Arkadiusz Wróbel  Na sytuację w naszej firmie duży wpływ miało zamknięcie galerii handlowych. Ulokowane w nich sklepy generowały przed pandemią 90 proc. przychodu. Pozostałe 10 proc. pochodziło z e-handlu. Lockdown skutkował koniecznością wprowadzenia dużego reżimu kosztowego, skoro poziom przychodów z dnia na dzień spadł niemal do zera. W efekcie wstrzymaliśmy niemal wszystkie dotychczasowe projekty informatyczne. Gdy po chwilowej zapaści w handlu, klienci postanowili zmienić swoje nawyki zakupowe i przenieść się do internetu stwierdziliśmy, że musimy dołożyć wszelkich starań, aby doprowadzić e-commerce do poziomu 50 proc. obrotów firmy. W rezultacie szybko pojawiły się na horyzoncie nowe projekty, które miały nam to umożliwić.

Domyślam się, że działaliście na zasadzie rozpoznania walką?

Nie byliśmy przygotowani na taki obrót spraw. Nie pozostawało nam więc nic innego jak zrobić bilans tego, co potencjalnie może stanowić dla nas przeszkodę, a co posłuży jako element wspierający. Okazało się, że brak sprzedaży w salonach był w tamtym momencie, nomen omen, wybawieniem. Mogliśmy wykorzystać bowiem potencjał naszego w pełni zautomatyzowanego magazynu centralnego, który przed pandemią służył do wysyłki towaru do salonów. Konieczne było jednak zaadaptowanie go pod specyfikę obsługi e-commerce’u, czyli przemodelowanie z hurtowej dystrybucji towaru na model wysyłki pojedynczych sztuk do indywidualnych odbiorców. Potrzebne było więc wdrożenie zmian, zarówno technologicznych jak i organizacyjnych, czy logistycznych.

Na czym one polegały?

Przenieśliśmy połowę serwerów e-commerce do chmury, by obsłużyć piki ruchu i zarazem zyskać wolne moce na naszej infrastrukturze. Chmura okazała się bardzo przydatna i elastyczna. W procesie wspierał nas Google, który pomógł przeprowadzić całą tę operację niezwykle sprawnie. W przypadku bardziej stabilnych procesów postanowiliśmy jednak nadal korzystać z własnego centrum danych. Całość zmian wdrożyliśmy zaledwie w dwa tygodnie, nie poprzedzając tego żadnymi testami. Z jednej strony nie było na to czasu, z drugiej nie dysponowaliśmy zautomatyzowanym testowym magazynem, który mógłby nam posłużyć jako pole doświadczalne. Zmuszeni byliśmy wprowadzać poszczególne rozwiązania na produkcji. Robiliśmy to jednak metodą bardzo wielu małych kroków. Uszczegółowienie analizy następowało wraz z wysyłką kolejnych partii towarów. Równolegle wdrożyliśmy również inne zmiany, które umożliwiły wykorzystanie salonów do wysyłki zamówień internetowych do klientów indywidualnych. Bardzo pomógł nam w tym system RFID, który wdrożyliśmy w zeszłym roku. Dzięki niemu mogliśmy precyzyjnie określić, w którym ze sklepowych magazynów znajduje się konkretna sztuka towaru. Wspólnym wysiłkiem udało nam się osiągnąć założony cel, jakim było zwiększenie przychodów ze sprzedaży internetowej.

A co z kwestią pracy zdalnej?

Nasi ludzie w dziale IT byli przyzwyczajeni do takiego systemu pracy, bo już wcześniej stosowaliśmy metodykę Agile, która w takiej sytuacji wspiera pracę zdalną. Musieliśmy jednak nauczyć zwinnego sposobu działania także naszych specjalistów z biznesu, w tym z logistyki. Ci nie byli bowiem przyzwyczajeni do pracy w trybie ciągłych, często nagłych zmian.

Czy ten poziom zostanie utrzymany?

Po otwarciu sklepów wiele osób wróciło do zakupów w realu. Znaczna część pozostała jednak przy zakupach internetowych. Nie liczyłbym na powrót do poprzedniego stanu sprzed pandemii, kiedy to e-commerce stanowił jedynie 10 proc. obrotów firmy. Wręcz przeciwnie, planujemy dalej rozwijać handel przez internet, traktując go jako równoprawny kanał względem sprzedaży tradycyjnej. To stało się także impulsem do zmiany naszej strategii i zarazem struktury firmy. Doszliśmy do wniosku, że każdy brand w naszym portfolio powinien jednocześnie zarządzać sprzedażą w internecie, jak i w salonach. Wspólny dla obu kanałów powinien też być proces zarządzania towarem. W ten sposób omnichannel został wpisany w strategię rozwoju LPP.

Co wspomniana restrukturyzacja oznacza dla działu IT?

Zmiana ta widoczna jest w kilku aspektach. Z jednej strony nowa strategia postawiła przed nami nowe wyzwania, które wpłynęły na kształt naszych projektów, a te dalej na strukturę działu i profil naszych ekspertów. Zaczęliśmy od zdefiniowania na nowo priorytetów dla poszczególnych projektów tak, aby były one spójne z naszą obecną strategią. To wymusiło ponowne zakolejkowanie zadań i stosownie do nich uzupełnienie zespołów o brakujących specjalistów. Niejednokrotnie wiązało się to również z przeniesieniem poszczególnych ludzi pomiędzy zespołami.

Kolejna zmiana wiązała się z adaptacją organizacyjną. Podjęliśmy decyzję o połączeniu dużego działu IT z mniejszym e-commerce. Nowa rzeczywistość w branży nie uzasadniała już dalszego utrzymywania ich jako oddzielnych bytów. Rozdzielenie tych działów choć wcześniej słuszne, w dobie omnichannel stało się już niepotrzebne. Podobnie stało się w przypadku logistyki, alokacji, czy działów handlowych, które od teraz musiały być zaadaptowane pod obsługę równoległą obu kanałów.

Obecna sytuacja wymusiła także zmianę procesów logistycznych, które powinny być przystosowane do udostępnienia całego towaru obu kanałom, a przy tym dbać o jak najszybsze dostarczanie go naszym klientom. W praktyce oznacza to konieczność uspójnienia informacji o naszym asortymencie i jego dostępności zarówno w sprzedaży tradycyjnej, jak i internetowej. Do tej pory salony nie miały takiej potrzeby i zwykle towar był dowożony dwa razy w tygodniu. W tej chwili salony stały się również potencjalnym magazynem dla obsługi internetowej, stąd pojawiła się konieczność dostępu do stanów magazynowych obu kanałów w czasie rzeczywistym.

Jak często tworzycie aplikacje sami, a kiedy kupujecie gotowe rozwiązania?

W segmencie fashion jest niewiele standardowych rozwiązań. Zresztą nie ma co ich szukać, bo po prostu są niedostępne na rynku. Nasza konkurencja od lat pisze rozwiązania dla siebie, podobnie postępujemy i my. Oczywiście nie wszędzie. Na przykład bazujemy na systemie magazynowym zakupionym od firmy specjalizującej się w produkcji tego typu rozwiązań, choć i tu zdecydowaliśmy się na mocną modyfikację oprogramowania. Mamy też standardowy system ERP od Oracle’a, integrujący pozostałe systemy pisane na zamówienie, jak również SAP dedykowany działowi finansów, kadr oraz płac. Natomiast narzędzia do samoobsługi dla pracownika w salonach, czy dopasowania grafików pracy sprzedawców rozwijaliśmy już sami, od podstaw. Tam, gdzie to możliwe, w miejscach niegenerujących przewag konkurencyjnych, kupujemy gotowe rozwiązania. We wszystkich pozostałych przypadkach, piszemy je sami.

Wydaje się, że rozwiązania do e-commerce’u, czy szerzej, do obsługi handlu są już dosyć popularne i dostępne…

Rozwiązania sprawdzone gdzie indziej często nie przystają do naszych potrzeb i wymagań. Zgłaszają się do nas na przykład firmy, które oferują oprogramowanie do obsługi sklepów luksusowych. To w naszym przypadku absolutnie się nie sprawdzi. Tam prędkość obsługi nie jest istotna, bo odbywa się kilka transakcji dziennie. U nas z kolei to niezwykle ważny aspekt, gdyż transakcji, które rejestrujemy każdego dnia są tysiące. Wdrażając system RFID pierwotnie testowaliśmy gotowe oprogramowanie. Szybko jednak stwierdziliśmy, że lista naszych oczekiwań jest niezwykle długa, a dostawcy nie byli w stanie ich spełnić, choć sam system z powodzeniem działał w wielu firmach na całym świecie. W zaledwie 9 miesięcy zmuszeni byliśmy stworzyć własne rozwiązanie RFID, które działa zgodnie z naszymi wymaganiami i szybko przypadło do gustu pracownikom.

Czego oczekujecie od firm z branży IT? Na co zwracacie uwagę przy wyborze partnera do współpracy?

Po pierwsze, patrzymy jakie dana firma ma doświadczenie w branży podobnej do naszej. Po drugie, mówimy: „pokażcie, co robicie najlepiej”. Nie oczekujemy, żeby nam określali, jakie mamy potrzeby. My je doskonale znamy. Co więcej – jest ich bardzo wiele. Na godzinnym spotkaniu nawet ich nie wymienię. Dlatego chcemy przede wszystkim wiedzieć, co we współpracy z danym partnerem możemy zrobić, jak możemy wykorzystać jego potencjał i poszukać właściwego miejsca na implementację jego produktu. To niezwykle skraca czas i ogranicza liczba niepowodzeń lub rozczarowań. Dlatego chcemy, żeby przedstawiciele tych firm powiedzieli, w czym są naprawdę dobrzy, jaką mają przewagę konkurencyjną na rynku. To daje nam bazę do zastanowienia się, co możemy wspólnie zrobić, jak wykorzystać kompetencje i doświadczenia takiego partnera, z obopólną korzyścią dla niego i dla nas. To wymaga także dobrego przygotowania się przed pierwszym spotkaniem, aby lepiej poznać nasz biznes. Doceniamy tych, którzy uprzednio studiują nasz przypadek, zapoznają się ze specyfiką naszej branży i profilem naszej firmy. Dlatego lubimy rozmawiać z przygotowanymi partnerami, wówczas możemy skupić się od razu na konkretnych rozwiązaniach.   

Jakiego rodzaju rozwiązań informatycznych w pierwszym rzędzie potrzebujecie?

Poszukujemy przede wszystkim rozwiązań nowych, niestandardowych, nieszablonowych – bo nasz biznes jest zmienny, nietypowy. Utarte rozwiązania stosujemy w księgowości, kadrach, tam gdzie jest potrzebna stabilność i pewność działania. W innych obszarach szukamy rozwiązań elastycznych. Nawet w magazynie, który jest mocno zautomatyzowany, potrzebujemy narzędzi mogących łatwo dostosowywać się do nowych wymagań. Sztywne, mało elastyczne rozwiązania zabiłyby nasz biznes. Jeżeli spotykamy się z firmą informatyczną, nie szukamy idealnego systemu. Nie ma takiego. Oczekujemy od partnerów, aby pracowali wspólnie z nami. Nie spodziewamy się gotowego rozwiązania opracowanego w odosobnieniu od nas, naszych ekspertów, praktyków i znawców przypadku. Dobre systemy wymagają odpowiedniego spersonalizowanego know-how. Musimy, więc pracować razem, zwinnie. W ten sposób szybciej dojdziemy do lepszego produktu dla nas, przy mniejszym obciążeniu dostawcy takiego rozwiązania.

Gdy partnerzy przychodzą z propozycjami całkiem nowatorskich rozwiązań, mocno zastanawiamy się, czy możemy ich użyć tu i teraz. Nie chcemy nadmiernie ryzykować, unikamy bycia królikiem doświadczalnym. Wychodzimy z założenia, że skoro mamy mnóstwo innych pomysłów, to nie musimy ryzykować. Preferujemy bazowanie na rozwiązaniach, które wcześniej się sprawdziły u innych. Wystarczy je tylko odpowiednio zaadaptować do naszej specyfiki.

Jak to wygląda w praktyce?

Nie kupujemy systemów w ciemno. Robimy dużo rzeczy pilotażowo obserwując, jak będą działały u nas. Nie wszędzie rozwiązania informatyczne się sprawdzają. Na przykład nikomu z branży nie udało się do tej pory zautomatyzować zarządzania ceną podczas obniżek przy uwzględnieniu krótkich serii produktowych i braku historii sprzedaży. Robiliśmy pilota w tym zakresie i na razie system informatyczny nie sprawdził się – ludzie robią to na razie lepiej. Dużym wyzwaniem jest też zarządzanie rekomendacjami produktów na stronie internetowej. Testowaliśmy wiele rozwiązań i dotychczas nie udało się uzyskać zadowalających rezultatów. Problemem jest krótki czas życia produktu. W LPP wynosi on zaledwie około sześciu tygodni. Gdy zaczynamy zbierać informacje o sprzedaży, produkt zaczyna wchodzić już w kolejną fazę życia, a za chwilę w fazę wycofywania z oferty.

Na jakie nowe technologie będziecie w najbliższym czasie stawiać?

Planujemy dalszy rozwój RFID. To poprawia efektywność i daje bardzo dużo informacji niezbędnych w sprzedaży wielokanałowej. Będziemy też dalej przechodzić do chmury, bo dla e-commerce’u to bardzo korzystne rozwiązanie. Stale usprawniamy stosowane oprogramowania dzięki naszym DevOpsom, co skraca czas dostarczenia ich na produkcję.

Mówił Pan, że potrzebujecie głównie nowych, niestandardowych rozwiązań….

Przy kolejnych projektach wykorzystujemy najnowsze narzędzia programowania, a nie te sprzed lat. Mamy ich coraz więcej. Możemy też korzystać z najnowszych rozwiązań, co bardzo cenią sobie nasi pracownicy. Czas życia systemów ulega drastycznemu skróceniu, kto będzie chciał „oszczędnie” je wymieniać, ten nawet nie wie ile stracił na takiej oszczędności. Świat przyśpiesza i nadążanie za potrzebami klientów jest nieodzownym elementem biznesu. Dawni liderzy zmian dziś muszą również się zmieniać, a my implementujemy rozwiązania patchworkowe, złożone z najlepszych w branży. Jeszcze całkiem niedawno było to uznawane za wadę architektoniczną, znacznie trudniejszą w utrzymaniu i rozwoju. Kto chce przewodzić w stawce musi sam integrować różne rozwiązania, a nie czekać, aż zrobią to inni w jednym narzędziu.

Czy korzystacie lub będziecie w najbliższym czasie korzystać ze sztucznej inteligencji, uczenia maszynowego?

Jeśli chodzi o innowacje, to śmiało mogę powiedzieć, że idziemy z duchem czasu. Rozwinęliśmy mocno analitykę biznesową i nasz BI. Wykorzystujemy uczenie maszynowe, obszar ten stanowi podstawę kolejnych procesów, zasilając je wyliczonymi propozycjami. Stał się również działem, którego analizy służą do podejmowania decyzji, a nie jedynie do tworzenia raportów. Dlatego zmienił on u nas nazwę z Business Intelligence na Data Science i doradza bezpośrednio zarządowi.  To ważny element wyciągania wniosków, mający duże znaczenie dla strategii firmy. Do pracy w tym obszarze potrzeba ludzi o interdyscyplinarnych kompetencjach – z wiedzą technologiczną i biznesową, ze znajomością statystyki i procesów biznesowych. Trudno jest ich znaleźć. Testowaliśmy też AI, między innymi w zakresie rozpoznawania części garderoby na zdjęciach.

Jakich specjalistów z zakresu IT poszukujecie?

Sytuacja jest dynamiczna. W okresie pandemii nie rekrutowaliśmy. Zresztą już wcześniej zatrzymaliśmy procesy rekrutacyjne. Staramy się jak najbardziej optymalizować współpracę z tymi osobami, które już z nami są. W dziale IT pracuje obecnie 400 osób, podczas gdy cztery lata temu około 90. Dodatkowo współpracujemy z kilkudziesięcioma specjalistami z firm partnerskich. To spora, szybko rosnąca grupa, która potrzebuje czasu na wypracowanie zasad współpracy. W ostatnim czasie odblokowaliśmy jednak rekrutacje i sukcesywnie będziemy uruchamiać kolejne projekty. Będziemy też poszukiwać kolejnych specjalistów: analityków, programistów Java, PHP, bazodanowcó, testerów automatycznych, manualnych, specjalistów od UX, scrum masterów oraz project managerów. Ważna jest dla nas umiejętność współpracy z innymi członkami zespołów i uczenia się nie tylko technologii, ale również procesów LPP. Coraz bardziej zacieśniamy współpracę pomiędzy działami biznesowymi i IT, dlatego nasi ludzie muszą umieć pracować w zespołach interdyscyplinarnych, posługiwać się podobnym językiem.

Jakie projekty będziecie realizować w najbliższym czasie?

Na liście mamy około 100 projektów, z czego 60 będzie realizowanych. W tej chwili ustalamy z zarządem kolejność prac. Nie planujemy jednak dłużej niż w perspektywie roku, bo nawet w takim okresie bardzo dużo może się zmienić. Dlatego podczas planowania zostawiamy miejsce na nieoczekiwane projekty, aby nie musieć zbyt często modyfikować planów. Na pewno będziemy dalej rozwijać analitykę – business intelligence i data science – bo dostęp do właściwych informacji jest kluczowy dla podejmowania decyzji w szybko zmieniającym się otoczeniu. A co dalej? Czas pokaże.

Rozmawiał Andrzej Gontarz

Artykuł Implementujemy rozwiązania patchworkowe pochodzi z serwisu CRN.

Jak mówi Arkadiusz Wróbel, w najbliższej przyszłości polska sieć odzieżowa będzie realizować około 60 projektów IT. Podkreśla przy tym, że dział IT wraz  zarządem nie planuje kolejnych prac dłużej niż w perspektywie roku, bo „nawet w takim okresie bardzo dużo może się zmienić”. Pewne jest natomiast, że LPP zamierza dalej inwestować w analitykę – business intelligence i data science. “Dostęp do właściwych informacji jest kluczowy dla podejmowania decyzji w szybko zmieniającym się otoczeniu” – mówi Arkadiusz Wróbel.

Cała rozmowa z CIO LPP we wrześniowym wydaniu CRN Polska (wersja cyfrowa numeru będzie dostępna od środy 23 września w zakładce Magazyn CRN).

Artykuł LPP: strategia IT na nowe czasy pochodzi z serwisu CRN.

Nieodłączną część Infoshare stanowi konkur Startup Contest, w którym rywalizują  młodzi przedsiębiorcy z całego świata.  W tym roku o główną nagrodę w wysokości 20 tysięcy euro walczyło 600 startupów.  Najwyżej oceniono włoską firmę Prometheus, tworzącą tkankę ludzką w 3D do badań farmakologicznych i przeszczepów. Kluczowym rozwiązaniem startupu jest drukarka 3D Bo: maszyna zbudowana we własnym zakresie, zdolna do ekstrudowania w kontrolowany sposób komórek ludzkich i utrzymywania ich przy życiu przez cały proces drukowania.

Rynek startupów w Polsce

Podczas konferencji InfoShare odbyła się prezentacja Złotej Księgi Venture Capital fundacji Startup Poland. Jak wynika z raportu w Polsce istnieje 130 funduszy venture capital, zaś  w ubiegłym roku było ich 88.  Jak wypada nasz kraj na tle innych państw? 

–  W samym tylko Sand Hill Road w  Menlo Park działa 60 funduszy venture capital.  Dysproporcja jest zatem ogromna.  Niemniej w Szwecji,  uważanej za jeden z najbardziej przyjaznych startupom kraj europejski,  jest tyle samo funduszy co w Polsce.  – mówi Julia Krysztofiak-Szopa, prezes Startup Poland.

Podobne spostrzeżenia ma Andrzej Sałasiński, członek zarządu Krajowego Funduszy Kapitałowego (KFK). 

– Porównywanie Polski do Stanów Zjednoczonych nie ma w tym przypadku sensu. Wprawdzie Szwecja jest mniejszym krajem niż my, aczkolwiek jest postrzegana jako jeden z najbardziej innowacyjnych krajów w Europie.  Należy podkreślić, iż Szwecja przeznacza 3,3 proc. PKB na badania i rozwój,  a Polska 1,03.  Natomiast średnia europejska wynosi 2,1 proc.  – wylicza Andrzej Sałasiński.

Według Złotej Księgi Venture Capital rodzime fundusze zarządzają łącznie aktywami rzędu 2,6 mld euro.  Średnia wartość aktywów pod zarządzaniem jednego funduszu wynosi 19,6 mln euro. Środkami powyżej tej kwoty dysponuje 23 proc. funduszy.   Startup Poland przewiduje, że w 2019 roku cały polski rynek VC  ma być wart około 209 mln euro.

– To zbyt optymistyczna prognoza.  Nic nie wskazuje na to,  aby w bieżącym roku inwestycje osiągnęły ąż tak wysoki poziom.  Co nie zmienia faktu, iż najbliższa przyszłość startupów w Polsce rysuje się w jasnych barwach. Wprawdzie w 2018 roku wartość inwestycji spadła, ale było to spowodowane zakończeniem okresu inwestycyjnego  funduszy wspieranych przez KFK. Niemniej w tym roku pojawiły się nowe środki finansowe na rozwój startupów w dyspozycji PFR Ventures, a poza tym rząd wprowadził liczne ułatwienia, które sprzyjają podaży projektów – tłumaczy Andrzej Sałasiński.

Jednym z największych udogodnień wprowadzonych przez  rząd była  ustawa o innowacyjności, umożliwiająca podwójne wliczanie nakładów na badania i rozwój w koszty uzyskania przychodów.   W tym roku pojawiły się też kolejne zachęty dla kreatywnych przedsiębiorców,  takie jak IP Box czyli obniżenie podatku CIT do 5% dla firm,  szukających potencjału biznesowego w komercjalizacji prawa własności intelektualnej czy zniesienie podwójnego opodatkowania dla Alternatywnych Spółek Inwestycyjnych (ASI). 

To bardzo dobre posunięcia rządu, ale na ich efekty tych zmian trzeba poczekać od 2 do 3 lat – dodaje Andrzej Sałasiński. 

Swojego rodzaju bodźcem do działania  dla młodych startupowców, a także venture capiltal powinny być sukcesy rodzimych firm Najbardziej spektakularny przykład stanowi Ivona Software, firma przejęta w 2013 roku przez Amazon.  Jednak nie jest to nie jedyny przypadek, kiedy polskiemu startupowi udało się zabłysnąć za granicą.   Dużą popularnością cieszy się platforma SaaS do obsługi wizyt wizyt lekarskich DocPlanner, w Polsce działająca jako ZnanyLekarz.  Ciekawe perspektywy rysują się przez podobną usługą Booksy. com – adresowaną klientów chcących zamówić online spotkanie z kosmetyczką bądź fryzjerem.   Wśród spółek z potencjałem Andrzej Sałasiński postrzega też startup Elmodis, który opracowuje system do monitorowania pracy silników elektrycznych, z którego korzystają klienci w Polsce i w Kalifornii.

Europa w ogonie 

Europa już kilka lat temu przestała być kontynentem utożsamianym z innowacji.  Bardzo daleko uciekli nam nie tylko Amerykanie, ale również Azjaci.  Patric Gresko, Head of Division Equity Investments w European Investment Fund, przedstawił dane dotyczące rozwoju startupów na świecie.  Jednym z nielicznych atutów naszego kontynentu jest liczba unicornów, czyli startupów, których wycena przekroczyła miliard dolarów.  W ubiegłym roku było w Europie 18 takich firm – o pięć więcej niż rok wcześniej.  Warto także zauważyć, iż w pierwszym kwartale bieżącego roku aż 13 europejskich firm otrzymało zastrzyk finansowy w wysokości przynajmniej 100 mln dolarów, dla porównania w całym 2018 roku było tylko 35 takich firm

Nieco gorzej dla Europejczyków wypadają debiuty giełdowe młodych graczy.  W tej kategorii brylują Chińczycy.  W dziesiątce najlepszych IPO znalazło się aż pięć firm z Państwa Środka, trzy z Europy i dwie ze Stanów Zjednoczonych.  Natomiast najwięcej pieniędzy  w startupy pompują Amerykanie –  w 2018 roku zasilili je kwotą 95 mld dolarów, Chińczycy wydali na ten cel 70 mld dolarów, a Europa tylko 25 mld dolarów.  Niepokojącym wskaźnikiem dla  mieszkańców Starego Kontynentu, ale również USA, jest tempo wydatków na innowacje. Najwolniej rośnie ono za ocenam – 20 proc,  na naszym kontynencie 30 proc, zaś w Chinach o 70 proc. 

– Europa ma zbyt dużo regulacji, problemem jest też popyt na innowacyjne rozwiązania. Firmy z UE dwa razy częściej wybierają istniejące od dłuższego czasu produkty aniżeli wprowadzają nowe technologie.  Bolączką są też duże dysproporcje w nakładach poszczególnych nacji na R&D.  Wprawdzie są takie kraje jak Szwecja czy Austria,  gdzie  przeznacza się 3 proc. GDP, ale w większości państw ten wskaźnik wynosi około 1 proc. – tłumaczy Patric Gresko.

Artykuł Infoshare: w poszukiwaniu drugiej Ivony pochodzi z serwisu CRN.