrym znakiem jest to, że firma zaczyna mieć trakcję. Co prawda jest jeszcze za mała dla funduszy VC, ale już po niej widać, że za półtora roku lub rok zacznie przykuwać ich uwagę. Ten punkt powinien łączyć się z pierwszym punktem na tej liście.

Kolejny pozytywny sygnał to trzymanie dyscypliny finansowej. Oczywiście, że wydaje pieniądze. Nawet więcej niż zarabia, ale otwarcie mówi o tym, gdzie i na co idą te środki, co działa, a co niekoniecznie. Nowe MacBooki i wystawne biuro w centrum miasta to pierwsze światełka alarmowe, na które warto zwrócić uwagę.

Dobrze, gdy founderzy trzymają rękę na pulsie i kontrolują sytuację rynkową. Jako inwestor też powinieneś zwracać uwagę, czy nie powstają podobne biznesy, lepiej dofinansowane, które mogą zagrozić Twojej inwestycji. Wtedy warto zacząć z nimi rozmawiać, bo w jedności siła. Często dwa pomysły atakujące ten sam rynek mogą być dużo silniejsze i szybciej się rozwijać razem. Fani moich audycji z pewnością znają historię Booksy i Versum oraz połączenia tych firm w zeszłym roku.

Znakomicie, gdy zespół wysyła do inwestorów regularne mejle z informacjami o tym, co dzieje się w spółce, jak i z podstawowymi danymi o trakcji i finansach. Uwielbiam firmy, które raz w miesiącu wysyłają mi taką krótką informację. Kiedy zbierają pieniądze na kolejną rundę, jest mi dużo łatwiej podjąć pozytywną decyzję, bo wiem, co tam się dzieje. Dzięki zdrowym relacjom z zespołem i znajomości branży jesteś w stanie kontrolować to, co dzieje się w firmie. Otrzymując raporty, zwracaj uwagę, czy przesyłane informacje są dla Ciebie użyteczne. Szukaj danych, które odzwierciedlają realny stan spółki i jej status wzrostu. Różnych metryk i informacji może być więcej lub mniej zależnie od branży. Za dużo i toniesz w danych, za mało i nie wiesz co dzieje się w spółce. Znając branżę, wiesz na co zwrócić uwagę biznesowo. Wiedząc czego szukasz, łatwiej ocenisz, jak idzie Twojemu startupowi.

Jeśli inwestuję na bardzo wczesnym etapie, to proszę founderów o możliwość podglądu konta bankowego spółki. Zależy mi też na raporcie cashflow. Dzięki takim zabiegom łatwiej jest sprawdzić, czy wydatki dają taką sprzedaż, jaka była zaplanowana.

Jedyną sytuacją, która według mnie dopuszcza mniej aktywny styl inwestowania, jest przynależność do tzw. wolfpacku, w którym odpowiedzialność rozkłada się na specjalistów branżowych. Dzięki grupie ludzi, którzy posiadają wiedzę z różnych dziedzin i branż, łatwiej jest podejmować właściwe decyzje. Często moje „napalenie” na jakąś inwestycję było szybko gaszone przez mój wolfpack – za co jestem wdzięczny.

Trzy scenariusze: od porażki do sukcesu

Gdy wszystko idzie jak z płatka, inwestycja rośnie, founderzy są komunikatywni to wszystko jest klarowne, a wizja zysku przyprawia o motylki w brzuchu. A co, jeśli firma nie daje sobie rady? Przyjmijmy założenie, że w Twoim portfelu znajduje się 10 startupów, a w każdy zainwestowałeś 50 tys. dol. Zazwyczaj mamy do czynienia z trzema scenariuszami. Pierwszy z nich to „Dogs” – startup zmierzający do bankructwa. Firmy z tej grupy po prostu padają. Mimo iż wiązałeś z nimi jakieś nadzieje, ich żywot dobiegł końca. Reanimacja nic tu nie pomoże. Trzeba je zostawić, nie dokładać pieniędzy i pogodzić się ze stratą. To, co warto zrobić, to utrzymać dobre relacje z founderami. Jest prawdopodobne, że wyciągną wnioski ze swoich błędów, a ich kolejny pomysł może być strzałem w dziesiątkę.

Scenariusz drugi to „Walking Dead” – „startup zombie”. Ani on żywy, ani martwy. Nie wiązałbym z tą grupą wielkich nadziei. Można oczywiście je trochę wspierać, ale nie angażowałbym wielu środków, a przede wszystkim czasu, we wskrzeszenie czegoś, co nie emanuje życiową energią. „Zombie” to taki startup, który ani nie chce rosnąć, ani nie chce umrzeć, bo zbiera kasę od nowych inwestorów i zarabia wystarczająco na przetrwanie. Jakoś trzyma się na rynku, ale ciągle nadludzkimi siłami walczy o przeżycie. Obejrzyj serial „The Walking Dead” – tam mieli sprawdzone sposoby na radzenie sobie z „zombiakami”.

I wreszcie „startup gwiazda”, który pędzi z prędkością światła, lśni jak gwiazda. Startupy z tej grupy rozwijają się w cieszącym każdego inwestora tempie. Do momentu, aż zdasz sobie sprawę, że ten diament w koronie Twoich inwestycji z czasem przestanie Cię potrzebować. Twoje miejsce zajmą inni, mądrzejsi inwestorzy i większe fundusze. Tutaj warto mieć opcję doinwestowania przy każdej kolejnej rundzie (non dilution rights), żeby utrzymać swój procentowy udział w firmie. Te inwestycje będą coraz większe i Twój osobisty cash flow może tego nie wytrzymać. Twoje początkowe 50 tys. dol. może oznaczać inwestycję rzędu 500 tys. dol. czy 2 mln dol., żeby utrzymać Twój procentowy udział przy kolejnych rundach. Najczęściej warto trzymać się takiej pędzącej rakiety jak najdłużej. To właśnie ona zapłaci za wszystkie błędy w wyborze startupów i wygeneruje zysk na Twoim portfelu.

Naturalne jest, że w pewnym momencie poczujesz się spychany w stronę grupy „zombie”. Moje doświadczenie podpowiada, że inwestowanie w nie to marnowanie czasu, energii, i co gorsza, pieniędzy. Skupiaj się na wygranych – na „gwiazdach”. Mają one dużo większy potencjał dla wartości Twojego portfela. Po pierwsze pragmatyzm! Tym bardziej to podkreślam, bo zauważyłem, że inwestorzy mają tendencję do usilnego ratowania startupów, które nie dają sobie rady. Warto wyjść z mentalności, że zarobione 100 dol. ma mniejszą wartość niż stracone 100 dol. To jest zawsze ta sama kwota!

Wyjście ze startupu

Wyjście ze startupu można przyrównać do ciąży mnogiej. Jest ono rzadkie i trudne. Tego typu inwestycje znacząco różnią się od obligacji czy akcji, które można sprzedać w dowolnym momencie. Przy startupach, przez lata (a czasem nigdy) nie uświadczysz płynności na udziałach.

Dlatego warto abyś wiedział, że będziesz je sprzedawał z kilku różnych powodów. Powodem pierwszym będzie to, że zarobiłeś dużo pieniędzy, spółka weszła na giełdę i właśnie jedziesz odebrać swoje nowiutkie Ferrari.

Może zdarzyć się tak, że jeśli startup odniesie wielki sukces, to po kilku kolejnych rundach finansowania znajdziesz się na ostatniej stronie listy inwestorów i będziesz posiadaczem 0,005 udziałów. Twój wpływ można określić jako żaden. Warto wtedy dowiedzieć się, czy ktoś z wcześniejszych stron listy nie chciałby ich od Ciebie odkupić. Ta decyzja zależy od Twojej sytuacji finansowej, tego jak układa się Twój portfel, jak bardzo wierzysz w startup i jak długo możesz jeszcze czekać. A także od tego, czy jest Ci po drodze z nowymi, wiodącymi inwestorami, którymi często są fundusze. Rolą funduszy jest zarabianie pieniędzy, a nie dbanie o prawa mniejszościowych inwestorów. Czasem takie konfrontacje są przykre, ale to temat na osobny wpis.

Bywa też, że firmy upadają, albo ktoś zakupi software i pracowników, ale zostawi spółkę. W jednym z moich newsletterów wspominałem, że dobrym zabezpieczeniem przed taką sytuacją jest liquidation preference. Odzyskasz mniej, niż zainwestowałeś. Często kilka, kilkanaście, kilkadziesiąt groszy za zainwestowaną złotówkę, ale i tak cała kwota pójdzie do inwestorów, a nie do founderów. Wyjście ze startupu może nastąpić także w sytuacji, gdy wszedłeś w spółkę, która jest przedsiębiorstwem, a nie startupem i masz wspólników. Mogą oni chcieć Cię wykupić, aby mieć większą kontrolę nad spółką i większy udział w dywidendach.

Cash is King

Z uwagi na generalny brak płynności inwestycji w startupy jestem zdania, że jeśli ktoś oferuje Ci gotówkę, która jest większa od tej, którą zakładałeś przy wycenie spółki, to warto rozważyć propozycję sprzedaży swoich udziałów. Czasem będą to obecni inwestorzy, a czasem nowi. Znając sytuację spółki (czytasz comiesięczne raporty), rozumiejąc rynek na jakim się porusza i patrząc na swoje finanse osobiste, możesz podjąć decyzję o sprzedaży. Nigdy nie jest ona łatwa, a syndrom FOMO (Fear of Missing Out) jest silny. Czy lepszy jest wróbel w garści czy gołąb na dachu, jest jednym z najtrudniejszych dylematów. Zdarzyło mi się popełnić błędy sprzedając za szybko. Zdarzyło mi się zostać za długo i spółce zabrakło paliwa. To były piękne katastrofy, jak mawiał Grek Zorba.

Często fundusze inwestują w startupy, dając możliwość ich wykupienia mniejszościowym inwestorom. Ten wykup jest po mniejszej cenie, niż ta, z którą fundusz wchodził do spółki. Jest to spowodowane faktem, że fundusz wycenia pieniądze włożone w spółkę jako „1”, a pieniądze dane komuś innemu jako ułamek, na przykład „0,8”. Te środki nie będą pracowały na firmę, ale zostaną wypłacone „na zewnątrz”. Fundusze VC podejmują takie działanie, aby obniżyć średni koszt swoich udziałów w spółce. Nie jest to częste, ale się zdarza.

Pamiętajcie, że rozważenie oferty nie jest jednoznaczne z jej przyjęciem. Warto jednak zastanowić się, jak to pasuje do naszej polityki prowadzenia portfela, do obecnego cashflow czy sytuacji podatkowej. Jak oceniamy spółkę, rynek, technologię i zespół w kontekście przyszłości. Po rozważeniu tych danych, warto dopuścić do głosu emocje i odpowiedzieć sobie na pytanie, jak bardzo chcesz mieć coś wspólnego z tą spółką.

Czy na pewno tego chcesz?

Inwestowanie w startupy nie jest odpowiednie dla wszystkich. Może być dobre dla tych, którzy mają wysokie zrozumienie branż i tolerancję na ryzyko. Co więcej, mają długi horyzont czasowy, liczony w dekadach, i rozumieją, że zainwestowane środki nie będą dla nich dostępne. Należy mieć świadomość, że część inwestycji umrze, zmieni się w „zombie”, a tylko niewielka część pięknie się rozwinie. Jak to powiedział Jan Kulczyk: „kupować trzeba tak, żeby być zarobionym jak się kupuje, a nie jak się sprzedaje”. Poza tym, jeśli angażujesz się w startup jako jeden z pierwszych aniołów biznesu, warto abyś dobrze negocjował warunki wejścia. Pomożesz founderom, ale zadbasz też o warunki, które korzystnie wpłyną na przyszłe rozmowy i negocjacje z innymi inwestorami. 

Maciej Filipkowski  

Autor jest aktywnym inwestorem, twórcą audycji „Zaprojektuj Swoje Życie”, a także portalu dla przedsiębiorców ZaprojektujSwojBiznes.pl.

 

  

Artykuł Inwestowanie (nie) dla każdego pochodzi z serwisu CRN.

Maciej Filipkowski Tłumaczy to tytuł mojej audycji, czyli „Zaprojektuj Swoje Życie”. Innymi słowy: taki był plan, i to już od dawna.

Od jak dawna?

Decyzję o tym, żeby w wieku 45 lat przejść na emeryturę, podjąłem podczas studiów we Francji. Miałem wtedy 31 lat. Zainspirowała mnie książka Roberta Kiyosakiego „Bogaty ojciec, biedny ojciec”. Zawarte tam przesłanie o dochodzie pasywnym wręcz mnie zafascynowało.

Jednak od pomysłu do realizacji daleka droga…

Rzeczywiście, minęło sporo czasu zanim zdobyłem wykształcenie oraz doświadczenie w biznesie, a w efekcie pieniądze niezbędne do realizacji mojego postanowienia.

Co ciekawe, zaczynał Pan w… RadioShack! Mówię to z fascynacją, bo znakomicie pamiętam lata świetności tego retailera. To kultowa marka w amerykańskim biznesie komputerowym. Jak się Pan tam dostał?

To bardzo prosta historia. Z gatunku tych, kiedy to szukamy krótkoterminowych rozwiązań, a one potem zmieniają nasze życie na długie lata. Podczas studiów w USA pracowałem jako barman. I choć zarabiałem całkiem sporo, to nie miałem ubezpieczenia. Kiedy więc jeden z kolegów powiedział mi, że w RadioShack akurat potrzebują pracowników i zapewniają ubezpieczenie, zatrudniłem się u nich. Zacząłem od układania towarów na półkach, ale dość szybko stanąłem za ladą. Zająłem się obsługą kasy, wymianą baterii w zegarkach, instalowaniem systemów operacyjnych na komputerach i tego typu usługami. Zajmowałem się też doradztwem, co miało też swoje dobre strony. Pamiętam na przykład, jak z kolegami ze sklepu robiliśmy wyścigi samochodów zdalnie sterowanych, żeby potem wiedzieć, które z nich polecać klientom. Takie przyjemne z pożytecznym…

Jak udawało się Panu godzić pracę ze studiami?

Dawałem radę, a co ciekawe, RadioShack zapewniało stypendia dla pracowników studiujących kierunki biznesowe. Dzięki temu dostawałem zwrot 60–80 procent opłat za studia. Nie dziwne więc, że kiedy je kończyłem, podszedł do mnie Dan, szef RadioShack na Nowy Jork, New Jersey i Connecticut – taki wielki, silny facet, o głowę ode mnie wyższy – i powiedział: „jeżeli myślisz, że możesz teraz odejść, bo skończyłeś studia, za które zapłaciłem, to pamiętaj, że wiem, gdzie mieszkasz…”. A potem wręczył mi kartkę z awansem… na szefa sklepu. I tak właśnie, w 1995 roku, dostałem do prowadzenia swój własny sklep RadioShack. To był nowy salon na przedmieściach Nowego Jorku.

Jak dalej rozwijał się ten amerykański sen? Łatwo zapewne nie było.

Dostałem lokal, pod który podjechała ciężarówka z wyposażeniem i towarem. Od tego momentu miałem dwa tygodnie na otwarcie sklepu. Musiałem sam znaleźć pracowników, urządzić sklep, podłączyć komputery i tak dalej. Pracowałem wtedy po kilkanaście godzin dziennie i żeby zaoszczędzić na czasie spałem w sklepie. Za materac służyła mi… wata wygłuszająca do głośników.

To twarda szkoła biznesu w mieście, o którym Frank Sinatra śpiewał, że kto sobie w nim poradzi, poradzi sobie wszędzie.

To była super przygoda i świetna lekcja biznesu. Uważam, że poradziłem sobie dobrze. Przykładowo, po pierwszym roku działalności mój sklep był drugi pod względem sprzedaży telefonów komórkowych – w przeliczeniu na liczbę pracowników. Pod tym względem lepszy od nas był tylko jeden salon sieci RadioShack, która liczyła ich wtedy około 7 tysięcy.

Co się kryło za tym sukcesem?

Jakieś pół roku po otwarciu sklepu pewna starsza pani wjechała nam samochodem do środka, demolując w ten sposób piękną witrynę, którą musieliśmy zabić dechami. Zanim z fabryki w Pennsylvanii przyjechały nowe szyby na wymianę, minęły dwa długie miesiące. To był dramat, zwłaszcza, że nasza witryna była dopracowana w każdym szczególe. Przyjeżdżali do nas nawet z centrali RadioShack i robili zdjęcia na wzór dla innych salonów.

A happy end?

Poszedłem do Home Depot, gdzie kupiłem pomarańczową, żarówiastą farbę. Napisałem nią na tych naszych nieszczęsnych deskach: „Jeżeli chcesz wiedzieć, co się stało, wejdź, a my damy Ci telefon za 1 centa”. I chwyciło! Okazało się, że więcej niż co trzecia kupująca u nas osoba wychodziła z komórką.

A gdzie wasz zysk?

Wykorzystałem fakt, że była wtedy taka właśnie promocja u jednego z operatorów – komórka za centa. W każdym razie to w RadioShack nauczyłem się, jak prowadzić biznes. Każdy kierownik sklepu otrzymywał „Store Operations Manual”– taką grubą książkę, w której były precyzyjnie opisane zasady prowadzenia sklepu, sposoby wynagradzania etc. Przeczytałem to chyba ze trzy razy. Moją uwagę zwróciła na przykład informacja, że wynagrodzenie kierownika sklepu ma ścisły związek z takimi wskaźnikami, jak EBIDTA i P&L. A ponieważ mam zasadę, że z pytaniami w trudnych sprawach zawsze dzwonię do mądrzejszych od siebie, tak też zrobiłem. Ktoś mi wtedy poradził, żebym sprzedawał baterie. Jak mówił: „na bateriach masz 50 procent marży i jeśli sprzedasz ich za dwa razy więcej niż wynoszą twoje koszty pracownicze, to w zasadzie pracowników masz za darmo”. Poszedłem za tą radą i zarządziłem, żeby baterie wyłożyć na każdej półce. Wręcz obsesyjnie polecaliśmy je każdemu klientowi: „weź, wcześniej czy później na pewno Ci się przydadzą!”. I już po pierwszym roku kierowania sklepem dostałem w nagrodę wycieczkę na Hawaje. Pojechałem razem z mamą i byłem z tego bardzo dumny.

Piękny początek kariery, ale zakończony decyzją o odejściu z RadioShack… 

Po sukcesie własnego salonu dostałem zadanie doprowadzenia do porządku innego sklepu, gdzie był bałagan, brud i niestety kradzieże, za co była odpowiedzialna załoga sklepu. Zrobiłem z tym porządek, a po kilku miesiącach dostałem kolejny sklep do „posprzątania”. I tak się to kręciło aż do mojego powrotu do Polski.

Skąd taka decyzja?

Postanowiliśmy z żoną, że chcemy dzieci wychowywać w Polsce.

Nie zmienił Pan jednak branży, bo kolejnym pracodawcą był Dell.

To chyba najlepsze miejsce, w jakim kiedykolwiek pracowałem. Przynajmniej, jeśli chodzi o dopasowanie mojego charakteru do kultury firmy. Pracownicy mieli tam wtedy relatywnie dużo swobody. Czy tak jest do dzisiaj, nie wiem. W każdym razie w Dellu zajmowałem się wieloma zadaniami, między innymi byłem szefem kanału partnerskiego. A że w branży IT zarabiało się nieźle, to zacząłem finansowe górki inwestować w startupy.

Z powodzeniem?

Tak się złożyło, że pierwsza inwestycja wyszła naprawdę dobrze, druga skończyła się fatalnie, trzecia była przyzwoita, a czwarta udała się wręcz bardzo dobrze. Można powiedzieć, że miałem szczęście początkującego. W każdym razie w 2012 roku doszedłem do momentu, w którym mój pasywny przychód zaczął przerastać miesięczne wydatki i podjąłem decyzję, żeby odejść z Della.

Odważna decyzja, biorąc pod uwagę, że był Pan wtedy szefem na Europę Środkowo-Wschodnią i region CIS. Funkcja jak marzenie…

Zależy dla kogo. Kiedy dostałem awans na to stanowisko mój ówczesny szef powiedział, że ta rola mi się nie spodoba. I miał rację, bo wcześniej, jako General Manager na Polskę, mogłem pojechać do klienta, porozmawiać z nim, mieć stały kontakt z handlowcami i realny wpływ na biznes. Tymczasem jako szef całego regionu wizytowałem lokalnych General Managerów, którzy „malowali trawę na zielono”… Dla takiej osoby jak ja to była wyjątkowo nudna praca. Doszedłem do wniosku, że skoro pracuję w Dellu blisko 10 lat, stanowisko mi nie pasuje i jestem niezależny finansowo, to powinienem odejść.

To musiało być uwalniające…

Szczerze? Autentycznie się wtedy przestraszyłem. Tego, co będę robić, kim właściwie będę, jak się mam teraz przedstawiać ludziom, co sobie napiszę na wizytówce… Ostatnie kilka miesięcy wykorzystałem na przygotowanie gruntu mojemu następcy, bo lubię odchodzić pozostawiając po sobie porządek.

Skąd zatem  Pana decyzja o… przejściu do Samsunga?

Właśnie ten stan niepewności spowodował, że kiedy zadzwonił do mnie headhunter z propozycją, uznałem że chcę się z nią zapoznać bliżej. Umówił mnie z ówczesnym szefem Samsunga, bardzo dobrym menedżerem, z którym rewelacyjnie nam się rozmawiało. A ponieważ mentalnie, jak się okazało, nie byłem gotowy, żeby pójść na swoje, trafiłem do Samsunga.

Długo Pan tam jednak miejsca nie zagrzał.

Po dwóch latach, gdy zbliżały się moje 45 urodziny, sięgnąłem po notatnik, w którym zapisałem sobie kiedyś obietnicę wczesnej emerytury w tym właśnie wieku. Uznałem, że tym razem jestem gotowy na zmianę.

Jaki kapitał można zgromadzić w trakcie takiej kariery, jak pańska, na stanowiskach menedżerskich z wysokimi zarobkami?

Przede wszystkim to nie ma nic wspólnego z pułapem zarobków. Mój poprzednik w Dellu zarabiał 70 proc. więcej niż ja, a moja następczyni 2,5 razy więcej. Relatywnie zatem nigdy nie miałem szczególnie wysokich zarobków. Natomiast całe swoje życie pilnowałem się, żeby nie żyć ponad stan. Oczywiście nie zawsze mi się to udawało, ale były momenty, że oszczędzałem nawet 60 proc. zarobków. Krótko mówiąc nie chodzi o to, ile zarabiamy, ale ile możemy zaoszczędzić. Jednocześnie starałem się, żeby moje roczne bonusy służyły do inwestycji, a nie przejadania.

W co pan inwestował w czasach Della?

W spółki z różnych branż, także technologicznej, czego przykładem jest Grono.net. Swoją drogą w ten akurat interes wszedłem za późno i straciłem na nim sporo pieniędzy. W każdym razie zawsze to były spółki prowadzone przez osoby, które znałem. A jeśli nie znałem, to przynajmniej inwestowałem w nie z osobami, które znałem. Co zresztą było błędem, bo nauczyłem się, że przede wszystkim trzeba inwestować w coś, na czym się człowiek zna. Miałem jednak kilka szczęśliwych trafów i „moje” spółki zaczęły wypłacać dywidendy na poziomie, który pozwala na prowadzenie spokojnego życia, przynajmniej w takim kraju, jak Polska.

A co z nieruchomościami?

W nieruchomości zacząłem inwestować późno, bo jakieś 3–4 lata temu. Zacząłem to robić po tym, jak poznałem Sławka Muturi, od którego sporo się w tej kwestii nauczyłem.

A czym się Pan kieruje teraz, po kilku latach w roli Anioła Biznesu?

Teraz inwestuję w jedną spółkę w roku. Czasami, ale to wyjątkowo, w dwie. Inwestuję w przedsięwzięcia działające w modelu SaaS, bo ten model rozumiem i wiem, jak się na tym rynku poruszać. Zresztą wielu kolegów namawia mnie na stworzenie specjalizującej się w tym grupy inwestorów, tzw. Band of Angels, ale to wymaga czasu, którego nie mam.

Ile biznesów Pan ocenia przed podjęciem decyzji o wyłożeniu pieniędzy na jeden z nich?

Spływa do mnie rocznie masa propozycji. Bliżej przyglądam się około setce z nich, a do dalszej rozmowy wybieram kilka. Przy czym ryzykuję swój kapitał na bardzo wczesnym etapie danego biznesu, często wręcz dopiero pomysłu na biznes. Umiem wtedy pomóc w zbudowaniu gotowego produktu, z którym można pójść do funduszu po pieniądze na dalsze inwestycje. Dzięki temu mam bardzo dobre wyceny, ale też bardzo duże ryzyko. Większość z firm, w które inwestuję, może nie przetrwać pierwszych kilku lat. Dlatego, gdy ktoś pyta, czy moje inwestycje są dobre, odpowiadam, że porozmawiamy o tym za dekadę, bo wtedy będę to wiedział na pewno.

No dobrze, a którą z dotychczasowych inwestycji uważa Pan za największą porażkę?

Jeden z odcinków mojej audycji nosi tytuł „Jak stracić 100 000 PLN – czyli inwestycja, która nigdy nie zakwitła”. Opowiadam w nim, jak to zainspirowany sukcesem pewnego projektu Magdy Dziewguć, dotyczącego digitalizacji kwiaciarni, wszedłem w inny, podobny projekt – Flower Szef. Początkowo rozwijał się dobrze, a potem… No właśnie o tym, co było potem opowiadam we wspomnianym odcinku. 

A Pana największy sukces?

Doprowadzenie do połączenia Versum i Booksy – dwóch świetnych polskich firm, które się znakomicie uzupełniają. Cały ten proces trwał około dwa lata – poświęciłem temu osobny odcinek mojej audycji. Ta firma ma teraz szansę stać się polskim unicornem. Zwłaszcza, że jest zarządzana przez świetnych ludzi. Jeśli chodzi o mnie, to odzyskałem zainwestowaną w Versum kwotę z niewielkim zyskiem i nadal mam tam swoje udziały. Jestem więc z tego bardzo zadowolony. Zresztą dobrze oceniam cały swój portfel inwestycyjny. Po pięciu latach mój cash on cash wynosi minus 3 proc., czyli odzyskałem prawie wszystkie zainwestowane pieniądze, zachowując udziały w wielu spółkach.

Pomówmy chwilę o nieco zaskakującym momencie pańskiego życia, kiedy po około dwóch latach po odejściu z Samsunga został Pan… bankrutem. Jak mogło do tego dojść?

„Zbankrutowałem” w sensie technicznym, bo wciąż miałem duże środki, ale zalokowane w kilkunastu różnych startupach, zwykle ryzykownych. Nie do końca chyba wtedy rozumiałem, że startupy zwracają się po kilku, czasem kilkunastu latach… W końcu nadszedł moment, kiedy na życie musiałem pożyczać od rodziców, w wieku 49 lat. Jak widać, wszedłem na górę, ale bez zapasów na zejście. Po prostu tak mnie zachwyciło inwestowanie w startupy, że sięgnąłem po środki, które powinny być w żelaznym zapasie na hipotekę, ZUS i inne podstawowe rzeczy. Ten trudny czas trwał około pół roku. Dopiero wtedy zacząłem uczyć się, jak sprzedawać startupy. To była wyjątkowo trudna lekcja biznesu, ale bardzo przydatna.

Zarządzanie startupami to sztuka sama w sobie. Na pewno różna od pana doświadczeń w korporacji.

To oczywiście dwa różne rodzaje organizacji, o czym się przekonałem chociażby w przypadku MobileMed. Zainwestowałem w tą spółkę i zatrudniłem w niej Małgorzatę Woźniak w roli prezesa. Cały czas jednak starałem się wpływać na jej rozwój, co było o tyle łatwiejsze, że mieliśmy biuro w tym samym miejscu. I w końcu Małgorzata… wyrzuciła mnie z tego biura, co było najlepszą decyzją dla MobileMed. Ja byłem zbyt „wielkoprezesowy”, chciałem działać z dużym rozmachem, a to była mała firma, którą trzeba było po prostu spokojnie budować. Oczywiście zgodziłem się na odejście, choć przyznam, że było to trudne doświadczenie. Znalazłem nowe biuro i dalej prowadziłem swoje interesy – wciąż nadzorując MobileMed, ale nim nie zarządzając.

Wtedy też pojawił się pomysł na audycję?

Tak. Postanowiłem zarządzać swoim bezpieczeństwem finansowym tak, jak się zarządza bezpieczeństwem IT, czyli mieć chmurę prywatną, publiczną i hybrydową. W przenośni oczywiście, a więc mieć dochody, które pochodzą z pracy – w moim przypadku między innymi z konsultingu, mieć dochody z zainwestowanego kapitału, z podziałem na startupy i nieruchomości, jak również stworzyć dochody z IP – Intellectual Property, w moim przypadku audycję „Zaprojektuj Swoje Życie”. I od razu powiem, że początkowo nie zdawałem sobie sprawy, ile potrzeba wysiłku i czasu, żeby na takiej audycji zarabiać. W tym roku liczę w końcu na break even…

A właściwie po co Panu audycja „Zaprojektuj swoje życie”? W Pana przypadku cele zarobkowe nie wydają się być, mimo wszystko, głównym motywatorem.

Zaczęło się od tego, że choć doradzam startupom i zasiadam w kilku radach nadzorczych, to miałem trochę wolnego czasu i zastanawiałem się, jak go spożytkować. Po lekturze książki Michała Szafrańskiego „Zaufanie, czyli waluta przyszłości” uznałem, że z podcastu można zrobić ciekawy, a jednocześnie przyjemny biznes. Najpierw zrobiłem listę osób przedsiębiorczych, które znam i które mają coś ciekawego do powiedzenia. Wynotowałem dokładnie 148 nazwisk i zacząłem prowadzić pierwsze rozmowy. Na początku uczyłem się zadawania pytań, nie przerywania rozmówcom i ogólnie, fachu dziennikarskiego. A muszę przyznać, że uczenie się jest moim głównym motywatorem. W przypadku audycji łatwo nie było… Pierwszy wyemitowany odcinek zaczyna się od słów „witamy w kolejnym odcinku”, bo pierwsze pięć, jakie nagrałem, poszło do śmieci! Nie nadawały się do emisji albo ze względów technicznych albo dlatego, że rozmowa słabo się kleiła. W końcu nabrałem w tym wprawy, ale nadal się uczę.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Maciej Filipkowski  

Od marca 2019 roku prowadzi na kanale YouTube audycję „Zaprojektuj Swoje Życie”, do której zaprasza polskich przedsiębiorców z różnych sektorów gospodarki. W latach 2002 – 2013 pracował na stanowiskach menedżerskich w Dellu, gdzie był między innymi odpowiedzialny za polski kanał partnerski i region CEE&CIS. Później, przez niecałe trzy lata, pełnił rolę wiceprezesa w polskim oddziale Samsunga. Inwestuje w startupy na wczesnym etapie rozwoju, zasiada w radach nadzorczych (Grupa Pracuj, Morele.net, Spokey, Nais).

  

Artykuł Życie po życiu w IT pochodzi z serwisu CRN.

– Myślę, że
8-calowe urządzenia są w tej chwili najciekawszą ofertą na rynku, jeśli
chodzi o rozmiar, bo są wystarczająco duże, żeby na nich wygodnie
pracować, a odpowiednio małe, żeby się zmieściły do torebki czy do
teczki – mówi Filipkowski agencji Newseria.

Według wiceprezesa
Samsung Electronics Polska przyszłością są jednak urządzania
'wearables’, czyli elektronika 'do noszenia na sobie’, często
zintegrowana z odzieżą, jak kurtki z wbudowanymi głośnikami czy
sensorami biometrycznymi.
 – Większość firm już ma buty,
wyposażone w sensory, które komunikują się ze smartfonem, opaski, które
także 'rozmawiają’ ze smartfonem i liczą nasze kroki. Takiego sprzętu
będzie coraz więcej. Ułatwia on nie tylko uprawianie sportów, ale też
codzienne życie – mówi Maciej Filipkowski.

Samsung
rozwija ofertę w tej kategorii. Ostatnio pokazał swoje najnowsze dzieło –
telefon Note 3 z dotykowym zegarkiem, współpracującym ze smartfonem. –
Zegarkiem możemy kontrolować działanie telefonu, telefonem działanie
zegarka, odbierać telefon, używać kamery w zegarku razem z telefonem – wylicza wiceprezes. – I najciekawsza funkcja moim zdaniem – pozwala znaleźć za pomocą zegarka zgubiony telefon – i odwrotnie.

Artykuł Wiceszef Samsunga o popycie w Polsce pochodzi z serwisu CRN.

Według Samsunga zmiany w spółce są odzwierciedleniem globalnej strategii rozwoju biznesu, który obecnie dzieli się na elektronikę użytkową (CE) oraz urządzenia przenośne. Jak dodał prezes Daniel Chung, jest to także dowód na to, jak ważną rolę polski oddział Samsunga odgrywa w globalnych strukturach firmy.

Producent poinformował także, że Paweł Ziemiński, dotychczasowy szef sprzedaży IT, objął stanowisko dyrektora nowej dywizji B2B. Będzie on odpowiadał za wdrożenie nowej strategii oraz rozwój kanału sprzedaży B2B.

Artykuł Maciej Filipkowski wiceprezesem Samsunga pochodzi z serwisu CRN.

Maciej Filipkowski zajmował stanowisko dyrektora generalnego Della od września 2008 roku. Z firmą jest związany od 2004 r. Był dyrektorem handlowym, współpracował z partnerami i kluczowymi klientami. Menedżer ukończył Hofstra University w Nowym Jorku (kierunek International Business). Studiował także w ramach programu MBA na INSEAD we Francji.

Artykuł Zmieni się dyrektor generalny Della w Polsce pochodzi z serwisu CRN.