Z chmury obliczeniowej korzysta 31 proc. polskich firm, a kolejne 22 proc. zamierza je wdrożyć w ciągu najbliższych 3 lat. To są dane zebrane jeszcze przed pandemią według raportu Deloitte, ICAN Institute i Google Cloud.

Covid-19 oraz wprowadzony lockdown spowodował konieczność przestawienia się wielu firm na tryb pracy zdalnej. Według Deloitte, tylko 26 proc. badanych firmy zadeklarowało gotowość do powrotu do pracy w dawnym, biurowym wymiarze. W widoczny sposób przełożyło się to na wzrost zainteresowania rozwiązaniami chmurowymi. Wśród MŚP około 20-30 proc. korzysta obecnie z usług chmurowych, Popularnością cieszą się zwłaszcza rozwiązania chmurowe wspierające pracę zdalną. Zainteresowane PaaS są zwłaszcza firmy, które decydują się na wprowadzenie pracy zdalnej ze względu na brak konieczności inwestowania we własną infrastrukturę i dostarczenie gotowych rozwiązań – wyjaśnia Grzegorz Przebieracz, Chief IT Solutions Architect w ITBoom.

Korzyścią najczęściej wskazywaną przez ankietowanych w raporcie Deloitte, ICAN Institute i Google Cloud, wynikającą z migracji zasobów do chmury, jest skalowalność i elastyczność infrastruktury. Docenia to 68 proc. badanych. Połowa szefów IT wymienia również uproszczenie zarządzania infrastrukturą, nieco mniej (46 proc.) optymalizację kosztową i uproszczenie architektury (44 proc.). Zaledwie 9 proc. wskazuje na bezpieczeństwo systemów i danych, uznając je za rzecz oczywistą.

Chmura szansą dla integratorów?

Przedstawiciel ITBoom przekonuje, że na chmurowym boomie mogą skorzystać także lokalni integratorzy, skoncentrowani na obsłudze i indywidualnym podejściu do klienta. Uważa, że takie podmioty mogą dostarczać rozwiązania atrakcyjniejsze pod względem kosztów, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości i profesjonalnej obsługi. Dodatkowo mogą zaoferować usługi dopasowane do indywidualnych potrzeb klientów, którzy nie potrzebują rozbudowanych, skomplikowanych rozwiązań. Nawet z punktu widzenia dużych podmiotów, ważna jest odpowiednia obsługa klienta i wdrożenie rozwiązań w taki sposób, aby przedsiębiorcy z nich korzystali.

„Duże podmioty i dostawcy koncentrują się na wzrostach liczby użytkowników i licencji, nie na ciągłości i dostosowaniu narzędzi w formie odpowiedniej konfiguracji. To zadanie leży po stronie specjalistów i integratorów” – przekonuje Grzegorz Przebieracz.

Deloitte, ICAN Institute i Google Cloud pokazują jednocześnie, że polskie nie palą się do przejścia do chmury w dużej skali – 73 proc. z badanych przedsiębiorstw trzyma w chmurze najwyżej 20 proc. zasobów. Zaledwie 2 proc. przeniosło ponad połowę zasobów do chmury. Natomiast świadomość chmury w MŚP jest wysoka – stwierdzono podczas prezentacji raportu. W mniejszych firmach widać już zjawisko całkowitej migracji do chmury, czego jeszcze nie ma wśród dużych podmiotów w kraju.

Artykuł MŚP odważniej idą w chmurę pochodzi z serwisu CRN.

Przyczyn jest kilka. Aż 90 proc. organizacji nie ma spójnego zbioru i korzysta z różnych baz danych. W dodatku informacje w nich zawarte w 63 proc. są niekompletne i nieaktualne, a w prawie połowie przypadków także nieuporządkowane i niespójnie nazwane. W efekcie tylko w 1 firmie na 4 pracownicy mają dostęp do raportów i analiz od ręki, ze swojego komputera. W pozostałych spółkach w razie potrzeby ktoś musi odpowiednie dane wyszukać, zebrać i dostarczyć.

Im więcej systemów, tym więcej problemów

Wyścig po wiedzę wymusza na firmach wdrażanie coraz to nowych typów oprogramowania. Systemy te, kupowane od różnych dostawców, ze sobą nie współpracują.

„Paradoks tak przeprowadzanej cyfryzacji polega na tym, że im więcej systemów informatycznych wdrożymy w firmie, tym więcej godzin pracownicy stracą na własnoręczne wykonywanie prostych zadań biurowych” – tłumaczy Mariusz Gołębiewski, wiceprezes Abile Consulting.

Chodzi o takie prace jak przygotowywanie i dystrybucja raportów na podstawie danych gromadzonych w rozproszonych systemach, wyszukiwanie, segregowanie i przenoszenie informacji, takich jak wyniki sprzedaży czy dane personalne.

Aby usprawnić pracę, konieczna jest automatyzacja przepływu informacji przy pomocy odpowiednich algorytmów, czyli tzw. robota klasy RPA.  

RPA pozwala integrować niekompatybilne ze sobą systemy informatyczne, jest podstawą do zarządzania danymi i ich analizy.  

 
Przedsiębiorcy zadowoleni z cyfryzacji

Aż 83 proc. polskich przedsiębiorców oceniło poziom cyfryzacji swoich firm w 2019 r. jako co najmniej dobry, wobec 76 proc. w 2018 r. – według badania ICAN Research i Orange.

W ocenie respondentów cyfryzacja przyniosła największe owoce w określonych branżach. W usługach pytani w największym stopniu zgodzili się ze stwierdzeniem, że cyfryzacja firmy przyczyniła się do wzrostu przychodów (94 proc.). W przemyśle ten odsetek wynosił 90 proc., a w handlu – 86 proc.

Artykuł Paradoks polskiej cyfryzacji pochodzi z serwisu CRN.

Nie dziwię się, że ta tematyka wzbudziła duże zainteresowanie. Zarządzanie cenami jest potężnym narzędziem, które mocno rzutuje na wyniki osiągane przez spółki. Bonusy i rabaty, szczególnie w przypadku firm B2B, należą do najbardziej istotnych elementów wpływających na efektywny poziom cen osiąganych w relacjach z klientami.

Czy od rabatów da się uciec? Czy można prowadzić tak szczelną politykę cenową, aby z nich zupełnie zrezygnować?

Realnie? Myślę, że w niektórych branżach byłoby to trudne. Poza tym pojawia się pytanie, czy całkowita rezygnacja z rabatów leży w naszym interesie. Jeżeli mamy dobrze zaprojektowany system rabatowo-bonusowy, to może on wspierać osiąganie naszych celów biznesowych. Jeżeli jednak mamy system, w którym handlowcy dostają narzędzie umożliwiające im dosyć swobodne podejmowanie decyzji, to możemy mieć do czynienia z sytuacją, gdy nie kontrolujemy efektywnie jednego z głównych obszarów, który będzie wpływał na możliwość osiągania satysfakcjonujących cen.

Czy rabaty mogą być więc skutecznym narzędziem zwiększania sprzedaży? Jak je mądrze stosować?

Jeżeli prowadzimy działalność w biznesie, który charakteryzuje się bardzo wysoką elastycznością cenową, to stosowanie rabatów może mieć pozytywne przełożenie na wielkość sprzedaży. Szczególnie jeżeli będziemy w stanie połączyć akcję promocyjną z działaniami ukierunkowanymi na sprzedaż dodatkowych produktów. Musimy mieć jednak świadomość, w jakim stopniu obniżka ceny przełoży się na zmianę wolumenu sprzedaży. Jeżeli elastyczność cenowa danego produktu jest na poziomie minus 5, to oznacza, że w przypadku obniżki ceny np. o 5 proc. wolumen powinien nam wzrosnąć aż o 25 proc. Czy taki wzrost wygląda dobrze? To zależy. Po pierwsze musimy mieć świadomość odnośnie do rentowności transakcji. Jeżeli są to niskie marże, to przy spadku ceny o 5 proc. wzrost wolumenu o 25 proc. może się okazać niewystarczający do skompensowania spadku wartości marży uzyskanej na sprzedaży. Chyba że przy większym wolumenie mamy większe możliwości negocjacyjne w relacji z dostawcami i jesteśmy w stanie wynegocjować lepsze warunki zakupowe. Wówczas część tej obniżki możemy przerzucić na naszych dostawców. To jednak powoduje spiralę presji na obniżkę cen w całym łańcuchu wartości dodanej w branży.

Poza tym powinniśmy wiedzieć, czy mamy potencjał pakietowania oferty, czyli łączenia kilku produktów w ramach pakietu, i zaoferowania dodatkowych produktów (na których będziemy uzyskiwać oczekiwaną marżę). Mechanizm wówczas działa w taki sposób, że akcja promocyjna i rabatowanie mają przyciągnąć klientów i zwiększyć wolumen, a przy okazji powinniśmy im sprzedać dodatkowe produkty.

Musimy zatem mieć świadomość, jaki jest poziom elastyczności cenowej, jakie marże uzyskujemy, czy większy wolumen zwiększy nasze możliwości negocjacyjne z dostawcami oraz czy mamy konkretny plan realizacji dodatkowej sprzedaży produktów.

Czy reguły stosowania rabatów różnią się w sektorach B2C i B2B?

W obu sektorach możemy mieć zupełnie inne modele sprzedażowe, a produkty mogą odgrywać zupełnie inną rolę. Jeżeli w B2C mamy do czynienia z produktami podstawowymi lub impulsowymi, a sama sprzedaż jest mocno transakcyjna (bez tworzenia wartości dodanej przez handlowca), to akcje promocyjne mogą działać stymulująco. Najczęściej widzimy to w przypadku supermarketów. Akcje mają przyciągać klientów, którzy przy okazji kupią inne rzeczy. Akcje promocyjne i przeceny pomagają stworzyć wrażenie, że mamy do czynienia z okazją zakupową. Jest w tym pewna doza nieracjonalności, ale pricing behawioralny ma dużą siłę. Ten temat został rozwinięty przez Enrico Trevisana. W sklepie HBRP jest dostępna jego książka „Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić?”. Pozycja ta jest warta uwagi, ponieważ znajduje się tam wiele praktycznych wskazówek.

W B2B nasze zachowania mogą być zupełnie inne. To jest w ogóle ciekawa obserwacja, że jako ludzie możemy się zupełnie inaczej zachowywać, będąc prywatnymi konsumentami, a inaczej, pełniąc określone role zakupowe w firmie. Prywatnie możemy podejmować decyzje zakupowe spontanicznie w odniesieniu do produktów impulsywnych, a zawodowo nasz proces zakupowy może być wieloetapowy i sformalizowany.

W B2B na pewno dużo większą rolę odgrywa sam proces zakupowy, a produkty czy usługi są często dużo bardziej złożone niż w przypadku B2C. W działalności B2B warto się zastanowić przede wszystkim, jaką rolę ma pełnić rabat czy bonus w naszej strategii cenowej. To są zupełnie inne narzędzia i ich rola jest odmienna. Rabat bezpośrednio przekłada się na obniżenie ceny. Ma charakter mocno transakcyjny i powinien stymulować zwiększenie wolumenu sprzedaży na poziomie danej transakcji. W efekcie nasza relacja z klientem może być nastawiona jedynie na dokonanie transakcji. Tu i teraz robię deal. Jeżeli nasz model biznesowy jest ukierunkowany na tego typu relację z klientem, może to być właściwy mechanizm. Jeżeli jednak zależy nam na zbudowaniu długotrwałej relacji, to raczej powinniśmy stosować rozliczenia bonusowe.

Szczególnie takie, które działają po upływie jakiegoś czasu i po spełnieniu określonych warunków. Takie podejście wiąże obie strony na więcej niż jedną transakcję. Polityka bonusowa może obejmować nie tylko wymiar pieniężny, ale wiele dodatkowych usług, które dostawca będzie świadczyć odbiorcy. Mogą to być usługi, które będą tworzyć wartość dodaną dla odbiorcy. Możemy zatem zacząć tworzyć przestrzeń do budowania wartości w relacji biznesowej. Takie podejście powinno wręcz sprzyjać możliwości podnoszenia bazowych cen. W B2B wszystko zatem zależy od tego, jaką relację chcemy tworzyć z naszymi klientami.

Jak zabrać się do stworzenia spójnej i skutecznej polityki rabatowej w naszej firmie? Na co zwrócić uwagę?

Przede wszystkim proponowałbym zacząć od uświadomienia sobie, jaki jest poziom cen oraz jaka jest rzeczywista rentowność klientów. Bez tej wiedzy dyskusja o skutecznej polityce rabatowo-bonusowej będzie czysto teoretyczna. W większości firm mamy bardzo dobrze rozwiniętą analitykę i kontrolę kosztów operacyjnych, lecz jeśli chodzi o analitykę cen i mierzenie rentowności klientów, nasza wiedza nie jest już tak głęboka.

Poza wiedzą dotyczącą cen transakcyjnych na fakturach powinniśmy mieć również wiedzę, jaki jest poziom cen i przychodów według cenników, które stosujemy, i ile oddajemy klientom w formie rabatów, aby uzyskać cenę transakcyjną widoczną na fakturze. Jednak w B2B na tym historia się nie kończy. Często ponosimy dodatkowe wydatki, które są związane z obsługą klienta. Mogą być związane z obsługą sprzedażową i posprzedażową, z obsługą logistyczną i administracyjną, wsparciem marketingowym itp. Znaczna część tych działań, które są wyróżnikiem naszej oferty, jest traktowana jako koszt operacyjny i często nie jest monitorowana. Bez takiej analityki nie będziemy wiedzieć, ile tak naprawdę zarabiamy na relacji z klientem i czy w ogóle na niej zarabiamy. Może się wręcz okazać, że do niej dopłacamy. Polityka rabatowa i bonusowa powinna być zatem traktowana jako jeden z kosztów, które ponosimy.

Dużym wyzwaniem jest szczelność polityki cenowej. Na ile dużą dowolność powinni mieć sprzedawcy w oferowaniu rabatów?

Odpowiem na to pytanie dosyć przewrotnie: a jaką swobodę mają handlowcy w zakresie podejmowania decyzji o wydatkach i kosztach? Jeżeli w firmie mamy rygorystyczny system akceptacji wydatków, to równie rygorystyczny system powinniśmy mieć po stronie akceptacji udzielanych rabatów. Swoboda w tym zakresie oznacza niższe ceny i w całości przekłada się na niższe marże i wyniki. Stworzenie rygorystycznego systemu nie tylko pomaga kontrolować ten obszar, ale również daje handlowcom ochronę w rozmowie z klientem. Jeżeli ten ostatni czuje, że może wycisnąć więcej, to wyciśnie. Jeżeli natomiast handlowiec musi uzyskać akceptację dalszej obniżki od innych osób w firmie, to klient ma czytelny sygnał, że to jest maksymalny poziom, jaki może osiągnąć. Poza tym w B2B handlowcy powinni tworzyć wartość dodaną w procesie sprzedaży i sprzedawać konsultacyjnie, a nie tylko bazując na niskiej cenie. Jeżeli jedynym argumentem w procesie sprzedaży jest cena, to w takim transakcyjnym procesie sprzedaży nie jest nam potrzebny handlowiec. Jeśli mamy do czynienia z tego typu biznesem, to warto się zastanowić, czy nasza sprzedaż nie powinna być realizowana w możliwie zautomatyzowany i tani sposób. Mając tanie procesy sprzedażowe, będziemy mogli sprzedawać tanio.

Artykuł Polityka cenowa: jak mądrze udzielać rabatów pochodzi z serwisu CRN.

Artykuł Konferencja ICAN Institute i Harvard Business Review Polska pochodzi z serwisu CRN.

Wręcz przeciwnie. Paweł Motyl, trener i doradca biznesowy występujący przed głównym mówcą – nawiasem mówiąc, autor wyjątkowo udanej książki „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji” – szczerze wyznał, że mimo 20-letniej praktyki „coraz mniej rozumie z tego, co się wokół dzieje, i coraz mniej potrafi prognozować”. W przypadku branży IT jest to jeszcze trudniejsze niż zazwyczaj, ze względu na tempo zmian, a także ich skalę, i to zarówno po stronie technologii, jak też potrzeb klientów i mentalności pracowników.

W takim środowisku, nazwanym przez Pawła Motyla „pustynią rzeczywistości” (bo nie dość, że ciężko tam wytrzymać, to trudno o jakiś azymut czy punkt zaczepienia), nie wystarczy poprawne zarządzanie firmą czy dowolną organizacją. Tutaj potrzeba lidera, wizjonera, kogoś, kto nie tylko wyznaczy jasne cele, ale też pociągnie za sobą innych. A przede wszystkim tzw. millenialsów, którzy ku rozpaczy pracodawców wykazują wyjątkowo niski – w porównaniu ze swoimi dziadkami, rodzicami, a nawet starszymi braćmi – poziom lojalności zawodowej. Z globalnych danych wynika, że 25 proc. z nich chce zmienić pracę w ciągu roku, a 44 proc. w ciągu dwóch lat!

Niezależnie od tego, co o tym sądzimy, rośnie odsetek pracowników, których nie trzyma w firmie wizja wypłaty na koniec miesiąca czy przysłowiowa ciepła posadka i związany z tym święty spokój. W historii świata po raz pierwszy zaczyna przeważać postawa, którą w skrócie da się przestawić mniej więcej tak: „w zależności od tego, dokąd zmierza rynek i jakie widać trendy w biznesie, jestem otwarty na różne rzeczy; nigdy nie czuję się przykuty do konkretnej branży lub stanowiska; lubię myśleć, że raczej zdobywam umiejętności niż pracę”. Wkraczamy więc w erę, kiedy „kurczowe trzymanie się stołka” zostaje zastąpione przez „robię to, co kocham” ewentualnie „to, co mnie kręci i rozwija”.

Sposób na millenialsa

Na millenialsów jest pewien sposób. I od razu trzeba podkreślić, że nie chodzi o ścieżkę rozwoju zawodowego czy system emerytalny bądź ubezpieczenie zdrowotne. Nie wspominając o służbowym samochodzie i telefonie. Ten sposób, jak dowodzą badania przytoczone przez Pawła Motyla, to właściwe przywództwo. Właściwe, czyli oparte na wartościach, które są ważne dla millenialsów, a jednocześnie dające im możliwość realnego współdecydowania o rozwoju firmy lub określonego projektu. Słowem: chcą być w organizacji podmiotem, a nie wyrobnikiem. I oczekują, że ich szefowie będą ich nie tylko rozumieć, wspierać, szkolić, ale też inspirować. Z ich punktu widzenia wizja, charyzma, intuicja, perfekcjonizm i wytrwałość Steve’a Jobsa to… za mało. Żeby zawładnąć pokoleniem millenialsów (nie jako sprzedawca iPhone’a, ale ich lider), legendarny szef Apple’a musiałby dać im odczuć, że są dla niego ważni, że ich słucha, że się z nimi liczy, że wdraża ich sugestie w życie i nie przypisuje sobie całej chwały. Mówiąc pół żartem, pół serio:  idealny przywódca dla millenialsa to skrzyżowanie Jobsa z Martinem Lutherem Kingiem i Mahatmą Gandhim.

Co ważne, właściwe przywództwo to nie tylko odpowiedź na kłopotliwe wyzwanie (z punktu widzenia pracodawców), jakim są millenialsi. Z globalnych badań wynika, że niezależnie od różnic pokoleniowych generalnie mamy do czynienia z kryzysem przywództwa. Z jednej strony wydajemy rocznie miliardy dolarów na zdobywanie kompetencji przywódczych, a z drugiej ponad 80 proc. respondentów twierdzi, że w ich narodzie, firmie czy organizacji nie ma przywódców, którzy odpowiadaliby ich potrzebom. I tak dochodzimy do sedna, czyli pytania: kim jest lider i jak nim zostać, a w rezultacie przyciągać i zatrzymywać najlepszych pracowników, z millenialsami na czele?

Kim jest przywódca?

Próba odpowiedzi podjęta przez prof. Petriglieriego nie spodobałaby się przedsiębiorcom, którzy szukają prostych recept. A jednak, paradoksalnie, ujmuje ona swoją prostotą, bo sprowadza się do czegoś, co można określić mianem korzeni lub fundamentów każdego biznesu. A więc zachęca, aby zacząć od wejrzenia w siebie i poszukać tam wizji, czegoś, w co naprawdę wierzymy, a nie tylko tego, na czym akurat można zarobić. Czegoś, czemu bylibyśmy gotowi poświęcić krew, pot i łzy, a ludzie dostrzegliby w nas wówczas głęboką wiarę w to, co robimy, a także wypływające z niej ponadprzeciętne zaangażowanie. Zobaczyliby ponadto, że nasza wizja odpowiada (a tak powinno być) faktycznym potrzebom jakiejś grupy ludzi.

To oznacza, że w gruncie rzeczy odpowiedź na pytanie, co to znaczy być liderem, jest kwestią indywidualną. Nie ma idealnej, wzorcowej, „książkowej” wizji. Każdy ma swoją własną, do której dojdzie (albo nie). A kiedy już ją odkryje i zacznie wdrażać, musi pogodzić się z myślą, że nie wszyscy za nią pójdą, nie wszyscy w nią uwierzą i nie wszyscy będą chcieli się jej poświęcać w takim stopniu jak sam wizjoner. I nie można się na to obrażać.

Czy to znaczy, że menedżerowie są niepotrzebni i powinni być zastąpieni liderami? Oczywiście nie – odpowiada Gianpiero Petriglieri, podkreślając przy tym, że każdy lider musi mieć sprawnych kierowników, którzy będą pilnowali, żeby jego wizja była realizowana zgodnie z dobrymi regułami biznesowymi. W końcu wizja, która się rozmija ze wskaźnikami, pozostanie niespełniona. A to tak, jakby jej wcale nie było.

Organizatorami konferencji z cyklu Elite Leadership Program były ICAN Institute oraz Harvard Business Review Polska, a patronatem objął ją CRN Polska. Lista kolejnych wydarzeń jest dostępna na elp.hbrp.pl.

Artykuł Lider: więcej niż menedżer pochodzi z serwisu CRN.

Podczas konferencji Gianpiero Petriglieri, profesor zachowań organizacyjnych w szkole zarządzania i biznesu INSEAD, omówi m.in. nowe metody rozwoju talentów oraz budowania więzi i zaangażowania pracowników, które pozwolą firmie zatrzymywać najlepszych fachowców. Przybliżone zostaną także efektywne strategie przywództwa. Nie zabraknie studiów przypadku z polskiego rynku. 

Więcej informacji na stronie https://przywodztwo.hbrp.pl.
 

Artykuł „Gra o talent” pochodzi z serwisu CRN.