Grzegorz Brol Kiedy mi to zaproponowano, nie zdawałem sobie sprawy, w jak elitarnym gronie się znalazłem. Jestem jedynym przedstawicielem kanału partnerskiego CyberArk nie tylko na Polskę, ale na cały region EAST, obejmujący takie obszary, jak Europa Wschodnia, Bałkany czy Bliski Wschód.

  Dlaczego przyjąłeś na siebie to zobowiązanie i na czym ma polegać Twój wkład w prace rady?

Dla mnie to fantastyczne nowe doświadczenie, dzięki któremu będę mógł lepiej zrozumieć, czym kieruje się CyberArk w procesie kreowania swojej strategii partnerskiej. Poza tym będę mieć wpływ na kształtowanie tej strategii, choć oczywiście ostatnie słowo będzie należało do producenta. Co ważne, będę miał z wyprzedzeniem dostęp do planów CyberArka, których oczywiście nie będę mógł nikomu ujawnić, ale pozwoli mi to przygotować naszą firmę na nadchodzące zmiany. Tak że korzyści będą obopólne.

  Jak często będziecie obradowali?

Co najmniej raz na kwartał. Pierwsze obrady odbyły się w lipcu w Bostonie, kolejne natomiast są planowane na listopad, tym razem w Izraelu. Cieszę się na to doświadczenie.

  Pomówmy o Integrity Partners: w ubiegłym roku czwarty raz z rzędu osiągnęliście wzrost obrotów o ponad 33 procent w skali dwunastu miesięcy. To oznacza blisko czterokrotny wzrost firmy w ciągu czterech ostatnich lat. Mówiąc zatem pół żartem pół serio chyba jednak bezpodstawnie szczycicie się mianem „geparda biznesu”, bo gepard biegnie szybko, ale krótko, a wy łączycie sprint z maratonem…

Zabawne spostrzeżenie. Kiedyś w firmie, rzecz jasna trochę dla zabawy, oznaczyliśmy określone wzrosty sprzedaży symbolami zwierząt. Przykładowo, przy wzroście przychodów od 1 do 9 procent byliśmy szarą myszką, natomiast gepard symbolizował wzrost powyżej 33 procent. Po kilku latach udało nam się osiągnąć taki właśnie wynik i jak się potem okazało, weszło nam to w nawyk.

  Jak udaje wam się utrzymywać takie tempo rozwoju? Odpowiednio ustawione bonusy za sprzedaż raczej tego nie wyjaśniają.

Jest tylko jedno wyjaśnienie tego fenomenu – IntegriTeam, bo tak nazywamy nasz niesamowity zespół. Przede wszystkim uwierzyliśmy, że to jest realne i zaczęliśmy co roku zastanawiać się nie tyle, jaki wzrost chcemy osiągnąć, ale w jaki sposób uzyskać te minimum 33 procent. Nie ma więc tego klasycznego przeciągania liny między zarządem a szefami zespołów, czy planujemy 5 procent czy 10 procent wzrostu… Zamiast tego koncentrujemy się na planowaniu i rozwoju, wzmacnianiu zespołu, jak też rozbudowie oferty o nowe produkty i usługi.

  Tak czy inaczej bez końca rosnąć się nie da…

Tak, pewnie kiedyś się to nie uda. Jeśli jednak osiągniemy 20 czy 25 procent to przecież nie będzie tragedia, a wręcz przeciwnie, nadal powód do satysfakcji. Dramatem jest spadek przychodów firmy, a na to w najbliższych latach się nie zanosi, ponieważ biznes, z którego żyjemy, jest coraz bardziej długoterminowy i powtarzalny. Kiedyś, podobnie jak pozostali integratorzy, zaczynaliśmy każdy kolejny rok od zera. Teraz nasz biznes w dużej mierze opiera się na subskrypcjach, nie tylko w części chmurowej, ale także w obszarze cyberbezpieczeństwa. Dodatkowo większość naszych rozwiązań jest na tyle złożonych, że ich użytkownicy wymagają wsparcia, utrzymania i pomocy w dalszym rozwoju tych systemów. Pracy nam zatem nie brakuje. Co więcej, staliśmy się w ubiegłym roku dostawcą usług zarządzanych. Każdy kolejny podpisany kontrakt sprawia, że 1 stycznia kolejnego roku mamy zapewnione coraz większe wpływy w stosunku do poprzedniego. Ten model biznesowy daje nam duże poczucie bezpieczeństwa i ułatwia dalszy wzrost.

  Jak trudne było w waszym przypadku przejście z modelu transakcyjnego na subskrypcyjny?

Kiedy zaczynaliśmy transformację, ska-la naszego biznesu była dużo mniejsza i łatwiej było zacząć proces przestawiania się na stałe, powtarzalne wpływy. Z czasem przychody z subskrypcji osiągnęły poziom milionów dolarów rocznie, a wtedy zyskaliśmy finansową przestrzeń, aby sprostać przejściu na model subskrypcyjny także w obszarze cyberbezpieczeństwa.

Artykuł Z niszy do mainstreamu pochodzi z serwisu CRN.

Postać rynku IT

Obu nagrodzonych łączy fakt, że stoją na czele firm, które są liderami w swoim segmencie rynku. Przy czym szef AB po indywidualny tytuł w naszym plebiscycie sięgnął już po raz czwarty z rzędu. Co nie dziwi, biorąc pod uwagę definicję tej właśnie kategorii. Przypomnijmy, że tytuł „Postaci rynku IT” powinien trafić do „osoby, która w 2021 roku kreowała nowe trendy, osiągnęła sukces w swoim segmencie rynku, skutecznie lobbowała na rzecz branży IT lub w inny sposób wyróżniła się na konkurencyjnym polskim rynku IT”. A przecież Andrzej Przybyło, poza aktywnością biznesową, aktywnie lobbował w minionych miesiącach w takich sprawach, jak podatek od smartfonów czy nieprzyjazne dla przedsiębiorców zapisy w Polskim Ładzie.

Z kolei Mariusz Kochański został doceniony za skuteczne wywiązywanie się z mocno niewdzięcznej roli, jaką jest zarządzanie zmianą. I to zmianą historyczną, bo tak należy określić fuzję Veracompu z Exclusive Networks. Sprawy nie ułatwia fakt, że nowy szef polskiego oddziału połączonych firm zastąpił na tym stanowisku wybitnego lidera, co siłą rzeczy wiąże się z presją wygórowanych oczekiwań ze strony pracowników i całego otoczenia biznesowego. Na razie wszystko wskazuje na to, że swoją misję Mariusz Kochański realizuje zgodnie z przyjętymi założeniami. Jednocześnie ma być gwarantem tego, że Veracomp pod jego kierownictwem zachowa to, co przez lata decydowało o sukcesach tej firmy, w tym jej kulturę organizacyjną.

Niemniej w pełni zrozumiałe może być rozczarowanie zwolenników kandydatury Piotra Bielińskiego, który dzięki tytanicznej pracy, nerwom ze stali i lojalnym współpracownikom zdołał wyprowadzić Action z najbardziej niebezpiecznego poślizgu w historii tego dystrybutora. Jak do tej pory jest pierwszym prezesem firmy IT, która w tak trudnej sytuacji zdołała nie tylko przetrwać, ale wrócić do poważnej gry rynkowej. Owszem, nie wiemy, czy udałoby się to bez prawa do sanacji, co nie zmienia faktu, że Piotr Bieliński dokonał czegoś, co do niedawna mogło wydawać się niemożliwe. Potwierdzi to każdy, kto pamięta wspomnienia Tomasza Chlebowskiego, który w dniach, kiedy TCH Components chyliło się ku upadkowi całymi godzinami grał na komputerze w pasjansa, nie radząc sobie z presją i nie potrafiąc zawalczyć o firmę. Potwierdzi to też każdy, kto był świadkiem upadku wielu innych polskich i zagranicznych dystrybutorów (a było takich bankructw co najmniej kilkadziesiąt). Wreszcie potwierdzi to każdy, kto obserwował uważnie proces przeciągania liny pomiędzy Actionem a skarbówką, jak też negocjacje z wierzycielami w sytuacji, gdy wartość spółki w błyskawicznym tempie spadła z blisko miliarda do niecałych stu milionów złotych. Właściwie to temat na książkę, która stanowiłaby bezcenną lekturę dla teoretyków i praktyków biznesu.

Podobnie zresztą jak historia Anny Piechockiej, która zaczynała w Dagmie jako specjalistka od sieciówki. To osoba, która stanowi żywy dowód na to, że nie ma szklanych sufitów dla mądrych, pracowitych kobiet nawet w takiej niszy, jaką jest dystrybucja IT. Co ważne, szefowa Dagmy wciąż ma apetyt na rozwój. Wprawdzie katowicki dystrybutor niedawno stracił kontrakt z Barracudą, ale zaraz potem podpisał w krótkim czasie cztery inne kontrakty, w tym z brazylijską Senhasegurą. W tym kontekście wkład Anny Piechockiej w polski rynek cyberbezpieczeństwa jak najbardziej zasługiwałby na nagrodę główną.

A przecież nie zdziwilibyśmy się, gdyby Kapituła przyznała laur zwycięstwa Zbigniewowi Mądremu. Bez niego AB byłoby niczym Bayern bez Roberta Lewandowskiego, czyli nadal silnym europejskim klubem, ale zwycięstwo w Lidze Mistrzów byłoby o wiele trudniejsze, o ile w ogóle możliwe. Generalnie, siłą wrocławskiego dystrybutora jest w dużej mierze stabilny, mocny menadżment, dla którego nie istnieje coś takiego jak rotacja. Andrzej Przybyło i Zbigniew Mądry idą ramię w ramię od 30 lat (!), a towarzyszy im od dwóch dekad Patrycja Gawarecka, przy wsparciu Grzegorza Ochędzana, który jest dyrektorem finansowym AB od dobrych kilkunastu lat. Stworzenie tak zgranego zespołu to sukces sam w sobie.

Channel i Product Manager

Kolejne ważne nagrody z kategorii „personalnych” to „Channel Manager” oraz „Product Manager”. W przypadku tej pierwszej funkcji mamy do czynienia, jakkolwiek źle to zabrzmi, z gatunkiem wymierającym, gdyż duzi vendorzy coraz częściej rezygnują z lokalnych CM-ów przenosząc tę rolę na poziom regionalny. Z kolei wielu mniejszych producentów w ogóle nie ustanawia takiej funkcji w swoich organizacjach. Tym bardziej należy się szacunek producentom, którzy takie właśnie osoby zatrudniają. Zwłaszcza, że to jedna z tych niewygodnych ról, gdzie łatwo trafić między młot a kowadło, bo producent ma swoją strategię, a partnerzy swoje pretensje i wymagania. Channel Manager powinien mieć dobry kontakt z ludźmi, przy czym częściej im pomagać niż cokolwiek narzucać. Musi to być też osoba z silną pozycją w swojej organizacji, która umie rozwiązywać ewentualne konflikty pomiędzy partnerami. Tacy właśnie są tegoroczni zwycięzcy – Patrycja Gawarecka i Dariusz Okrasa.

Ważną rolę w biznesie IT pełnią również Product Managerowie, choć wydaje się, że nie są wystarczająco doceniani. Jakiś czas temu na naszych łamach Tomasz Buk tak pisał o Product Managerach: „nie są to osoby tak bardzo <<na świeczniku>> jak handlowcy, dla których organizuje się konkursy, spośród których wybiera się najlepszych i których się nagradza. Ja w każdym razie nie słyszałem o rankingu na najlepszego PM-a, choć na handlowców i ich szefów co rok spada deszcz nagród” (CRN Polska, „Product Manager, czyli bohater drugiego planu”, CRN Polska, nr 9/2019). W tym roku taki ranking się pojawił, a nagrodę w kategorii „Product Manager” odebrała Justyna Kamionka, IBM Storage Product Manager w firmie Arrow. Jak głosi uzasadnienie: „Najważniejsze cechy Justyny Kamionki to profesjonalizm i wiedza – dzięki nim jest nieocenionym wsparciem dla partnerów IBM. Jej zaangażowanie przynosi wymierne efekty – w 2020 roku Arrow został w Polsce dystrybutorem nr 1 w zakresie produktów IBM Storage. Zawsze można na niej polegać i rozumie pracę zespołową. Zawsze profesjonalna, pomocna i zorganizowana. Potrafi rozmawiać z ludźmi i ich słuchać”. Nic dodać, nic ująć.

Producenci

Jeśli chodzi o kategorie dotyczące producentów, to szczególne powody do zadowolenia ma w tym roku Dell, który został nagrodzony w aż trzech z nich. Z jednej strony to pokłosie szerokiego portfolio, a z drugiej skuteczności w radzeniu sobie z zakłóceniami w łańcuchu dostaw przez dużą część okresu pandemii, gdy niedobór sprzętu z każdym miesiącem coraz bardziej dawał się we znaki sprzedawcom komputerów. Z drugiej strony jeden z największych konkurentów do tytułu „Producenta”, a więc Lenovo, mimo dużej atencji wobec kanału sprzedaży, musiało mierzyć się nie tylko z zawirowaniami na rynku, ale też zmianami w kierownictwie. Odejście Andrzeja Sowińskiego, a następnie Jarosława Trzaskomy i Juliusza Niemotki, siłą rzeczy musiało spowodować przejściowe perturbacje, choć ich miejsce zajęli tak doświadczeni menadżerowie, jak Wojciech Zaskórski, Mikołaj Bobiński i Tomasz Klewinowski. Ich obecność zwiastuje jeszcze bardziej zajadłą walkę o pozycję lidera w naszym przyszłorocznym konkursie. Zwłaszcza że zza oceanu płyną niepokojące sygnały o działaniach Johna Byrne’a, odpowiedzialnego za biznes Della w Ameryce Północnej. Tamtejsi partnerzy producenta skarżą się, że stawia on na sprzedaż bezpośrednią, stosując w tym celu dodatkowe upusty dla klientów, którzy w procesie zakupów pominą kanał partnerski Della. Kontynuacja tego typu działań, a co gorsza forsowanie jej w innych regionach świata, musiałoby się odbić na reputacji producenta wśród jego partnerów, którzy na ten moment w Polsce są o nim jak najlepszego zdania.   

W tym kontekście na uwagę zasługuje Fortinet, który został nagrodzony w kategorii „Producent rozwiązań zapewniających ciągłość biznesową przedsiębiorstw”. Vendor ten zdecydował się na powołanie polskiego Channel Managera, co jest najlepszym dowodem na zaangażowanie w rozwój lokalnego kanału partnerskiego, który najwyraźniej docenia te wysiłki. Fortinet odrobił też lekcje, jeśli chodzi o rozwój portfolio, a od pewnego czasu zaczął posługiwać się parametrem Security Compute Rating, czyli współczynnikiem wydajności procesów ochronnych, służącym do porównania wyników urządzeń Fortinetu ze średnią branżową. To narzędzie może, przynajmniej teoretycznie, ułatwiać partnerom przekonywanie użytkowników do rozwiązań tej marki, a użytkownikom podejmować decyzję o wyborze tychże.     

Lepiej niż wielu producentów jest oceniany przez partnerów także ESET. Słowacki vendor zwyciężył w kategorii „Producent oprogramowania dla firm”, a wcześniej osiągnął status Championa w rankingu Canalys Cybersecurity Leadership Matrix 2020. Został w ten sposób doceniony przez społeczność złożoną z kilkunastu tysięcy resellerów i integratorów z całego świata, za łatwość współpracy, jak też uwzględnianie opinii lokalnych społeczności partnerskich na temat „mapy drogowej” produktów tej marki.

Szanse na zostanie „polskim ESET-em” ma Cypherdog Security – nagrodzony w kategorii „Polski produkt/usługa”. To szczególnie ważna kategoria, bo pokazuje kreatywność polskich firm na wielu obszarach związanych z branżą IT. W każdym razie w przypadku tegorocznego zwycięzcy mamy do czynienia z lokalną firmą o międzynarodowych ambicjach, której twórcy wykazali się odwagą, wchodząc na trudny rynek rozwiązań bezpieczeństwa.

Dystrybutorzy

Po raz pierwszy w historii naszego konkursu mamy do czynienia z sytuacją, w której przychody zwycięzcy w kategorii „Dystrybutor” są mniej więcej takie same, jak zsumowane przychody pozostałych finalistów. To pokazuje, jak AB „odjechało” swoim konkurentom i jak dobrze wykorzystało z jednej strony – kłopoty Actionu, zaś z drugiej – fuzję Also i ABC Daty, który to proces siłą rzeczy powoduje pewne zamieszanie w obu łączących się organizacjach. Z drugiej strony tytuł najlepszego Dystrybutora wrocławska spółka odebrała kolejny raz z rzędu, co dobrze odzwierciedla jej pozycję na polskim rynku. Warto przy tym podkreślić sukces Centrum Kompetencyjnego AB w kategorii „Usługodawca”. W tym przypadku walka była bardzo wyrównana, co zapewne wynikało z faktu, że – w wyniku zgłaszanych nominacji – konkurowały ze sobą głównie placówki oferujące szeroko rozumiane usługi edukacyjne. To pokazuje, jak dużą rolę ma specjalistyczna wiedza w dobie przyspieszonej transformacji cyfrowej i nowych modeli biznesowych.

Również w kategorii „Dystrybutor VAD”mamy do czynienia z seryjnym zwycięzcą, którym jest Veracomp – Exclusive Networks. Z tą różnicą, że w tym roku korki od szampana strzelają nie tylko w Krakowie, ale też w Paryżu. Pozostaje pytanie, czy wejście Exclusive Networks na paryską giełdę nie spowoduje, w dłuższej perspektywie, pewnego konfliktu pomiędzy krótkoterminowymi oczekiwaniami inwestorów a modelem biznesowym, w jakim działają dystrybutorzy z wartością dodaną?

Z kolei w kategorii „Dystrybutor specjalizowany” nastąpiła detronizacja Dagmy na rzecz S4E. Krakowski dystrybutor to doświadczony gracz, który ugruntował swoją pozycję jako główny dystrybutor pamięci masowych EMC, a później także rozwiązań Huawei. W kolejnych latach jego walka o utrzymanie pozycji lidera nie będzie jednak łatwa, głównie ze względu na fakt, że z każdym rokiem przybywa dystrybutorów specjalizowanych – jeśli nie przez nowe oddziały zachodnich firm, to przez podział wieloletnich graczy, jak to miało miejsce w przypadku Alstoru (notabene powstały z tego rozdzielenia Stovaris był finalistą w tej kategorii).

Gratulujemy wszystkim finalistom i zwycięzcom! Tutaj publikujemy pełną listę zwycięzców konkursu Channel Awards 2021.

Zapraszamy również do obejrzenia programu, w którym redakcja CRN Polska omawia wyniki tegorocznego konkursu.

Zdjęcia: photobyMysluk.pl

Artykuł Gala Channel Awards 2021: Przybyło jak Messi! pochodzi z serwisu CRN.

Zacznijmy może od tego, jakie cechy powinien mieć idealny Channel Manager, a co wyklucza go z grona profesjonalistów na tym stanowisku?

Ewa Piekart: Dla mnie kluczową kwestią w kontekście takiej osoby jest jej gotowość do wsparcia partnera w momencie, gdy występuje awaria. Co ważne, niezależnie od tego, czy dotyczy to partnera dużego czy małego. Mówiąc kolokwialnie, wszystko jest dobrze, jak wszystko jest dobrze. Wtedy uśmiechamy się do siebie, chodzimy na kawę, spotykamy na Zoomie… Ale tak naprawdę jakość Channel Managera mogę ocenić wtedy, gdy mam problem we współpracy z producentem i od wyniku takiej sprawy zależy dobro mojej firmy i w efekcie dobro klienta. To jest najważniejsze. Żeby nie być gołosłowną podam przykład dostawy na 100 laptopów dla pewnej fundacji, z czego po czterech dniach od ich podłączenia do serwisu wróciły 24 sztuki, kompletnie martwe. Serwis producenta przyjął sprzęt, ale poinformował nas, że naprawa potrwa co najmniej trzy tygodnie. Dla klienta to oczywiście wieczność, ale szef serwisu był nieubłagany. Wtedy zaproponowałam mu, że zabiorę jego komputer na trzy tygodnie i zapytałam, czy wyobraża sobie wówczas swoją pracę? Zrobiło się nerwowo i wtedy do „akcji” wkroczył Channel Manager. Dzięki jego interwencji mogliśmy w zaledwie trzy dni później postawić u klienta nowe komputery.

Karol Labe: Zgodzę się w 100 procentach z opinią Ewy. Osoba na takim stanowisku powinna pojawiać się w momencie, kiedy jest potrzebna. Mogę dodać, że dotyczy to nie tylko spraw serwisowych, ale też sprzedażowych, czyli na wcześniejszym etapie transakcji. A jednak zdarza się, że Channel Managerowie pojawiają się nie wtedy, kiedy akurat są potrzebni, ale w sytuacji, gdy wydaje im się, że wiedzą lepiej od nas, jak mamy postępować z klientami. Przykładowo, jeżeli Channel Manager poza naszymi plecami ustawia poziom cen z klientem, to już jest dla mnie skreślony jako nasz „opiekun”. Zamiast takich praktyk, Channel Manager powinien być dla nas dostępny zawsze, gdy to koniecznie, a więc czy wystąpi awaria czy też potrzebne jest przyspieszenie biegu pewnych spraw. Dobrze, żeby ktoś odpowiedzialny za kanał partnerski jednak nas słuchał, bo przeważnie mamy większą wiedzę o klientach i dłużej ich znamy. Nie lubimy, gdy ktoś nam wmawia, jak powinniśmy sprzedawać dany produkt. Zwłaszcza, że kiedy coś nie wyjdzie, słyszymy potem, że to był nasz klient i nasza transakcja, więc i problem jest nasz… Kolejny aspekt, który rzuca cień na wzajemne relacje z producentem to różnica w podejściu do dużych i małych partnerów, a nasza firma należy zwykle do tych drugich. Z doświadczenia wiem, że po latach producenci zwykle na szczęście zaczynają szanować nawet stosunkowo niewielkie, lokalne firmy. Widzą, jak długo jesteśmy na rynku i jak dużą mamy wiedzę i doświadczenie.

Grzegorz Brol: W przypadku Channel Managerów ważne są oczywiście cechy osobowościowe, czyli jakość działania, uczciwość, transparentność. W zasadzie to cechy uniwersalne, niezależnie od tego, czy mówimy o Channel, Product czy Country Managerach. Z drugiej strony rola Channel Managera jest często niezdefiniowana, czyli w wielu przypadkach nie wiadomo, za co taka osoba de facto odpowiada i czym jego funkcja różni się od Account Managera? W rezultacie mają miejsce sytuacje, w których partner ma kłopot, co z kim załatwiać. Z tego powodu, jeśli już producent powołuje opiekuna kanału partnerskiego, powinien zadbać, aby to był ktoś zajmujący w firmie mocną pozycję z jasno zdefiniowaną i, co podkreślam, istotną w niej pozycją. Ktoś taki nie powinien ograniczać się do odpytania partnera, raz na rok, czy ten odbył wszystkie wymagane szkolenia, a jeśli tak, to wspaniale, wysyłamy mu „blaszkę” na recepcję. Znam takie przypadki… To jednak powinna być rola dla kogoś, kto naprawdę jest adwokatem partnera u producenta i zapewnia, że zasady współpracy, chociażby w przypadku rejestracji projektów, są jak najbardziej fair. Ważne jest też, żeby Channel Manager miał jasną wizję tej współpracy i jasno komunikował, jak ma być poukładany kanał partnerski w danym kraju. To naprawdę jest niezwykle istotne, żeby w kanale partnerskim panował porządek i żeby ktoś wyraźnie zakomunikował, że – dajmy na to – zamierza współpracować w Polsce z trzema partnerami na poziomie Platinum, jakąś liczbą „goldów”, „silverów” itd. Taki właśnie, jasny komunikat o rodzaju i liczbie partnerów, a także przysługujących im benefitach, sprzyja koncentracji na kliencie, a nie na grach wewnątrz kanału, gdzie poszczególne firmy udowadniają, która z nich wykreowała projekt u klienta etc. Transparentne podejście to bardzo ważny aspekt w kontekście tematu naszej debaty.

Piotr Fabiański: Ze swojej strony powiem wprost – otóż mam wrażenie, że nie ma już takich szefów kanału partnerskiego, jak dawniej. To znaczy takich, którzy tworzyli prawdziwe wspólnoty, jak przykładowo 25 lat temu twórcy kanału partnerskiego wokół niezapomnianego programu IBM-a. Dotyczył on całej dywizji pecetów, w niesamowity sposób zachęcając nas do współpracy dzięki naprawdę świetnym pomysłom. Nas przekonali i jesteśmy razem – teraz w ramach Lenovo – już od ćwierć wieku. Przez ten czas sporo się jednak zmieniło i nasi ludzie rozmawiają zdecydowanie częściej z opiekunami klientów niż z opiekunami kanału partnerskiego. A szkoda, bo szefowie kanałów partnerskich powinni w pełni wykorzystywać potencjał swoich partnerów, na przykład poprzez wyzyskiwanie połączonego potencjału różnych partnerów. Mówię to jako między innymi właściciel autoryzowanych serwisów Hitachi, Della, HP i Lenovo. Niestety, nie dostrzegam czegoś, co można określić mianem partnerskiego cross sellingu. Weźmy problemy z serwisem opisane przez Ewę, gdzie po drugiej stronie „stołu” siedzi nasz serwis komputerowej marki numer 1 w Polsce i działa wzorcowo. Zamiast denerwować się i szarpać, żeby zrealizować swoją potrzebę, wystarczy, żeby Ewa dowiedziała się od swojego opiekuna kanału partnerskiego, że jest taki serwis jak nasz, który załatwia sprawy od ręki. To właśnie, moim zdaniem, byłoby wykorzystanie kanału partnerskiego dla dobra partnerów i oczywiście klientów końcowych. Takie „rozprowadzenie kompetencyjne” partnerów byłoby korzystne dla tych z nich, którzy chcą ze sobą współpracować. Zwłaszcza że nie wszyscy konkurujemy ze sobą na śmierć i życie…

 Swojego czasu Wojciech Murawski, szef Net-o-logy, powiedział na łamach CRN-a: „lokalnie Channel Managerowie, jak wynika z moich obserwacji, mają ograniczony wpływ. Zwłaszcza ci z dużych firm. W przypadku tych mniejszych, niszowych, jest trochę inaczej”. Innymi słowy, szefowie kanałów w dużych korporacjach mają nierzadko „związane ręce”, jeśli chodzi o konkretne decyzje, natomiast polskim przedstawicielom mniejszych vendorów nieco łatwiej nagiąć zasady czy procedury. Czy też tak to widzicie?

Ewa Piekart: Tak, zwłaszcza, że wyznaję zasadę, iż z wiekiem maleje zapotrzebowanie na kasę, za to rośnie na święty spokój. To właśnie dzięki takiemu podejściu z czasem biznes przestał szarpać mi nerwy – teraz już tylko go kocham (śmiech). A mówiąc poważnie, to bardzo odpowiada mi „miękkość” we współpracy z małymi Channel Managerami, taka relacyjność, która w kontaktach biznesowych pozwala mi załatwiać sprawy „na wprost”, bez zbędnych ceregieli. Zawsze staram się znaleźć konkretne rozwiązania i naprawdę nie trzeba być Einsteinem, żeby rozwiązywać wszelkie problemy, jeśli się ma dobrą wolę, i to rozwiązywać w prosty sposób. Nauczył mnie tego Roman Kluska w czasie, gdy przez 16 lat byłam dilerem Optimusa i miałam salon firmowy w Warszawie. Dopóki Kluska rządził, wszystko działało jak w zegarku i można było w Optimusie załatwić dosłownie wszystko, z każdym pogadać, do każdego dotrzeć… Potem, jak Kluska odszedł, to nowy prezes w krótkim czasie rozmontował siatkę dilerską na modłę ówczesnego Della, gdzie wcześniej pracował. Wracając do odpowiedzi na pytanie, to oczywiście pewne procedury muszą obowiązywać, ale nie mogą przesłaniać całej reszty, między innymi tego, że na końcu drogi najważniejszy jest interes klienta.

Piotr Fabiański: Również działam relacyjnie i uważam, że niezależnie od miejsca pracy Channel Managera, ważna jest jego osobowość i zaangażowanie. Ktoś jest bardziej zaangażowany, inny mniej, ktoś ma pomysł i jeszcze nie jest wypalony, a ktoś wykonuje tylko to, co musi… Oczywiście w dużych korporacjach na pewno jest trudniej ze względu na procedury niż w firmach mniejszych, ale nie uważam, że to reguła. Ale nawet, gdy w grę wchodzą sztywne zasady, ważne jest, aby myśleć dobrem partnera. A takie myślenie wcale nie jest nagminne. Zwróćmy uwagę, że gdy Channel Manager trafia do nowej firmy, ewentualnie otwiera nowy program partnerski, „uderza” przede wszystkim do firm zaprzyjaźnionych. Przy czym często nie patrzy wcale na to, czy jego oferta współgra ze strategią biznesową partnera czy wręcz przeciwnie. Oczekiwałbym w takich przypadkach bardziej profesjonalnego, szerszego spojrzenia na krajobraz partnerski, także w kwestii crosssellingu, o czym już wspominałem. Tak czy inaczej, staramy się być w przypadku każdego producenta, z którym współpracujemy, partnerem numer jeden, ewentualnie jednym z topowych partnerów, co daje nam mocną pozycję we wzajemnych relacjach.

Karol Labe: Odpowiem krótko: niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z korporacją czy małym producentem, jeśli ktoś utrudnia nam działania, wywraca jakiś projekt do góry nogami – nie walczymy z wiatrakami. Staramy się mieć na tyle duży wybór, że w razie potrzeby możemy z jednego producenta przerzucić się na drugiego.

Grzegorz Brol: Nasz przypadek jest o tyle specyficzny, że współpracujemy ze stosunkowo nielicznym gronem producentów, za to każdy z nich jest dużym graczem, jak choćby Microsoft, gdzie jesteśmy jednym z kluczowych partnerów na polskim rynku. Z tym, że nasz rynek stanowi promil globalnych obrotów Microsoftu, a my jako Integrity Partners stanowimy zaledwie część tego promila. Także próby wywierania nacisku na jakieś zmiany w programie partnerskim, nie byłyby w przypadku takiego giganta racjonalnym działaniem biznesowym, ale rozrywką intelektualną i sposobem na nietypowe spędzenie wolnego czasu (śmiech). Cała mądrość partnera musi więc w takim układzie polegać na tym, żeby jak najlepiej odnajdywać się w tym, co proponuje korporacja. W przypadku tak złożonej struktury, jak Microsoft, wyjątkowo ważne jest bycie na bieżąco poprzez uważne śledzenie wszelkich zmian w programie partnerskim. Tym bardziej, że w przeciwieństwie do Miecz Netu nie oferujemy konkurencyjnych względem siebie rozwiązań różnych vendorów. Zamiast tego, w ramach wybranych partnerstw, specjalizujemy się w projektach długofalowych, gdzie po każdej transakcji ma miejsce dalsza, wieloletnia opieka nad klientem. Natomiast podobnie jak Infonet Projekt, staramy się być jeśli nie najlepszym, to przynajmniej jednym z najlepszych partnerów dla danego producenta. Wtedy nasz głos jest lepiej słyszalny, odwiedzają nas przedstawiciele headquarters etc.

 Czy ewolucja programów partnerskich w minionych latach zmierza w kierunku pożądanym przez integratorów?  

Ewa Piekart: Programy były, są i będą, ich ewolucję wymusza technologia i tego procesu nic nie zatrzyma. Fakt, kiedyś programy były proste i, by tak rzec, przyjemne, bo dotyczyły prostych transakcji. Obecnie są skomplikowane i w zasadzie sprowadzają się do platformy, na którą się logujemy i sprawdzamy, ile mamy punktów. Kiedyś uczestnictwo w programie partnerskim dawało nam możliwość nawiązywania relacji z innymi partnerami. Te relacje trwały często całymi latami, gdy więc miałam problem z syndromem samotności szefa, mogłam zadzwonić do znajomego partnera Optimusa z Żagania czy Krakowa z prośbą o poradę albo choćby rozmowę. Zwłaszcza, że nie konkurowaliśmy ze sobą na lokalnych rynkach. Podam inny przykład: kiedyś partner Optimusa z Sieradza zapytał mnie na zjeździe w 2000 roku, dlaczego tak mało zarabiamy na usługach. To było dla mnie zaskakujące, ale w wyniku tej rozmowy przeprowadziliśmy transformację firmy w kierunku outsourcingu – tak bardzo zainspirował mnie wtedy mój rozmówca. Teraz programy partnerskie nie stanowią już dla nas sensu istnienia, bo producenci nie stawiają tak bardzo na networking, jak to było kiedyś, czego nam bardzo brakuje. Teraz programy to takie tabele bonusów i przyznam, że samotność szefa znowu mnie dopada…

Piotr Fabiański: Zgadzam się z Ewą, że kiedyś programy były prostsze, a jednocześnie bardziej dla nas istotne. Owszem, czasem ktoś z naszych ludzi przychodzi do mnie i zwraca uwagę, że mamy jakiegoś bonusa. Wtedy pada pytanie czy można go rozprowadzić pomiędzy zespół. Dla mnie to jak najbardziej ok, bo buduje lojalność i zaangażowanie pracowników. Swoją drogą rzeczywiście brakuje relacji i spotkań, które służą odświeżeniu umysłu i wzajemnej inspiracji. Tego aspektu działań propartnerskich najbardziej nam teraz brakuje.

Karol Labe: Programy, nawet u tych mniejszych vendorów, stają się coraz bardziej skomplikowane, tak naprawdę zresztą bez większej potrzeby. Czasem mam wrażenie, że producent więcej energii zużywa na rozwój swojego programu partnerskiego niż produktów. Kiedyś próbowaliśmy wpływać na producentów, żeby wycofywali się ze złych nowości w programach lub chociaż modyfikowali pewne niekorzystne zasady. Teraz, po latach, podchodzimy do tego z dużo większym spokojem. Po prostu robimy swoje, a jeśli przy okazji możemy skorzystać, bo tak mówi jakaś zasada danego programu, to oczywiście dobrze. Jednak nie jest to kluczowe dla naszego biznesu.

Grzegorz Brol: Jeśli chodzi o stopień złożoności, to z programów partnerskich Microsoftu można zrobić doktorat (śmiech). Zgadzam się z Ewą Piekart, że technologie, a zwłaszcza chmura, bardzo zmieniły oblicze programów. Microsoft to ogromny producent, który ma wiele programów i nasi ludzie muszą cały czas dbać o to, żeby być na bieżąco. W ten sposób budujemy swoją przewagę rynkową, bo z jednej strony wiemy, co doradzić klientom, a z drugiej możemy dobierać te opcje, które są korzystne także dla nas. Generalnie Microsoft to producent, którego nie można sprzedawać przy okazji. Wymaga to dużego zaangażowania i jeśli ktoś jest na ten wysiłek gotowy, wtedy może liczyć na niemałe profity i partnerskie traktowanie. Tym bardziej, że programy Microsoftu są jedynymi, jakie obecnie znam, które w pełni spełniają definicję programów z prawdziwego zdarzenia. Stawiają konkretne wymagania wobec partnera, charakteryzują się konkretnymi zasadami, realnymi korzyściami i to rzeczywiście działa. O ile ktoś się na całego zaangażuje, poświęcając na to dużo czasu i energii. Microsoft stawia też duży nacisk na networking wśród partnerów, a to faktycznie niezwykle istotne. Czego zresztą sam jestem dobrym przykładem, bo swojego partnera w biznesie – Artura Kozłowskiego – poznałem w Toronto, na światowym zjeździe, co zaowocowało połączeniem naszych biznesów w jeden.

 Na koniec pytanie, którym w zasadzie można by rozpocząć dyskusję, a mianowicie jak duże znaczenie przy wyborze dostawcy ma jego program partnerski? Czy kiedykolwiek zdecydowaliście się na współpracę z danym producentem właśnie ze względu na taki czy inny program?

Ewa Piekart: Nie reprezentuję dużej firmy, a także nigdy nie pracowałam w korporacji. Występuję więc z pozycji małego i średniego biznesu, w oparciu o 27 lat doświadczeń w branży IT. I, jak już mówiłam, klient oczekuje od nas, jako sprzedawcy, załatwienia problemu i nie ma tłumaczenia, że to na przykład aktualizacja oprogramowania jest winna, że coś nie działa. Dlatego bardziej liczy się dla mnie pomoc ze strony Channel Managera niż program partnerski i jego zasady. Producenta oceniam na podstawie jego podejścia do partnerów, elastyczności, opiekuńczości i relacyjności.

Karol Labe: Nie prowadzimy biznesu pod dyktando programów. Zwłaszcza, że współpracujemy z wieloma producentami i nie jesteśmy w stanie znać wszystkich programów szczegółowo, co najwyżej pobieżnie. Także siłą rzeczy nie podejmujemy decyzji o partnerstwie, bo ktoś ma dobry program.

Piotr Fabiański: Programy miały olbrzymie znaczenie na początku naszej działalności, kiedy dopiero ją rozwijaliśmy. Teraz jesteśmy dojrzałą firmą, która ma własną strategię i nie kierujemy się programami w wyborze vendora czy jakiejś konkretnej transakcji. Swoją drogą sam, jako producent oprogramowania, chciałem stworzyć własny program partnerski, ale to się nie udało, między innymi z tego powodu, że nie znaleźliśmy odpowiedniego człowieka. Ponadto inni integratorzy, których chcieliśmy pozyskać do współpracy, często postrzegają nas jako konkurentów, czasem nie bez racji. Wydaje mi się również, że problem tkwi w samych programach, bo tworzą je i zatwierdzają szefowie kanałów, a nie partnerzy, którzy są do nich zapraszani. W efekcie nierzadko mam wątpliwości, czy biznes w oparciu o zasady tego czy innego programu faktycznie się spina? To już nie są te czasy, gdy ktoś miał duże bonusy, bo sprzedawał dużo sprzętu. Teraz nie zarabia się na samej sprzedaży, ale wielu różnych usługach. I z całym szacunkiem do producentów, bywa że ktoś realizuje z nimi kampanię marketingową na zasadzie: ok, zróbmy to i miejmy już spokój. A tymczasem partner może oczekiwać innego rodzaju wsparcia niż na przykład fundusze marketingowe. Jak to wszystko podsumować, to w mojej opinii rola Channel Managementu powoli, ale systematycznie zanika.

Grzegorz Brol: Zgadzam się z opinią, że rola Channel Managera często nie jest sprecyzowana. Co więcej, obserwuję, że coraz mniej producentów w ogóle taką funkcję ustanawia. To jest teraz raczej domena firm globalnych, ale nawet największe organizacje coraz częściej powołują regionalnych Channel Managerów, a lokalnie w Polsce działają Country Managerowie, Account Managerowie i Sales Engineerowie. To pokazuje pewną tendencję, jeśli chodzi o opiekę nad kanałem partnerskim. Dużo się zmieniło od pamiętnych złotych lat 90-ych, które oczywiście rządziły się swoimi prawami. Teraz, mimo wielu zastrzeżeń, rynek dojrzał, jest bardziej uporządkowany i transparentny.

Artykuł Debata: Programy partnerskie i Channel Management pochodzi z serwisu CRN.

Artykuł 10-lecie Integrity Partners pochodzi z serwisu CRN.

Artur
Kozłowski Nadal będę zachęcał do współpracy, tym razem już
z Integrity Partners. Jesteśmy otwarci na różnego rodzaju kooperację przy
realizacji projektów. Współpraca między integratorami nie tylko jest możliwa,
ale wręcz konieczna. Oczywiście tylko w gronie lojalnych i uczciwych
partnerów.

CRN A jaki jest stosunek byłego Integrity Solutions do
kooperacji z innymi integratorami IT? Z moich rozmów
z czytelnikami wynika, że wielu z nich miałoby duże opory, chociażby
z obawy o utratę własnego klienta na rzecz podwykonawcy.

Grzegorz
Brol Szczerze podziwiam sposób, w jaki eOpen potrafiło zachować
się w tego typu sytuacjach. Umieli współpracować w różnych
konfiguracjach bez cienia wątpliwości, że ktoś może komuś podebrać klienta czy
zachować się w inny niestosowny sposób. W nowej spółce, Integrity
Partners, będziemy korzystać z dobrych doświadczeń Artura i jego
zespołu. Zresztą sama nazwa naszego wspólnego przedsięwzięcia podkreśla dążenie
do partnerstwa opartego na otwartości, szczerości i rzetelności, zarówno
w relacji z klientami, jak i innymi firmami IT. Zwłaszcza że
infrastruktura informatyczna w przedsiębiorstwach staje się coraz
bardziej złożona i nietrudno napotkać obszary, w których nie
jest się specjalistą. Dzięki fuzji z eOpen taka sytuacja będzie występowała
rzadziej, ale nawet po połączeniu nie mamy wszystkich możliwych kompetencji.
Dlatego jesteśmy otwarci na współpracę z zewnętrznymi podmiotami.

CRN Dlaczego
zdecydowaliście się na połączenie? Jakie korzyści wam to przyniesie?

Artur
Kozłowski Obydwie spółki miały swoje silne strony, ale każdej czegoś
brakowało. Integrity Solutions było mocne w produktach z segmentu
Security oraz budowaniu infrastruktury IT, m.in. na potrzeby centrów danych.
eOpen koncentrowało się głównie na Office 365, Microsoft Azure i ogólnie produktach
chmurowych. Fuzja naszych firm i połączenie kompetencji doprowadziły do
stworzenia podmiotu, który śmiało można określić mianem lidera rynku
w obszarze usług chmurowych, w szczególności opartych na
rozwiązaniach Microsoftu.

Grzegorz Brol Warto dodać, że od pewnego czasu Microsoft zachęcał Integrity Solutions
do tego, abyśmy szli w kierunku rozwiązań cloudowych, zaś eOpen namawiano
do zwiększania obrotów i liczby klientów. Nasze połączenie zaspokaja
jednocześnie obie te potrzeby, tak ważne ze strategicznego punktu widzenia.

CRN Jak do tego doszło?

Grzegorz
Brol Poznaliśmy się z Arturem na światowym zjeździe partnerów
Microsoftu w Toronto. To był rok 2012. Niedługo potem zaczęliśmy
współpracować przy kilku projektach. Okazało się, że dobrze się rozumiemy,
a nasze firmy mają uzupełniające się kompetencje. W końcu uznaliśmy,
że łatwiej nam będzie, kiedy będziemy działać jako jeden podmiot. Rynek IT
zaczyna wyraźnie przyspieszać i odjeżdżać w kierunku rozwiązań
chmurowych. Wspólnie załapiemy się na ten pociąg i wierzymy, że będzie to
kolej dużych prędkości (śmiech).

CRN Jakie konkretne
zmiany przyniesie fuzja w 2015 r.?

Grzegorz
Brol Przede wszystkim nie będziemy zbyt długo zajmować się
procedurami związanymi z połączeniem obu spółek. To potrwa co najwyżej
kilka tygodni, a potem skoncentrujemy się na biznesie, a także
działaniach prorozwojowych, na przykład tworzeniu telefonicznego centrum
obsługi klientów i rozbudowie specjalistycznych serwisów internetowych
promujących rozwiązania znajdujące się w obszarze naszych kompetencji.

CRN A ile osób
straci pracę?

Artur
Kozłowski Nie tędy droga. Połączenie naszych firm ma na celu dalszy
rozwój, a nie redukcję zatrudnienia. Za całym sukcesem, jakie osiągnęły
nasze przedsiębiorstwa, stoją ludzie, kompetentni i rzetelni. Biorąc pod
uwagę nasze aspiracje, jestem wręcz przekonany, że niebawem dołączą do nas
kolejne osoby.

CRN Do tej pory eOpen
podejmowało decyzje samodzielnie. Teraz macie nowy zarząd, a „na karku”
Altkom Akademię jako większościowego udziałowca (51 proc.). Czy utrata
niezależności nie będzie zbyt bolesna?

Artur Kozłowski Mam zaufanie do Grzegorza, który
współpracuje z Altkom Akademią od wielu lat i nie spotkał się
z żadną niepokojącą sytuacją. Oczywiście teoretycznie wszystko jest
możliwe i musimy liczyć się z różnymi wydarzeniami czy decyzjami
większościowego udziałowca. Niemniej wierzę, że strategia Integrity Partners
i spodziewany szybki rozwój spółki zachęcą zarząd Altkom Akademii do
wspierania naszych działań.

Grzegorz
Brol To prawda, że Altkom jest rozsądnym, mało roszczeniowym
udziałowcem, który raczej wspiera, niż się wtrąca. Poza tym to tak znana marka,
że otwiera nam drzwi do niejednej znaczącej firmy.

CRN Czy waszym głównym
partnerem nadal będzie Microsoft? A może jednak planujecie strategiczną
dywersyfikację w tym względzie?

Grzegorz
Brol Microsoft jest i pozostanie naszym kluczowym dostawcą, ale
oczywiście patrzymy na rynek znacznie szerzej i będziemy rozwijać
„chmurowe” kompetencje w różnych kierunkach. Na Microsoft World Partner
Conference widziałem całe mnóstwo produktów komplementarnych wobec rozwiązań
Microsoftu, które współpracują z Azure, Office 365 etc. Nie zamykamy się
na kooperację z innymi, równie ciekawymi dostawcami rozwiązań cloudowych.

CRN Z jakimi
producentami poza Microsoftem współpracujecie ściśle już teraz?

Artur
Kozłowski Wśród nich można wymienić: IBM, EMC, HP oraz takich
liderów w swoich niszach, jak CyberArk, AirWatch, Algosec, Polycom czy
Jabra.

CRN Do jakich klientów
będziecie teraz przede wszystkim trafiać ze swoją ofertą?

Artur
Kozłowski eOpen specjalizowało się w obsłudze przedsiębiorstw
z segmentu średnich i dużych firm, rzadziej obecni byliśmy na rynku
największych przedsiębiorstw (Enterprise). Z kolei Integrity Solutions współpracowało
głównie z największymi firmami w Polsce. Jak widać, po połączeniu
obszar naszego działania obejmie wszystkie segmenty w równym stopniu.
Chciałbym także podkreślić, że dzięki nowym inicjatywom będziemy starali się
znacznie bardziej zaznaczyć naszą obecność na rynku małych i średnich
przedsiębiorstw.

Grzegorz
Brol W przypadku konkretnych segmentów wymieniłbym: public,
sektor finansowy, energetykę i przemysł. Do tego dochodzi cała rzesza
firm, które są potencjalnymi użytkownikami Office 365.

CRN Jaka jest strategia
firmy pod względem technologii, w jakich będziecie się specjalizować?

Grzegorz
Brol Nasz konik to systemy bezpieczeństwa, infrastruktura data
center, Office 365 i generalnie rozwiązania chmurowe. Nikt już nie ma
wątpliwości co do efektywności technologicznej cloud, natomiast jest wiele
wątpliwości odnośnie bezpieczeństwa. Mamy kompetencje w obu tych sferach
i na tym polega jedna z przewag biznesowych Integrity Partners.

CRN Czy na polskim rynku
integratorskim spodziewacie się większej liczby tego typu fuzji?

Artur Kozłowski Zawieranie mniej lub bardziej formalnych sojuszy wydaje się rzeczą
naturalną. Dzięki takim działaniom integratorzy przestają ze sobą konkurować,
a zaczynają współpracować i – jak pokazuje życie – każdej
ze stron się to po prostu opłaca.

Grzegorz
Brol Na taki rozwój wydarzeń ma
wpływ sytuacja na rynku pracy, gdzie coraz trudniej pozyskać specjalistów od
najnowszych technologii. Ponadto widzimy dużą presję na cenę ze strony
klientów. A więc z jednej strony mamy do czynienia ze wzrostem
kosztów wynagrodzeń dla fachowców, zaś z drugiej nacisk na obniżkę cen.
Remedium na to wydaje się zwiększanie przychodów, ale to oczywiście nie jest
takie proste. Dlatego spodziewam się kolejnych fuzji firm o różnych, ale
uzupełniających się kompetencjach.

CRN Jak fundusze unijne
z tzw. nowej perspektywy wpłyną na wasz biznes?

Grzegorz
Brol Mogę powiedzieć tyle, że to faktycznie jeden z kluczowych
elementów naszej strategii na najbliższe lata.

Artur Kozłowski Wielu naszych klientów było, jest
i będzie beneficjentami funduszy, więc jesteśmy bardzo dobrej myśli.
Zwłaszcza że środki mają być także przeznaczone na innowacyjne technologie, a więc dokładnie takie, jakie oferuje Integrity Partners.

Artykuł Wsiąść do pociągu z napisem „Cloud” pochodzi z serwisu CRN.

Działalność biznesowa będzie prowadzona w ramach jednej firmy i pod jedną nową marką (jej nazwa zostanie podana przed końcem lutego). Dotyczy to również współpracy z dotychczasowymi klientami eOpen, za wyjątkiem umów długoterminowych, które będą zrealizowane do końca w ramach spółki eOpen, nadal istniejącej w tym celu w ramach grupy.

Połączenie odbyło się poprzez wymianę udziałów. Dotychczasowi właściciele eOpen stali się wspólnikami Integrity Solutions (łącznie objęli 18 proc. udziałów spółki, 82 proc. jest w rękach dotychczasowych udziałowców, w tym 51 proc. ma Altkom Akademia). Rozmowy o fuzji rozpoczęto w listopadzie ub.r., proces połączenia został sfinalizowany 21 stycznia br. W skład zarządu nowej spółki weszli: prezes Grzegorz Brol (dotychczasowy prezes Integrity Solutions) i wiceprezes Artur Kozłowski (dotąd prezes eOpen). 

Obaj integratorzy zatrudniali w 2014 r. ponad 40 fachowców. Nie ujawnili wyników finansowych. Obecnie nie są prowadzone rozmowy o połączeniu z innymi podmiotami, ale szefowie nowej spółki nie wykluczają takich rozmów w przyszłości. Deklarują, że są otwarci na współpracę z resellerami.

Artykuł eOpen łączy się z Integrity Solutions pochodzi z serwisu CRN.