Postać rynku IT

Obu nagrodzonych łączy fakt, że stoją na czele firm, które są liderami w swoim segmencie rynku. Przy czym szef AB po indywidualny tytuł w naszym plebiscycie sięgnął już po raz czwarty z rzędu. Co nie dziwi, biorąc pod uwagę definicję tej właśnie kategorii. Przypomnijmy, że tytuł „Postaci rynku IT” powinien trafić do „osoby, która w 2021 roku kreowała nowe trendy, osiągnęła sukces w swoim segmencie rynku, skutecznie lobbowała na rzecz branży IT lub w inny sposób wyróżniła się na konkurencyjnym polskim rynku IT”. A przecież Andrzej Przybyło, poza aktywnością biznesową, aktywnie lobbował w minionych miesiącach w takich sprawach, jak podatek od smartfonów czy nieprzyjazne dla przedsiębiorców zapisy w Polskim Ładzie.

Z kolei Mariusz Kochański został doceniony za skuteczne wywiązywanie się z mocno niewdzięcznej roli, jaką jest zarządzanie zmianą. I to zmianą historyczną, bo tak należy określić fuzję Veracompu z Exclusive Networks. Sprawy nie ułatwia fakt, że nowy szef polskiego oddziału połączonych firm zastąpił na tym stanowisku wybitnego lidera, co siłą rzeczy wiąże się z presją wygórowanych oczekiwań ze strony pracowników i całego otoczenia biznesowego. Na razie wszystko wskazuje na to, że swoją misję Mariusz Kochański realizuje zgodnie z przyjętymi założeniami. Jednocześnie ma być gwarantem tego, że Veracomp pod jego kierownictwem zachowa to, co przez lata decydowało o sukcesach tej firmy, w tym jej kulturę organizacyjną.

Niemniej w pełni zrozumiałe może być rozczarowanie zwolenników kandydatury Piotra Bielińskiego, który dzięki tytanicznej pracy, nerwom ze stali i lojalnym współpracownikom zdołał wyprowadzić Action z najbardziej niebezpiecznego poślizgu w historii tego dystrybutora. Jak do tej pory jest pierwszym prezesem firmy IT, która w tak trudnej sytuacji zdołała nie tylko przetrwać, ale wrócić do poważnej gry rynkowej. Owszem, nie wiemy, czy udałoby się to bez prawa do sanacji, co nie zmienia faktu, że Piotr Bieliński dokonał czegoś, co do niedawna mogło wydawać się niemożliwe. Potwierdzi to każdy, kto pamięta wspomnienia Tomasza Chlebowskiego, który w dniach, kiedy TCH Components chyliło się ku upadkowi całymi godzinami grał na komputerze w pasjansa, nie radząc sobie z presją i nie potrafiąc zawalczyć o firmę. Potwierdzi to też każdy, kto był świadkiem upadku wielu innych polskich i zagranicznych dystrybutorów (a było takich bankructw co najmniej kilkadziesiąt). Wreszcie potwierdzi to każdy, kto obserwował uważnie proces przeciągania liny pomiędzy Actionem a skarbówką, jak też negocjacje z wierzycielami w sytuacji, gdy wartość spółki w błyskawicznym tempie spadła z blisko miliarda do niecałych stu milionów złotych. Właściwie to temat na książkę, która stanowiłaby bezcenną lekturę dla teoretyków i praktyków biznesu.

Podobnie zresztą jak historia Anny Piechockiej, która zaczynała w Dagmie jako specjalistka od sieciówki. To osoba, która stanowi żywy dowód na to, że nie ma szklanych sufitów dla mądrych, pracowitych kobiet nawet w takiej niszy, jaką jest dystrybucja IT. Co ważne, szefowa Dagmy wciąż ma apetyt na rozwój. Wprawdzie katowicki dystrybutor niedawno stracił kontrakt z Barracudą, ale zaraz potem podpisał w krótkim czasie cztery inne kontrakty, w tym z brazylijską Senhasegurą. W tym kontekście wkład Anny Piechockiej w polski rynek cyberbezpieczeństwa jak najbardziej zasługiwałby na nagrodę główną.

A przecież nie zdziwilibyśmy się, gdyby Kapituła przyznała laur zwycięstwa Zbigniewowi Mądremu. Bez niego AB byłoby niczym Bayern bez Roberta Lewandowskiego, czyli nadal silnym europejskim klubem, ale zwycięstwo w Lidze Mistrzów byłoby o wiele trudniejsze, o ile w ogóle możliwe. Generalnie, siłą wrocławskiego dystrybutora jest w dużej mierze stabilny, mocny menadżment, dla którego nie istnieje coś takiego jak rotacja. Andrzej Przybyło i Zbigniew Mądry idą ramię w ramię od 30 lat (!), a towarzyszy im od dwóch dekad Patrycja Gawarecka, przy wsparciu Grzegorza Ochędzana, który jest dyrektorem finansowym AB od dobrych kilkunastu lat. Stworzenie tak zgranego zespołu to sukces sam w sobie.

Channel i Product Manager

Kolejne ważne nagrody z kategorii „personalnych” to „Channel Manager” oraz „Product Manager”. W przypadku tej pierwszej funkcji mamy do czynienia, jakkolwiek źle to zabrzmi, z gatunkiem wymierającym, gdyż duzi vendorzy coraz częściej rezygnują z lokalnych CM-ów przenosząc tę rolę na poziom regionalny. Z kolei wielu mniejszych producentów w ogóle nie ustanawia takiej funkcji w swoich organizacjach. Tym bardziej należy się szacunek producentom, którzy takie właśnie osoby zatrudniają. Zwłaszcza, że to jedna z tych niewygodnych ról, gdzie łatwo trafić między młot a kowadło, bo producent ma swoją strategię, a partnerzy swoje pretensje i wymagania. Channel Manager powinien mieć dobry kontakt z ludźmi, przy czym częściej im pomagać niż cokolwiek narzucać. Musi to być też osoba z silną pozycją w swojej organizacji, która umie rozwiązywać ewentualne konflikty pomiędzy partnerami. Tacy właśnie są tegoroczni zwycięzcy – Patrycja Gawarecka i Dariusz Okrasa.

Ważną rolę w biznesie IT pełnią również Product Managerowie, choć wydaje się, że nie są wystarczająco doceniani. Jakiś czas temu na naszych łamach Tomasz Buk tak pisał o Product Managerach: „nie są to osoby tak bardzo <<na świeczniku>> jak handlowcy, dla których organizuje się konkursy, spośród których wybiera się najlepszych i których się nagradza. Ja w każdym razie nie słyszałem o rankingu na najlepszego PM-a, choć na handlowców i ich szefów co rok spada deszcz nagród” (CRN Polska, „Product Manager, czyli bohater drugiego planu”, CRN Polska, nr 9/2019). W tym roku taki ranking się pojawił, a nagrodę w kategorii „Product Manager” odebrała Justyna Kamionka, IBM Storage Product Manager w firmie Arrow. Jak głosi uzasadnienie: „Najważniejsze cechy Justyny Kamionki to profesjonalizm i wiedza – dzięki nim jest nieocenionym wsparciem dla partnerów IBM. Jej zaangażowanie przynosi wymierne efekty – w 2020 roku Arrow został w Polsce dystrybutorem nr 1 w zakresie produktów IBM Storage. Zawsze można na niej polegać i rozumie pracę zespołową. Zawsze profesjonalna, pomocna i zorganizowana. Potrafi rozmawiać z ludźmi i ich słuchać”. Nic dodać, nic ująć.

Producenci

Jeśli chodzi o kategorie dotyczące producentów, to szczególne powody do zadowolenia ma w tym roku Dell, który został nagrodzony w aż trzech z nich. Z jednej strony to pokłosie szerokiego portfolio, a z drugiej skuteczności w radzeniu sobie z zakłóceniami w łańcuchu dostaw przez dużą część okresu pandemii, gdy niedobór sprzętu z każdym miesiącem coraz bardziej dawał się we znaki sprzedawcom komputerów. Z drugiej strony jeden z największych konkurentów do tytułu „Producenta”, a więc Lenovo, mimo dużej atencji wobec kanału sprzedaży, musiało mierzyć się nie tylko z zawirowaniami na rynku, ale też zmianami w kierownictwie. Odejście Andrzeja Sowińskiego, a następnie Jarosława Trzaskomy i Juliusza Niemotki, siłą rzeczy musiało spowodować przejściowe perturbacje, choć ich miejsce zajęli tak doświadczeni menadżerowie, jak Wojciech Zaskórski, Mikołaj Bobiński i Tomasz Klewinowski. Ich obecność zwiastuje jeszcze bardziej zajadłą walkę o pozycję lidera w naszym przyszłorocznym konkursie. Zwłaszcza że zza oceanu płyną niepokojące sygnały o działaniach Johna Byrne’a, odpowiedzialnego za biznes Della w Ameryce Północnej. Tamtejsi partnerzy producenta skarżą się, że stawia on na sprzedaż bezpośrednią, stosując w tym celu dodatkowe upusty dla klientów, którzy w procesie zakupów pominą kanał partnerski Della. Kontynuacja tego typu działań, a co gorsza forsowanie jej w innych regionach świata, musiałoby się odbić na reputacji producenta wśród jego partnerów, którzy na ten moment w Polsce są o nim jak najlepszego zdania.   

W tym kontekście na uwagę zasługuje Fortinet, który został nagrodzony w kategorii „Producent rozwiązań zapewniających ciągłość biznesową przedsiębiorstw”. Vendor ten zdecydował się na powołanie polskiego Channel Managera, co jest najlepszym dowodem na zaangażowanie w rozwój lokalnego kanału partnerskiego, który najwyraźniej docenia te wysiłki. Fortinet odrobił też lekcje, jeśli chodzi o rozwój portfolio, a od pewnego czasu zaczął posługiwać się parametrem Security Compute Rating, czyli współczynnikiem wydajności procesów ochronnych, służącym do porównania wyników urządzeń Fortinetu ze średnią branżową. To narzędzie może, przynajmniej teoretycznie, ułatwiać partnerom przekonywanie użytkowników do rozwiązań tej marki, a użytkownikom podejmować decyzję o wyborze tychże.     

Lepiej niż wielu producentów jest oceniany przez partnerów także ESET. Słowacki vendor zwyciężył w kategorii „Producent oprogramowania dla firm”, a wcześniej osiągnął status Championa w rankingu Canalys Cybersecurity Leadership Matrix 2020. Został w ten sposób doceniony przez społeczność złożoną z kilkunastu tysięcy resellerów i integratorów z całego świata, za łatwość współpracy, jak też uwzględnianie opinii lokalnych społeczności partnerskich na temat „mapy drogowej” produktów tej marki.

Szanse na zostanie „polskim ESET-em” ma Cypherdog Security – nagrodzony w kategorii „Polski produkt/usługa”. To szczególnie ważna kategoria, bo pokazuje kreatywność polskich firm na wielu obszarach związanych z branżą IT. W każdym razie w przypadku tegorocznego zwycięzcy mamy do czynienia z lokalną firmą o międzynarodowych ambicjach, której twórcy wykazali się odwagą, wchodząc na trudny rynek rozwiązań bezpieczeństwa.

Dystrybutorzy

Po raz pierwszy w historii naszego konkursu mamy do czynienia z sytuacją, w której przychody zwycięzcy w kategorii „Dystrybutor” są mniej więcej takie same, jak zsumowane przychody pozostałych finalistów. To pokazuje, jak AB „odjechało” swoim konkurentom i jak dobrze wykorzystało z jednej strony – kłopoty Actionu, zaś z drugiej – fuzję Also i ABC Daty, który to proces siłą rzeczy powoduje pewne zamieszanie w obu łączących się organizacjach. Z drugiej strony tytuł najlepszego Dystrybutora wrocławska spółka odebrała kolejny raz z rzędu, co dobrze odzwierciedla jej pozycję na polskim rynku. Warto przy tym podkreślić sukces Centrum Kompetencyjnego AB w kategorii „Usługodawca”. W tym przypadku walka była bardzo wyrównana, co zapewne wynikało z faktu, że – w wyniku zgłaszanych nominacji – konkurowały ze sobą głównie placówki oferujące szeroko rozumiane usługi edukacyjne. To pokazuje, jak dużą rolę ma specjalistyczna wiedza w dobie przyspieszonej transformacji cyfrowej i nowych modeli biznesowych.

Również w kategorii „Dystrybutor VAD”mamy do czynienia z seryjnym zwycięzcą, którym jest Veracomp – Exclusive Networks. Z tą różnicą, że w tym roku korki od szampana strzelają nie tylko w Krakowie, ale też w Paryżu. Pozostaje pytanie, czy wejście Exclusive Networks na paryską giełdę nie spowoduje, w dłuższej perspektywie, pewnego konfliktu pomiędzy krótkoterminowymi oczekiwaniami inwestorów a modelem biznesowym, w jakim działają dystrybutorzy z wartością dodaną?

Z kolei w kategorii „Dystrybutor specjalizowany” nastąpiła detronizacja Dagmy na rzecz S4E. Krakowski dystrybutor to doświadczony gracz, który ugruntował swoją pozycję jako główny dystrybutor pamięci masowych EMC, a później także rozwiązań Huawei. W kolejnych latach jego walka o utrzymanie pozycji lidera nie będzie jednak łatwa, głównie ze względu na fakt, że z każdym rokiem przybywa dystrybutorów specjalizowanych – jeśli nie przez nowe oddziały zachodnich firm, to przez podział wieloletnich graczy, jak to miało miejsce w przypadku Alstoru (notabene powstały z tego rozdzielenia Stovaris był finalistą w tej kategorii).

Gratulujemy wszystkim finalistom i zwycięzcom! Tutaj publikujemy pełną listę zwycięzców konkursu Channel Awards 2021.

Zapraszamy również do obejrzenia programu, w którym redakcja CRN Polska omawia wyniki tegorocznego konkursu.

Zdjęcia: photobyMysluk.pl

Artykuł Gala Channel Awards 2021: Przybyło jak Messi! pochodzi z serwisu CRN.

„Junior Frontend developer za 20 tys. zł netto… Taką ofertę daje jedna z polskich firm Juniorowi” – takim właśnie stwierdzeniem (mrożącym krew w żyłach wszystkim dyrektorom finansowym) zaczyna swój wpis Barbara Kowalewska, CEO IT-Leaders.pl. Jej zdaniem „wszystko byłoby OK (nikt nie zabroni oferować wchodzącym do branży tak dobrych pieniędzy), gdyby nie fakt, że w wymaganiach czytamy o minimum 1 roku na stanowisku Regulara, a ponadto ta sama firma Seniorowi oferuje podobną stawkę…”. Słowem, jak zauważa pani Barbara: „chaos rekrutacyjny trwa. Branża łapie się za głowę rozmyślając jakie widełki oferować, by wyróżnić się na tle innych ofert i powoli wycofuje się z ofert dla Seniorów (bo jaką stawkę podać?). Zresztą nikt już nie wie, co kryje się pod pojęciem Junior, Regular, Senior. Rynek z pewnością potrzebuje definicji poziomów, szczególnie dla Juniora. Czy jednak stosowanie przedrostka Regular i Senior ma jeszcze sens?”  Dobre pytanie…

Ewa Piekart, prezes Data Point i CKZ.pl, opisała pewne dające do myślenia zdarzenie. Posłuchajcie: „Luty 2019 roku. W nocy z soboty na niedzielę o godz. 1.30 dzwoni telefon – na wyświetlaczu nazwisko Prezesa jednej z firm obsługiwanych w abonamencie. Myślę sobie: <<Raczej na kawę to mnie nie chce zaprosić…>>. Odbieram i słyszę: <<Pani Ewuniu przepraszam, że tak późno, mam jedno bardzo ważne pytanie. Czy mamy backup na zewnątrz firmy?>>. Z ulgą odpowiadam: <<Tak, mamy. Rok temu, przed wprowadzeniem RODO zmusiliśmy Pana do wystawienia serwera na zewnątrz firmy. Mamy serwer z danymi w serwerowni, backup danych na dyskach w sejfie i dodatkowy backup na zewnątrz. Czy coś się stało?>>. <<Tak. Właśnie wyniesiono mi serwer z firmy razem z sejfem. W takim razie zapraszam Panią na kawę. Nie tylko w mojej obecności, ale w obecności niezwykle przystojnego młodego Pana Prokuratora>>. Ja, Prezes i Pan prokurator pracowaliśmy do rana, natomiast informatycy z mojej firmy Data Point CKZ.pl pracowali całą niedzielę, aby na poniedziałek wszystkie dane zostały przywrócone. Morał z tej historii jest taki, że (…) jeden backup to nie backup.” Amen.

Jako że mamy czwarty kwartał i każdy narzeka, że nie ma w co rąk włożyć, przytaczamy kalendarz dzienny Szymona Janiaka, zarządzającego funduszem czysta3.vc. Oto jego losowy dzień z wybranego tygodnia: „07.00 – pobudka, śniadanie, przygotowanie do wyjścia. 08.00 – kluczowe maile, post na LinkedIn, wyjazd do biura, po drodze 1 call ze spółką portfelową. 09.00 – spotkanie statusowe z zespołem – source’ing, controlling, kluczowe problemy. 10.00 – 30-minutowe calle z nowymi spółkami – 5 różnych spółek, przygotowanie notatek po spotkaniach. 12.30 – lunch. 13.00 – negocjacje zapisów umowy z nowym startupem. 14.00 – 2x calle ze spółkami portfelowymi – strategia sprzedaży + dyskusja o nowym produkcie. 15.00 – wspólne spotkanie z kluczowym klientem spółki portfelowej. 16.00 – analiza przesłanych decków – przygotowanie wniosków do bazy. 17.00 – weryfikacja dokumentów na nadchodzący komitet inwestycyjny. 18.00 – family time. 20.00 – call dotyczący 2 rundy finansowania ze spółką portfelową. 21.00 – weryfikacja zestawienia budżetowego funduszu. 22.00 – maile. 23.00 – nagranie nowego odcinka podcastu. 24.00 – sen”. Słowem: dzień prawdziwego cwaniaka, w nowym rozumieniu tego słowa oczywiście…

„Publikujemy tyle treści i u nas to nie działa tak, jakbyśmy chcieli – wiele razy słyszałam taką ocenę działań content marketingowych” – pisze Agnieszka Zawadka, Marketing & Business Mentor. W jej opinii możliwe powody takiego stanu rzeczy to: „Tworzysz treści na przypadkowe tematy – bo fajny pomysł wpadł do głowy, bo prezes kazał, bo będzie się dobrze klikać. Skupiasz się wyłącznie na opisywaniu swoich produktów lub usług. Mierzysz skuteczność jedynie przez pryzmat liczby wygenerowanych leadów z social mediów lub bloga. Skupiasz się na dystrybucji treści tylko na LinkedIn lub Facebooku. Wysyłasz treści do przypadkowych osób, niekoniecznie będących w Twojej grupie ICP. Tworzysz za dużo słabej jakości treści, które nie są interesujące dla grupy docelowej. Tymczasem warto skupić się na: tworzeniu treści dopasowanych do poszczególnych etapów ścieżki zakupowej ICP (profilu idealnego klienta). Różnicowaniu publikowanych treści – zarówno formaty, jak i tematy. Tworzeniu… mniej, ale bardziej przemyślanych, dopasowanych i dopracowanych treści. Edukacji grupy docelowej i wytworzeniu w umysłach odbiorców potrzeby zakupowej – to zdrowsze podejście, niż skupianie się wyłącznie na pozyskiwaniu leadów. Dystrybucji treści w różnych kanałach – własnych, płatnych, wyszukiwarkach, społecznościach (…). Zbudowaniu relacji z grupą docelową, bo właściwy komunikat wysłany do właściwego odbiorcy właściwym kanałem komunikacji to przepis na sukces. Przygotowaniu planu wydawniczego, który pomoże utrzymać 3R: regularność, różnorodność i równowagę w tworzeniu i publikacji treści. Cierpliwym tworzeniu i monitorowaniu efektów – content marketing to nie sprint, a maraton”. Nic dodać, nic ująć.

Andy Brandt, założyciel Code Sprinters, doradza korzystanie z alternatywnych do Facebooka mediów społecznościowych. Zwłaszcza w kontekście niedawnych problemów z dostępem do tej platformy, a także do WhatsAppa. Tamte awarie uświadomiły wielu osobom, że są uzależnione od social mediów, a jednocześnie, że ich ulubione usługi mogą zniknąć w jednej chwili. No chyba, że podejmą próbę „socialowej dywersyfikacji”. Jak radzi Andy Brandt „to świetna okazja, by zainstalować Signal Messenger i mieć niezależny kontakt ze znajomymi i rodziną. Można też użyć Telegram Messenger, gdzie łatwo robi się fajne grupy. No i warto obejrzeć alternatywy wobec FB i Twittera, wolne od cenzury, na przykład gab.com albo vk.com”. Buntownikom z wyboru się spodoba.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

Zacznijmy może od tego, jakie cechy powinien mieć idealny Channel Manager, a co wyklucza go z grona profesjonalistów na tym stanowisku?

Ewa Piekart: Dla mnie kluczową kwestią w kontekście takiej osoby jest jej gotowość do wsparcia partnera w momencie, gdy występuje awaria. Co ważne, niezależnie od tego, czy dotyczy to partnera dużego czy małego. Mówiąc kolokwialnie, wszystko jest dobrze, jak wszystko jest dobrze. Wtedy uśmiechamy się do siebie, chodzimy na kawę, spotykamy na Zoomie… Ale tak naprawdę jakość Channel Managera mogę ocenić wtedy, gdy mam problem we współpracy z producentem i od wyniku takiej sprawy zależy dobro mojej firmy i w efekcie dobro klienta. To jest najważniejsze. Żeby nie być gołosłowną podam przykład dostawy na 100 laptopów dla pewnej fundacji, z czego po czterech dniach od ich podłączenia do serwisu wróciły 24 sztuki, kompletnie martwe. Serwis producenta przyjął sprzęt, ale poinformował nas, że naprawa potrwa co najmniej trzy tygodnie. Dla klienta to oczywiście wieczność, ale szef serwisu był nieubłagany. Wtedy zaproponowałam mu, że zabiorę jego komputer na trzy tygodnie i zapytałam, czy wyobraża sobie wówczas swoją pracę? Zrobiło się nerwowo i wtedy do „akcji” wkroczył Channel Manager. Dzięki jego interwencji mogliśmy w zaledwie trzy dni później postawić u klienta nowe komputery.

Karol Labe: Zgodzę się w 100 procentach z opinią Ewy. Osoba na takim stanowisku powinna pojawiać się w momencie, kiedy jest potrzebna. Mogę dodać, że dotyczy to nie tylko spraw serwisowych, ale też sprzedażowych, czyli na wcześniejszym etapie transakcji. A jednak zdarza się, że Channel Managerowie pojawiają się nie wtedy, kiedy akurat są potrzebni, ale w sytuacji, gdy wydaje im się, że wiedzą lepiej od nas, jak mamy postępować z klientami. Przykładowo, jeżeli Channel Manager poza naszymi plecami ustawia poziom cen z klientem, to już jest dla mnie skreślony jako nasz „opiekun”. Zamiast takich praktyk, Channel Manager powinien być dla nas dostępny zawsze, gdy to koniecznie, a więc czy wystąpi awaria czy też potrzebne jest przyspieszenie biegu pewnych spraw. Dobrze, żeby ktoś odpowiedzialny za kanał partnerski jednak nas słuchał, bo przeważnie mamy większą wiedzę o klientach i dłużej ich znamy. Nie lubimy, gdy ktoś nam wmawia, jak powinniśmy sprzedawać dany produkt. Zwłaszcza, że kiedy coś nie wyjdzie, słyszymy potem, że to był nasz klient i nasza transakcja, więc i problem jest nasz… Kolejny aspekt, który rzuca cień na wzajemne relacje z producentem to różnica w podejściu do dużych i małych partnerów, a nasza firma należy zwykle do tych drugich. Z doświadczenia wiem, że po latach producenci zwykle na szczęście zaczynają szanować nawet stosunkowo niewielkie, lokalne firmy. Widzą, jak długo jesteśmy na rynku i jak dużą mamy wiedzę i doświadczenie.

Grzegorz Brol: W przypadku Channel Managerów ważne są oczywiście cechy osobowościowe, czyli jakość działania, uczciwość, transparentność. W zasadzie to cechy uniwersalne, niezależnie od tego, czy mówimy o Channel, Product czy Country Managerach. Z drugiej strony rola Channel Managera jest często niezdefiniowana, czyli w wielu przypadkach nie wiadomo, za co taka osoba de facto odpowiada i czym jego funkcja różni się od Account Managera? W rezultacie mają miejsce sytuacje, w których partner ma kłopot, co z kim załatwiać. Z tego powodu, jeśli już producent powołuje opiekuna kanału partnerskiego, powinien zadbać, aby to był ktoś zajmujący w firmie mocną pozycję z jasno zdefiniowaną i, co podkreślam, istotną w niej pozycją. Ktoś taki nie powinien ograniczać się do odpytania partnera, raz na rok, czy ten odbył wszystkie wymagane szkolenia, a jeśli tak, to wspaniale, wysyłamy mu „blaszkę” na recepcję. Znam takie przypadki… To jednak powinna być rola dla kogoś, kto naprawdę jest adwokatem partnera u producenta i zapewnia, że zasady współpracy, chociażby w przypadku rejestracji projektów, są jak najbardziej fair. Ważne jest też, żeby Channel Manager miał jasną wizję tej współpracy i jasno komunikował, jak ma być poukładany kanał partnerski w danym kraju. To naprawdę jest niezwykle istotne, żeby w kanale partnerskim panował porządek i żeby ktoś wyraźnie zakomunikował, że – dajmy na to – zamierza współpracować w Polsce z trzema partnerami na poziomie Platinum, jakąś liczbą „goldów”, „silverów” itd. Taki właśnie, jasny komunikat o rodzaju i liczbie partnerów, a także przysługujących im benefitach, sprzyja koncentracji na kliencie, a nie na grach wewnątrz kanału, gdzie poszczególne firmy udowadniają, która z nich wykreowała projekt u klienta etc. Transparentne podejście to bardzo ważny aspekt w kontekście tematu naszej debaty.

Piotr Fabiański: Ze swojej strony powiem wprost – otóż mam wrażenie, że nie ma już takich szefów kanału partnerskiego, jak dawniej. To znaczy takich, którzy tworzyli prawdziwe wspólnoty, jak przykładowo 25 lat temu twórcy kanału partnerskiego wokół niezapomnianego programu IBM-a. Dotyczył on całej dywizji pecetów, w niesamowity sposób zachęcając nas do współpracy dzięki naprawdę świetnym pomysłom. Nas przekonali i jesteśmy razem – teraz w ramach Lenovo – już od ćwierć wieku. Przez ten czas sporo się jednak zmieniło i nasi ludzie rozmawiają zdecydowanie częściej z opiekunami klientów niż z opiekunami kanału partnerskiego. A szkoda, bo szefowie kanałów partnerskich powinni w pełni wykorzystywać potencjał swoich partnerów, na przykład poprzez wyzyskiwanie połączonego potencjału różnych partnerów. Mówię to jako między innymi właściciel autoryzowanych serwisów Hitachi, Della, HP i Lenovo. Niestety, nie dostrzegam czegoś, co można określić mianem partnerskiego cross sellingu. Weźmy problemy z serwisem opisane przez Ewę, gdzie po drugiej stronie „stołu” siedzi nasz serwis komputerowej marki numer 1 w Polsce i działa wzorcowo. Zamiast denerwować się i szarpać, żeby zrealizować swoją potrzebę, wystarczy, żeby Ewa dowiedziała się od swojego opiekuna kanału partnerskiego, że jest taki serwis jak nasz, który załatwia sprawy od ręki. To właśnie, moim zdaniem, byłoby wykorzystanie kanału partnerskiego dla dobra partnerów i oczywiście klientów końcowych. Takie „rozprowadzenie kompetencyjne” partnerów byłoby korzystne dla tych z nich, którzy chcą ze sobą współpracować. Zwłaszcza że nie wszyscy konkurujemy ze sobą na śmierć i życie…

 Swojego czasu Wojciech Murawski, szef Net-o-logy, powiedział na łamach CRN-a: „lokalnie Channel Managerowie, jak wynika z moich obserwacji, mają ograniczony wpływ. Zwłaszcza ci z dużych firm. W przypadku tych mniejszych, niszowych, jest trochę inaczej”. Innymi słowy, szefowie kanałów w dużych korporacjach mają nierzadko „związane ręce”, jeśli chodzi o konkretne decyzje, natomiast polskim przedstawicielom mniejszych vendorów nieco łatwiej nagiąć zasady czy procedury. Czy też tak to widzicie?

Ewa Piekart: Tak, zwłaszcza, że wyznaję zasadę, iż z wiekiem maleje zapotrzebowanie na kasę, za to rośnie na święty spokój. To właśnie dzięki takiemu podejściu z czasem biznes przestał szarpać mi nerwy – teraz już tylko go kocham (śmiech). A mówiąc poważnie, to bardzo odpowiada mi „miękkość” we współpracy z małymi Channel Managerami, taka relacyjność, która w kontaktach biznesowych pozwala mi załatwiać sprawy „na wprost”, bez zbędnych ceregieli. Zawsze staram się znaleźć konkretne rozwiązania i naprawdę nie trzeba być Einsteinem, żeby rozwiązywać wszelkie problemy, jeśli się ma dobrą wolę, i to rozwiązywać w prosty sposób. Nauczył mnie tego Roman Kluska w czasie, gdy przez 16 lat byłam dilerem Optimusa i miałam salon firmowy w Warszawie. Dopóki Kluska rządził, wszystko działało jak w zegarku i można było w Optimusie załatwić dosłownie wszystko, z każdym pogadać, do każdego dotrzeć… Potem, jak Kluska odszedł, to nowy prezes w krótkim czasie rozmontował siatkę dilerską na modłę ówczesnego Della, gdzie wcześniej pracował. Wracając do odpowiedzi na pytanie, to oczywiście pewne procedury muszą obowiązywać, ale nie mogą przesłaniać całej reszty, między innymi tego, że na końcu drogi najważniejszy jest interes klienta.

Piotr Fabiański: Również działam relacyjnie i uważam, że niezależnie od miejsca pracy Channel Managera, ważna jest jego osobowość i zaangażowanie. Ktoś jest bardziej zaangażowany, inny mniej, ktoś ma pomysł i jeszcze nie jest wypalony, a ktoś wykonuje tylko to, co musi… Oczywiście w dużych korporacjach na pewno jest trudniej ze względu na procedury niż w firmach mniejszych, ale nie uważam, że to reguła. Ale nawet, gdy w grę wchodzą sztywne zasady, ważne jest, aby myśleć dobrem partnera. A takie myślenie wcale nie jest nagminne. Zwróćmy uwagę, że gdy Channel Manager trafia do nowej firmy, ewentualnie otwiera nowy program partnerski, „uderza” przede wszystkim do firm zaprzyjaźnionych. Przy czym często nie patrzy wcale na to, czy jego oferta współgra ze strategią biznesową partnera czy wręcz przeciwnie. Oczekiwałbym w takich przypadkach bardziej profesjonalnego, szerszego spojrzenia na krajobraz partnerski, także w kwestii crosssellingu, o czym już wspominałem. Tak czy inaczej, staramy się być w przypadku każdego producenta, z którym współpracujemy, partnerem numer jeden, ewentualnie jednym z topowych partnerów, co daje nam mocną pozycję we wzajemnych relacjach.

Karol Labe: Odpowiem krótko: niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z korporacją czy małym producentem, jeśli ktoś utrudnia nam działania, wywraca jakiś projekt do góry nogami – nie walczymy z wiatrakami. Staramy się mieć na tyle duży wybór, że w razie potrzeby możemy z jednego producenta przerzucić się na drugiego.

Grzegorz Brol: Nasz przypadek jest o tyle specyficzny, że współpracujemy ze stosunkowo nielicznym gronem producentów, za to każdy z nich jest dużym graczem, jak choćby Microsoft, gdzie jesteśmy jednym z kluczowych partnerów na polskim rynku. Z tym, że nasz rynek stanowi promil globalnych obrotów Microsoftu, a my jako Integrity Partners stanowimy zaledwie część tego promila. Także próby wywierania nacisku na jakieś zmiany w programie partnerskim, nie byłyby w przypadku takiego giganta racjonalnym działaniem biznesowym, ale rozrywką intelektualną i sposobem na nietypowe spędzenie wolnego czasu (śmiech). Cała mądrość partnera musi więc w takim układzie polegać na tym, żeby jak najlepiej odnajdywać się w tym, co proponuje korporacja. W przypadku tak złożonej struktury, jak Microsoft, wyjątkowo ważne jest bycie na bieżąco poprzez uważne śledzenie wszelkich zmian w programie partnerskim. Tym bardziej, że w przeciwieństwie do Miecz Netu nie oferujemy konkurencyjnych względem siebie rozwiązań różnych vendorów. Zamiast tego, w ramach wybranych partnerstw, specjalizujemy się w projektach długofalowych, gdzie po każdej transakcji ma miejsce dalsza, wieloletnia opieka nad klientem. Natomiast podobnie jak Infonet Projekt, staramy się być jeśli nie najlepszym, to przynajmniej jednym z najlepszych partnerów dla danego producenta. Wtedy nasz głos jest lepiej słyszalny, odwiedzają nas przedstawiciele headquarters etc.

 Czy ewolucja programów partnerskich w minionych latach zmierza w kierunku pożądanym przez integratorów?  

Ewa Piekart: Programy były, są i będą, ich ewolucję wymusza technologia i tego procesu nic nie zatrzyma. Fakt, kiedyś programy były proste i, by tak rzec, przyjemne, bo dotyczyły prostych transakcji. Obecnie są skomplikowane i w zasadzie sprowadzają się do platformy, na którą się logujemy i sprawdzamy, ile mamy punktów. Kiedyś uczestnictwo w programie partnerskim dawało nam możliwość nawiązywania relacji z innymi partnerami. Te relacje trwały często całymi latami, gdy więc miałam problem z syndromem samotności szefa, mogłam zadzwonić do znajomego partnera Optimusa z Żagania czy Krakowa z prośbą o poradę albo choćby rozmowę. Zwłaszcza, że nie konkurowaliśmy ze sobą na lokalnych rynkach. Podam inny przykład: kiedyś partner Optimusa z Sieradza zapytał mnie na zjeździe w 2000 roku, dlaczego tak mało zarabiamy na usługach. To było dla mnie zaskakujące, ale w wyniku tej rozmowy przeprowadziliśmy transformację firmy w kierunku outsourcingu – tak bardzo zainspirował mnie wtedy mój rozmówca. Teraz programy partnerskie nie stanowią już dla nas sensu istnienia, bo producenci nie stawiają tak bardzo na networking, jak to było kiedyś, czego nam bardzo brakuje. Teraz programy to takie tabele bonusów i przyznam, że samotność szefa znowu mnie dopada…

Piotr Fabiański: Zgadzam się z Ewą, że kiedyś programy były prostsze, a jednocześnie bardziej dla nas istotne. Owszem, czasem ktoś z naszych ludzi przychodzi do mnie i zwraca uwagę, że mamy jakiegoś bonusa. Wtedy pada pytanie czy można go rozprowadzić pomiędzy zespół. Dla mnie to jak najbardziej ok, bo buduje lojalność i zaangażowanie pracowników. Swoją drogą rzeczywiście brakuje relacji i spotkań, które służą odświeżeniu umysłu i wzajemnej inspiracji. Tego aspektu działań propartnerskich najbardziej nam teraz brakuje.

Karol Labe: Programy, nawet u tych mniejszych vendorów, stają się coraz bardziej skomplikowane, tak naprawdę zresztą bez większej potrzeby. Czasem mam wrażenie, że producent więcej energii zużywa na rozwój swojego programu partnerskiego niż produktów. Kiedyś próbowaliśmy wpływać na producentów, żeby wycofywali się ze złych nowości w programach lub chociaż modyfikowali pewne niekorzystne zasady. Teraz, po latach, podchodzimy do tego z dużo większym spokojem. Po prostu robimy swoje, a jeśli przy okazji możemy skorzystać, bo tak mówi jakaś zasada danego programu, to oczywiście dobrze. Jednak nie jest to kluczowe dla naszego biznesu.

Grzegorz Brol: Jeśli chodzi o stopień złożoności, to z programów partnerskich Microsoftu można zrobić doktorat (śmiech). Zgadzam się z Ewą Piekart, że technologie, a zwłaszcza chmura, bardzo zmieniły oblicze programów. Microsoft to ogromny producent, który ma wiele programów i nasi ludzie muszą cały czas dbać o to, żeby być na bieżąco. W ten sposób budujemy swoją przewagę rynkową, bo z jednej strony wiemy, co doradzić klientom, a z drugiej możemy dobierać te opcje, które są korzystne także dla nas. Generalnie Microsoft to producent, którego nie można sprzedawać przy okazji. Wymaga to dużego zaangażowania i jeśli ktoś jest na ten wysiłek gotowy, wtedy może liczyć na niemałe profity i partnerskie traktowanie. Tym bardziej, że programy Microsoftu są jedynymi, jakie obecnie znam, które w pełni spełniają definicję programów z prawdziwego zdarzenia. Stawiają konkretne wymagania wobec partnera, charakteryzują się konkretnymi zasadami, realnymi korzyściami i to rzeczywiście działa. O ile ktoś się na całego zaangażuje, poświęcając na to dużo czasu i energii. Microsoft stawia też duży nacisk na networking wśród partnerów, a to faktycznie niezwykle istotne. Czego zresztą sam jestem dobrym przykładem, bo swojego partnera w biznesie – Artura Kozłowskiego – poznałem w Toronto, na światowym zjeździe, co zaowocowało połączeniem naszych biznesów w jeden.

 Na koniec pytanie, którym w zasadzie można by rozpocząć dyskusję, a mianowicie jak duże znaczenie przy wyborze dostawcy ma jego program partnerski? Czy kiedykolwiek zdecydowaliście się na współpracę z danym producentem właśnie ze względu na taki czy inny program?

Ewa Piekart: Nie reprezentuję dużej firmy, a także nigdy nie pracowałam w korporacji. Występuję więc z pozycji małego i średniego biznesu, w oparciu o 27 lat doświadczeń w branży IT. I, jak już mówiłam, klient oczekuje od nas, jako sprzedawcy, załatwienia problemu i nie ma tłumaczenia, że to na przykład aktualizacja oprogramowania jest winna, że coś nie działa. Dlatego bardziej liczy się dla mnie pomoc ze strony Channel Managera niż program partnerski i jego zasady. Producenta oceniam na podstawie jego podejścia do partnerów, elastyczności, opiekuńczości i relacyjności.

Karol Labe: Nie prowadzimy biznesu pod dyktando programów. Zwłaszcza, że współpracujemy z wieloma producentami i nie jesteśmy w stanie znać wszystkich programów szczegółowo, co najwyżej pobieżnie. Także siłą rzeczy nie podejmujemy decyzji o partnerstwie, bo ktoś ma dobry program.

Piotr Fabiański: Programy miały olbrzymie znaczenie na początku naszej działalności, kiedy dopiero ją rozwijaliśmy. Teraz jesteśmy dojrzałą firmą, która ma własną strategię i nie kierujemy się programami w wyborze vendora czy jakiejś konkretnej transakcji. Swoją drogą sam, jako producent oprogramowania, chciałem stworzyć własny program partnerski, ale to się nie udało, między innymi z tego powodu, że nie znaleźliśmy odpowiedniego człowieka. Ponadto inni integratorzy, których chcieliśmy pozyskać do współpracy, często postrzegają nas jako konkurentów, czasem nie bez racji. Wydaje mi się również, że problem tkwi w samych programach, bo tworzą je i zatwierdzają szefowie kanałów, a nie partnerzy, którzy są do nich zapraszani. W efekcie nierzadko mam wątpliwości, czy biznes w oparciu o zasady tego czy innego programu faktycznie się spina? To już nie są te czasy, gdy ktoś miał duże bonusy, bo sprzedawał dużo sprzętu. Teraz nie zarabia się na samej sprzedaży, ale wielu różnych usługach. I z całym szacunkiem do producentów, bywa że ktoś realizuje z nimi kampanię marketingową na zasadzie: ok, zróbmy to i miejmy już spokój. A tymczasem partner może oczekiwać innego rodzaju wsparcia niż na przykład fundusze marketingowe. Jak to wszystko podsumować, to w mojej opinii rola Channel Managementu powoli, ale systematycznie zanika.

Grzegorz Brol: Zgadzam się z opinią, że rola Channel Managera często nie jest sprecyzowana. Co więcej, obserwuję, że coraz mniej producentów w ogóle taką funkcję ustanawia. To jest teraz raczej domena firm globalnych, ale nawet największe organizacje coraz częściej powołują regionalnych Channel Managerów, a lokalnie w Polsce działają Country Managerowie, Account Managerowie i Sales Engineerowie. To pokazuje pewną tendencję, jeśli chodzi o opiekę nad kanałem partnerskim. Dużo się zmieniło od pamiętnych złotych lat 90-ych, które oczywiście rządziły się swoimi prawami. Teraz, mimo wielu zastrzeżeń, rynek dojrzał, jest bardziej uporządkowany i transparentny.

Artykuł Debata: Programy partnerskie i Channel Management pochodzi z serwisu CRN.

Ewa Piekart Korzyścią z tej niewątpliwie trudnej sytuacji jest to, że dokonała się znaczna zmiana w sposobie postrzegania branży IT. Do tej pory, gdy w firmie działo się źle, na pierwszym miejscu do cięcia kosztów był dział IT, a na drugim marketing. Według polskich przedsiębiorców to właśnie te dwa obszary były najmniej potrzebne. „Niewidzialni” informatycy robili rzeczy, o których nikt nie ma pojęcia, więc „raczej są niepotrzebni”, skoro „wszystko działa”. Dopiero w trakcie pandemii nasze wysiłki zostały docenione. Zrozumiano także, że outsourcing IT może w wielu okolicznościach okazać się zbawienny, bo wszelkie wyliczenia wskazują na znacznie większą efektywność ekonomiczną i operacyjną z takiego modelu, niż zatrudniania informatyka na umowie o pracę. Podsumowując, tak – w efekcie tego kryzysu bardzo urośliśmy, zwiększyliśmy zatrudnienie i rozszerzyliśmy portfolio usług.

Czy przed pandemią lub na samym jej początku prowadziliście jakieś działania będące swego rodzaju planowaniem kryzysowym, aby pracownicy firmy byli gotowi na intensyfikację ilości pracy oraz konieczność jej wykonywania w nietypowych warunkach?

Nie musieliśmy tego robić, bo specyfika naszej pracy – nawet w normalnych warunkach – wymaga od nas wyjątkowej elastyczności i bardzo szybkiego dostosowywania się do występujących okoliczności. I właśnie to jest naszą przewagą nad zatrudnionym bezpośrednio informatykiem. W naszej firmie jest wielu ekspertów, więc jesteśmy w stanie zarządzać ich kwalifikacjami, aby bez przerwy mieć kogoś kompetentnego i zawsze dostępnego w trudnej sytuacji. Lokalny informatyk siłą rzeczy nie ma możliwości znać się na wszystkim, bo tych dziedzin wiedzy, dotyczących także rozwiązań obecnych w małych i średnich firmach, zrobiło się bardzo wiele.

Można odnieść wrażenie, że ten wspomniany już parę razy informatyk, to wasz wróg…

Absolutnie nie, mamy wielu klientów, którzy zatrudniają własnych informatyków. W takiej sytuacji precyzyjnie ustalamy zakres obowiązków i odpowiedzialności. Nigdy nie wysyłamy sygnału w stylu „zwolnić informatyka”. Pokazujemy natomiast, że w wielu kwestiach możemy mu pomóc – przy obsłudze i rekonfiguracji bardziej zaawansowanych funkcji już posiadanych przez firmę rozwiązań, zarządzaniu systemami, jak też całościowej obsłudze zagadnień, na których się nie zna. Pomagamy, gdy informatyk pójdzie na urlop, szkolenie lub w sytuacjach kryzysowych, jak jego choroba lub katastrofa w firmie. Często po stronie klienta jest osoba, która oficjalnie nie ma statusu informatyka, ale zna się na prostych sprawach IT bardziej niż przeciętny użytkownik. Jeśli coś nie działa, łatwiej się z nią rozmawia. Nie boi się przełączyć kabla sieciowego z jednego przełącznika do drugiego w serwerowni, potrafi sprawdzić efekty naszej pracy, której zakres ustaliliśmy telefonicznie, albo zweryfikować, czy są zainstalowane wszystkie aktualizacje. Dzięki temu my nie tracimy czasu na dojazd do klienta w celu wykonania banalnych czynności, a on dostaje mniejszy rachunek za usługę. Ale zawsze pozostajemy gotowi na przyjęcie zgłoszenia.

Czy klienci podejmują się opracowania wyliczeń dotyczących ekonomicznej opłacalności współpracy z wami?

Mamy w firmie system prowadzenia rozliczeń, dzięki któremu z każdą fakturą dostarczane jest zestawienie prac wraz z wyceną. Jest to jeden z kluczowych argumentów, aby przekonać klienta, że outsourcing jest dla niego wygodniejszy. Obrazujemy to na liczbach, jak też wielu przykładach sytuacji, które mogą wystąpić podczas naszej współpracy. Szczególnie tych kryzysowych, bo oczywiście nie wszystko da się przewidzieć i wyliczyć.

Pandemia pokazała, że specjalizacja w obsłudze klientów z jednego, konkretnego sektora, np. turystyki, może być ryzykowna. Czy rzeczywiście powinno się unikać ograniczania tylko do jednej branży lub małej ich liczby? A może po prostu należy do specjalizacji wybierać branże, które nie będą związane z ryzykiem nagłego przestoju lub kryzysu?

Zdecydowanie stawiamy na dywersyfikację, więc nie specjalizujemy się w obsłudze podmiotów z konkretnych branż. Wśród odbiorców naszych usług przekrój rynkowy jest bardzo szeroki, chociaż oczywiście obsługujemy po kilku klientów z tej samej branży. Mamy negatywne doświadczenia z brakiem takiego zróżnicowania. Kilkanaście lat temu straciliśmy jednego dużego klienta z branży finansowej, który zapewniał prawie stuprocentowe pokrycie kosztów funkcjonowania naszej firmy. Wówczas niewiele brakowało, aby skończyło się to dla nas źle. Postanowiłam więc, że od tamtego momentu nie będziemy stawiać na bardzo dużych pojedynczych klientów, tylko będziemy ich jak najbardziej różnicować. Dlatego mamy obecnie klientów z branży transportowej, medycznej, edukacyjnej, technologicznej, kolejowej i innych.

A co ze specjalizacją w konkretnym rodzaju rozwiązań IT?

Tutaj rzeczywiście możemy mówić o posiadaniu pewnego rodzaju specjalizacji, ale to nie wynikło ze strategii prowadzenia naszej firmy, lecz z najczęściej zgłaszanych nam potrzeb klientów. Są to głównie dwie dziedziny – administrowanie serwerami oraz szeroko rozumiane bezpieczeństwo danych, czyli ochrona przed ich wyciekiem, jak też utratą. Naturalnie, świadczymy też wiele innych usług, ale te są dominujące, chociażby ze względu na fakt, że wymagają od nas posiadania specjalistycznej wiedzy i dużego doświadczenia. Dlatego w przypadku współpracy z mniejszymi klientami bardzo rzadko się zdarza, że któryś z nich rezygnuje ze współpracy. Udaje nam się wypracować głębokie wzajemne zaufanie, co wiąże nas na lata. Korzyści z takiego modelu zaobserwowaliśmy szczególnie podczas pierwszych miesięcy pandemii i lockdownów.

Co charakterystycznego dla waszej działalności wydarzyło się wówczas?

Większość firm zaczęła panikować, że sobie nie poradzi – ich zarządy bardzo szybko odkryły, w jak wielu dziedzinach są zapóźnione. Mieliśmy bardzo dużo pracy i konsultacji z naszymi stałymi klientami, ale jeszcze więcej z tymi, którzy współpracują z nami incydentalnie lub korzystają z naszych usług tylko w przypadku poważnej awarii. To doświadczenie pokazało tym drugim, że warto nawiązać stałą współpracę, aby w przypadku kryzysowej sytuacji zapewnić sobie priorytetową obsługę. Było to dla nas duże wyzwanie – cały marzec i kwiecień ubiegłego roku pracowaliśmy naprawdę ciężko. Zresztą także my musieliśmy zabezpieczyć się wewnętrznie, aby zminimalizować ryzyko utraty dyspozycyjności członków zespołu. Dlatego większość rzeczy robiliśmy zdalnie i w podziale na grupy, a część osób pracowała z domu. W firmie wprowadziliśmy obostrzenia co do obsługi i wizyt klientów u nas, jak i naszych wyjazdów do nich.

Czy od strony technicznej było to duże wyzwanie?

Większe niż zapanowanie nad procedurami związanymi z przechodzeniem pracowników naszych klientów na pracę zdalną. Największy problem był bardzo przyziemny – nasi klienci mieli za mało komputerów do pracy czy zdalnej nauki dzieci. Staraliśmy się pomóc jak tylko mogliśmy, ale nie było to łatwe – nasi serwisanci nie nadążali z rozbudowami często bardzo wiekowych komputerów, bo te były wyciągane z różnych zakamarków i trafiały do nas z prośbą o przywrócenie ich do stanu używalności, rozszerzenie ilości pamięci czy zainstalowanie dysków SSD, aby tylko można było uruchomić oprogramowanie do wideokonferencji. Do tego pojawiały się problemy z internetem w domu pracowników naszych klientów. Wcześniej nikt z nich nie zastanawiał się z jakiego łącza w firmie korzysta, bo internet po prostu jest i działa, a odpowiedzialni za to są wspomniani już „niewidzialni informatycy”.

Ale to już chyba nie był wasz problem jako firmy outsourcingowej?

Pośrednio był, chociaż oczywiście to nie my jesteśmy odpowiedzialni ani za wybór danej usługi dostępowej, ani za jej funkcjonowanie. Ale bez sprawnego dostępu do internetu nie mogliśmy świadczyć naszych usług wsparcia dla sprzętu pracowników wykonujących swoje obowiązki zdalnie. Tymczasem łącza w wielu gospodarstwach domowych – często zapewniane za pomocą wątpliwej jakości infrastruktury telewizji kablowej lub wręcz przez modem komórkowy – były zupełnie niegotowe do tego, żeby naraz kilka osób prowadziło wielopunktowe wideokonferencje. Zresztą problem był nie tylko z łączami, ale także przestarzałymi routerami, których wydajność okazywała się niewystarczająca do obsługi dużej ilości ruchu oraz wielu urządzeń podłączonych przez Wi-Fi. A potem zaczęły się kwestie związane z zapewnianiem bezpieczeństwa zdalnej pracy, czyli zestawianie łączy VPN, modyfikacje procedur chronionego dostępu do danych albo wręcz tworzenie ich od początku.

Praca zdalna, która zostanie z nami prawdopodobnie na dłużej, skłania ku rozważeniu skorzystania z usług chmurowych. Ich popularność rośnie od ponad dekady, ale też wielokrotnie przez ten czas były wskazywane jako duże zagrożenie dla działalności kanału dystrybucyjnego IT ze względu na skrócenie łańcucha dostaw. Czy sami oferujecie swoim klientom usługi chmurowe i czy postrzegacie je jako potencjalne ryzyko dla swojego biznesu?

Tak, mamy w ofercie usługi chmurowe Microsoftu, którego jesteśmy dużym partnerem. Rozwiązania te są bardzo bezpieczne, pod warunkiem prawidłowego wdrożenia i przeszkolenia użytkowników. Naszym klientom oferujemy systemy współpracy, wirtualne dyski, repozytoria danych, backupu online itd. I raczej nie obawiamy się, że z powodu łatwej dostępności usług chmurowych bezpośrednio u ich dostawców klienci nie będą korzystać z naszych usług. Po pierwsze, oferujemy dokładnie taką samą cenę jak Microsoft, bo zarabiamy na upustach od ceny klienta końcowego. A po drugie, znając bardzo dobrze środowisko klienta wiemy, w których jego obszarach usługi chmurowe sprawdzą się najlepiej i skutecznie wesprą procesy biznesowe.

Z jak dużym entuzjazmem wasi klienci podchodzą do usług chmurowych?

Raczej umiarkowanym. Zresztą ja też staram się budować ich świadomość bazując na zdrowym rozsądku. Chmura jest bardzo dobrym narzędziem w konkretnych okolicznościach. Ale jeszcze długo nie zastąpi wszystkiego. Poza tym, jej legendarna wysoka dostępność nie jest aż tak wysoka. Obserwuję duże powątpiewanie czy wręcz ignorancję, gdy pytam, co się stanie z firmą, gdy wyłączą internet. A jednak w ubiegłym roku zrobiła to Białoruś, i to na całe trzy dni. Kto by też przypuszczał, że spłonie serwerownia OVH we Francji? Albo zostaną zalane fabryki komponentów do twardych dysków, jak miało to miejsce 10 lat temu w Tajlandii? Każdy z tych przypadków wydawał się niewiarygodny, a jednak miał miejsce. Trzeba o tym pamiętać i w ramach tworzenia strategii obsługi informatycznej wybierać takie rozwiązania, które zminimalizują ryzyko przerwy w prowadzeniu biznesu, nawet w wyniku zaistnienia najbardziej irracjonalnych sytuacji. Dlatego niejednokrotnie przekonujemy klientów do stosowania rozwiązań hybrydowych.

Jako firma specjalizująca się w rozwiązaniach ochronnych jak radzicie sobie z faktem, że inwestowanie w nie może tylko zminimalizować ewentualną stratę, ale nie przynosi zysku? Jaki styl argumentacji najbardziej trafia do klientów?

Staramy się bazować na przykładach naszych klientów, którzy stracili dane, bo nie mieli backupu albo im wyciekły, bo nie mieli szyfrowania lub ochrony przed ransomware’em. Wskazujemy na konieczność przeszkolenia personelu, aby nie ulegał manipulacjom inżynierii społecznej. Natomiast kategorycznie nie straszymy naszych klientów ani nie zmuszamy ich do inwestowania w rzeczy, których przydatności nie rozumieją. Klient, który nie jest przekonany do danego rozwiązania, wcześniej czy później z niego zrezygnuje lub po prostu nie będzie go używał. Budowanie świadomości w tym zakresie jest bardzo ważnym aspektem.

Wiedza dotycząca bezpieczeństwa IT ma niestety tę niemiłą cechę, że bardzo szybko staje się nieaktualna. Jak radzicie sobie z edukowaniem własnych pracowników?

Rzeczywiście, aktualizowanie wiedzy wymaga wiele czasu, a zatrudnienie nowych ekspertów raczej nie wchodzi w grę ze względu na ich trudną dostępność jak też coraz bardziej irracjonalne oczekiwania dotyczące wynagrodzeń. W trakcie pandemii wszyscy producenci rozpoczęli szeroko zakrojoną działalność szkoleniową związaną z organizacją webinarów. Stworzyliśmy specjalny system uczestniczenia w nich – ogląda je jedna lub dwie osoby, a ponieważ często dużo informacji się powtarza w przekazach od różnych dostawców, to wychwytują te unikalne i szkolą z nich pozostałą załogę. A jeśli cały webinar jest ciekawy i wartościowy, to w późniejszym czasie mają obowiązek obejrzeć go wszyscy. Doskwiera nam jedynie pora prowadzenia tych webinarów, bo najczęściej odbywają się rano, gdy mamy najwięcej pracy. Apelujemy do ich organizatorów, aby odbywały się po południu i nie w poniedziałki – wiem, że można je potem odtworzyć, ale nie chcemy tracić możliwości zadawania pytań prelegentom na żywo.

Jak bardzo przeszkadza brak możliwości porozmawiania z prelegentem na żywo, co było jedną z najważniejszych zalet spotkań osobistych?

W tej dziedzinie muszę przyznać, że – paradoksalnie – dużo się poprawiło. Kiedyś product managerowie i dyrektorzy działów u producentów lub niektórych dystrybutorów uważali siebie trochę za święte krowy, niedostępne dla naszych informatyków lub dostarczające odpowiedzi po bardzo długim czasie. Nie było możliwości, żeby się z nimi skontaktować, a pracownicy niższego szczebla nie zawsze potrafili rozwiązać problem. Na szczęście w czasie pandemii, gdy kontakt z klientem był mocno utrudniony, zauważono, że bez nas nie będą mieli pracy, więc teraz stoją frontem do partnerów i klientów.

Ostatnia dekada przyniosła wiele zmian w komunikacji marketingowej, głównie za sprawą mediów społecznościowych. Czy i w jaki sposób wykorzystujecie te kanały, szczególnie, że macie ograniczoną liczbę klientów i ich ewentualny nagły przyrost jest raczej niemożliwy?

W mediach społecznościowych skupiamy się przede wszystkim na serwisach Facebook i LinkedIn. Pokazujemy naszą eksperckość, ale w przyjazny sposób, przystępny dla klienta. Na Facebooku komunikację kierujemy głównie do klienta indywidualnego, któremu świadczymy usługi serwisowe lub podstawowe informatyczne i instalacyjne. LinkedIn wykorzystujemy do promowania outsourcingu – uczymy potencjalnych klientów jak zaobserwować, czy byłby przydatny dla firmy i rozwiewamy różne mity, jak chociażby ze wspomnianym już faktem, że nie chcemy całkowicie zastępować etatowych informatyków. Bardzo pilnuję, żeby te działania marketingowe były ukierunkowane i nierozproszone. Ale większość klientów mamy z polecenia – nie tylko od już współpracujących z nami firm, ale także biur rachunkowych, inspektorów RODO czy kancelarii prawnych. Ci rekomendują nas swoim klientom, jeśli widzą, że nikt na poważnie nie zajmuje się u nich rozwiązaniami IT. Nie boimy się zwiększenia liczby klientów – jesteśmy na to gotowi i mamy stosowne procedury.

À propos kwestii prawnych, wasza współpraca z klientami w modelu outsourcingu też powinna być objęta szczegółowymi regulacjami w umowie. Jak sobie z tym radzicie w okolicznościach nie tylko często zmieniającego się, ale również coraz bardziej rygorystycznego prawa?

Od 2018 r., gdy weszło w życie RODO, prawie każdy z naszych klientów współpracuje z jakąś kancelarią prawną. Te usługi są już znacznie łatwiej dostępne niż kiedyś. Siłą rzeczy więc także my współpracujemy z kancelariami każdego z naszych klientów i dostosowujemy charakter współpracy z nim oraz obsługi jego systemów IT do dostarczonych nam wytycznych prawnych. Bardzo często jest też tak, że razem z tymi kancelariami opracowujemy wspólnie różnego typu dokumenty dla klientów – konsultujemy zagadnienia związane z IT lub umowy o przetwarzaniu i powierzaniu danych. Robimy też audyty informatyczne w firmach, a ich wnioski przekazujemy kancelariom, bo głos tych instytucji jest praktycznie niepodważalny w oczach zarządu naszych klientów.

Czy angażujecie się w obsługę podmiotów z sektora publicznego?

Przymierzałam się do tego wiele razy, ale nie. Uważam, że możliwe do uzyskania marże są niewspółmierne do ilości włożonej pracy. Dlatego ani nie startujemy w przetargach, ani nie współpracujemy w innych projektach. Zostawiamy to dużym podmiotom. My skupiamy się na jakości, a co za tym idzie nie pozycjonujemy się w kategoriach „najtańsi”. Nasi specjaliści powinni być wysoko wyszkoleni i rozwiązywać problemy klientów szybko, a z tym związana jest konkretna cena za usługę.

Czy współpracujecie natomiast z jakimiś start-upami z Zachodu? Jak oceniacie ich potencjał na polskim rynku?

Truizmem, ale bardzo prawdziwym, jest to, że polskie firmy, szczególnie mniejsze, są bardzo wrażliwe na cenę. W większości przypadków to zabija ich innowacyjność, a nas ogranicza do oferowania tradycyjnych, powszechnie przyjętych i znanych rozwiązań. Unikają zaangażowania w projekty, które albo nie przyniosą im szybkiego zysku, albo przynajmniej nie są w widoczny sposób wspomagające przy zarabianiu pieniędzy. Sama współpraca w modelu outsourcingowym jest dla nich dużą nowością, trudno więc oczekiwać, że nagle zainteresują się nowatorskimi rozwiązaniami zza oceanu, które w pewnych okolicznościach mogłyby uwolnić ich potencjał. Może to się kiedyś zmieni, ale na razie musimy zadowolić się klasycznym modelem współpracy.

Rozmawiał Krzysztof Jakubik

Ewa Piekart  

jest właścicielką firmy outsourcingowej Data Point oraz serwisu sprzętu komputerowego CKZ. Z wykształcenia położna, 27 lat temu zaczęła specjalizować się w informatyce i zarządzaniu. Zaczynała od sprzedaży komputerów Optimus i – jak sama podkreśla – współpraca z tą marką nauczyła ją pokory wobec klienta. Budowała certyfikacje serwisowe i autoryzacyjne różnych marek. Następnie zajęła się outsourcingiem IT, gdyż taki był wymóg rynku i klientów. Kobieta w męskim świecie, w którym jeszcze kilkanaście lat temu paniom trudno było się odnaleźć. Spełniona, zadowolona i myśląca w długofalowej perspektywie, z nastawieniem na dobro klienta, ale nie zapominająca o swoim zespole. Zawsze powtarza: jeden backup, to nie backup.

  

Artykuł Dzięki pandemii IT zostało docenione pochodzi z serwisu CRN.

Ewa Piekart  W 2020 roku spodziewaliśmy się wymiany serwerów i wyposażania pracowni u naszych klientów z sektora edukacji. Ministerstwo miało mieć na to pieniądze, bo wysłużony sprzęt trzeba już było zastąpić nowym. Tymczasem wybuchła pandemia i postawiono na edukację zdalną. Trzeba było awaryjnie rozwiązać problem dużej grupy uczniów, jak również nauczycieli, którzy mają zbyt słaby sprzęt, aby uczestniczyć w lekcjach na odległość lub je prowadzić. Jednak z tą możliwością zarobku nie do końca jest tak, jak się powszechnie myśli. Po ogłoszeniu programu zakupu dodatkowego sprzętu dla szkół stanęliśmy w blokach startowych, aby zająć się naszymi klientami. Bo tu nie chodzi tylko o pieniądze dla nas, ale o dobrze, sensownie wykonaną pracę, z pożytkiem dla nauczycieli i uczniów. Okazało się jednak, że zostaliśmy wykluczeni z łańcucha dostaw. Pieniądze są wydawane przez władze poszczególnych dzielnic, a burmistrzowie zamawiają komputery dla wszystkich lokalnych szkół hurtem. Na programie zyskują więc głównie duzi światowi producenci i dystrybutorzy.

A jak ten proces, waszym zdaniem, powinien wyglądać?

Polscy producenci, jak Incom ze swoim Adaxem i AB z Optimusem, porobili zestawy, które można sprzedawać szkołom z zerowym VAT-em, bazujące na stacjonarnych pecetach. Do tego monitory, słuchawki, klawiatury i myszy. Firmy takie, jak nasza, mogły to posprzedawać szkołom z niską marżą, dodając usługi, ponieważ każdy komputer trzeba przystosować do potrzeb uczniów. Jednak skoro zakupy są robione bezpośrednio u producentów, to nam pozostaje wyłącznie kwestia ostatecznego dostosowania sprzętu do pracy.

Z tego, co słyszałam, nie wszyscy nauczyciele czekali na komputer w ramach rządowego programu, niektórzy kupowali je na własną rękę.

Tak, a następnie dostawali lub dostaną rekompensatę. Wychodzą z tego różne kwiatki, ponieważ nauczyciel, jak i władze dzielnic, nie wiedzą, jaki sprzęt będzie najlepiej funkcjonował w sieci danej szkoły. Nauczyciele korzystają przeważnie z oferty wielkich marketów. Gdyby to szło przez nas, nie byłoby wątpliwości, jaki sprzęt im dostarczyć, i nie byłoby z nim dodatkowych problemów.

Zarobicie tak czy inaczej na usługach. To chyba dobra wiadomość?

Owszem, obecne pospolite ruszenie, bez względu na to, czy komputery zostaną sprzedane przez nas czy nie, przyniesie nam jakiś zysk. Ale państwo mogło nas wciągnąć do programu jako jego element. Byłaby to zdrowa forma wspomożenia firm informatycznych w czasach kryzysu. Zdecydowanie zdrowsza niż różnego rodzaju zapomogi.

Na popyt chyba nie macie prawa narzekać?

Muszę przyznać, że przez pierwsze trzy tygodnie pandemii obserwowaliśmy duży wysyp sprzedaży. Firmy zaczęły realizować zakupy, które wcześniej były ciągle odkładane. Pojawiały się też kwestie modernizacji komputerów ze względu na konieczność pracy zdalnej. Dostarczaliśmy oprogramowanie i szkoliliśmy ludzi, przykładowo z Zooma czy Microsoft Teams. Zwiększyło się zapotrzebowanie na usługi kopiowania danych ze starych komputerów oraz ich zabezpieczania. Nie zapominajmy, że w kwietniu mieliśmy do czynienia z falą wirusa szyfrującego dane. To też przysporzyło nam sporo pracy. Zamknięcie hipermarketów w ich stacjonarnej części umożliwiło nam sprzedawanie tego, na czym normalnie już od dawna nie zarabialiśmy – dużych ilości kamer internetowych, słuchawek, mikrofonów, myszy i dysków. Znów zaczęli nas odwiedzać klienci indywidualni. W pewnym momencie stanęłam na dziale handlowym, odciążając pracowników. Przez chwilę powiało atmosferą z początków XXI wieku, tym specyficznym resellerskim klimatem. Ale, wracając do kryzysu, ogólnie branża informatyczna zwalnia ludzi, ponieważ wielu z nich to naprawdę drodzy specjaliści. Dużo firm nie może sobie na nich teraz pozwolić.

Wracając do rządowego programu zakupów: czy włączenie was do łańcucha dostaw oznaczałoby, że szkoły dostałyby komputery później?

Absolutnie nie. Nawet śmiem twierdzić, że my zrealizowalibyśmy dostawy szybciej. Procedura w molochu zawsze jest spowolniona. Jeśli, powiedzmy, na potrzeby szkół bielańskich zamówi się tysiąc komputerów, to zanim one przyjdą, zanim się je zaewidencjonuje i wyda szkołom, minie tydzień, albo półtora. To mój punkt widzenia, taki czysto praktyczny. A w biznesie nie ma tego problemu. Szkoła krzyknie, że potrzebuje trzydzieści komputerów, one są u mnie na następny dzień, a kolejnego już u klienta. O tym, jak działamy świadczy między innymi nasza współpraca z wioskami dziecięcymi. Wioski po zamknięciu szkół od razu zgłosiły się do swoich sponsorów, aby pomogli im w zdobyciu komputerów na potrzeby nauki zdalnej. Zebrano maszyny używane, pochodzące z firm. Jednego dnia doprowadziliśmy do porządku około dwóch setek pecetów, następnego zostały odwiezione do wiosek. Gdy tylko pojawiła się informacja o programie zakupu komputerów w związku z pandemią, moje warszawskie szkoły dostały ode mnie ofertę natychmiast. Później okazało się, że wszystko zadzieje się odgórnie. Minęły dwa tygodnie (rozmowa miała miejsce 27 kwietnia – przyp. red.), a ja nadal nie mam informacji, że muszę przyjechać i przygotować dostarczone przez władze pecety.

Podczas naszych wcześniejszych rozmów podkreślaliście, że waszą rolą jest edukowanie klientów, podnoszenie świadomości, co do roli rozwiązań informatycznych w ich przedsiębiorstwach. Czy pandemia zmieni coś w tym edukacyjnym przekazie? Jak teraz będziecie rozmawiać ze szkołami?

Trud tych rozmów polega na tym, że dyrektorzy szkół są uwarunkowani strukturami, w których działają. To tworzy mur, często nie do przebicia. Dyrektor zainteresowany rozwojem szkoły pod względem IT, nawet gdyby stawał na rzęsach i chciał skorzystać z moich rad odnośnie do szkolnej infrastruktury i wszystkiego, co się z nią wiąże, jest uzależniony od zewnętrznych decyzji. Również od tego, na co przeznaczony jest dany budżet. Mam tylko nadzieję, że po pandemii Dzielnicowe Biura Finansowania Oświaty zaczną patrzeć na szkoły inaczej, zaczną słuchać dyrektorów, aby w podobnych przypadkach nie działać w trybie awaryjnym.

Bez bezpośredniego dotarcia z takim przekazem do decydentów szanse na zmiany są nikłe…

Myślę o tym, żeby zorganizować zebranie dla zarządzających, którzy mają realny wpływ na podział pieniędzy na wyposażenie placówek oświatowych. Chciałabym opowiedzieć im, jak sensownie podchodzić do potrzeb szkół i jakie one są, biorąc pod uwagę infrastrukturę informatyczną, sieciową, internetową. Mam nadzieję, że dyrektorzy placówek, które obsługujemy, pomogą mi dostać się do burmistrzów. Ważne jest, aby pewne rzeczy robić prewencyjnie, na przykład utrzymywać choćby niewielką liczbę komputerów i komponentów zapasowych. To pomaga w kryzysowych sytuacjach. Tymczasem w szkołach wszystko jest na styk. O wyposażeniu IT nie myśli się z wyprzedzeniem. No i konieczne jest uwalnianie rynku, aby nie zmuszać szkół do kupowania wszystkiego po najniższych cenach. Szkoły, gdyby tylko mogły, to komputery z zerowym VAT-em – finansowane z rządowego programu, który działał jeszcze przed pandemią – kupowałyby w hipermarketach. Na szczęście potrzebna jest do tego odpowiednia dokumentacja, a co za tym idzie, również taki partner, jak moja firma.

Rozmawiała Karolina Marszałek

Artykuł Komputery dla szkół – okiem integratora pochodzi z serwisu CRN.

Ale chodzi o coś jeszcze. Coraz częściej mówi się o konieczności zmiany modelu zarządzania firmami. Dlaczego? Specjaliści wskazują na pokolenie, które staje siłą napędową współczesnych przedsiębiorstw. Mowa o odmienianych ostatnio przez wszystkie przypadki millennialsach, a także osobach urodzonych jeszcze później, które na rynek pracy będą dopiero wchodzić. Okazuje się, że przydługa zwykle lista obowiązków i w miarę satysfakcjonująca, regularnie wypłacana pensja przestają być argumentem, który skłoni przedstawicieli młodych ludzi do tego, aby działali w przedsiębiorstwie jak trybik w maszynie. Zdecydowanie bardziej niż starsi koledzy już na starcie dbają oni o balans, który może im zapewnić pracodawca, zwłaszcza ten związany z czasem pracy i życiem prywatnym, zaangażowaniem w sprawy bieżące firmy i możliwością dalszego rozwoju. Coraz większej wagi nabiera też równowaga w traktowaniu płci. Słowem to, jak przedsiębiorstwo odnosi się do jednostki ludzkiej i jej indywidualnych potrzeb, staje się kluczowym czynnikiem, decydującym o tym, czy młody człowiek się z nim zwiąże i poświęci część swojego życia, przynosząc mu biznesowe korzyści.

Te i kolejne pokolenia wykwalifikowanych pracowników będą mogły sobie pozwolić na takie podejście. Wraz ze zmianą modelu życia społecznego prawdopodobnie coraz mniej będą zaangażowani w rodzinne obowiązki, poświęcając większą część czasu sobie i swojemu samorozwojowi. To dlatego, jak przekonywała Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager w Dell Technologies, podczas corocznego forum producenta na sesji Women in Technology, pierwiastek kobiecy staje się tak ważny w zarządzaniu firmą i pracownikami. Tymczasem jeszcze do niedawna uczono ją, że musi wyrobić w sobie cechy męskie, aby skutecznie działać w branży IT i kontrolować obszar, który jej podlega. To niewątpliwie pomaga, ale obecnie doczekaliśmy się czasów, w których w zarządzaniu przedsiębiorstwem coraz większą rolę odgrywa empatia, wielozadaniowość, dostrzeganie niuansów we wszystkich obszarach jego funkcjonowania. To cechy przyrodzone naturalnie kobietom, mężczyźni zaś mogą je u siebie wzmocnić, m.in. czerpiąc doświadczenia z pracy w środowisku coraz mocniej zdywersyfikowanym pod względem płci.

Męska branża? To wyzwanie, nie problem

Na razie jednak kobiety muszą sobie radzić w świecie, w którym karty rozdają głównie mężczyźni, co może tworzyć pewne bariery w rozwoju zawodowym.

– Na przykład kobieta inżynier musi stosunkowo długo budować sobie odpowiednią pozycję, przełamywać bariery i sceptyczne nastawienie partnerów. Słowem, potrzebuje zdecydowanie więcej czasu na udowodnienie, że ma kwalifikacje, które mężczyznom są przypisywane z góry, niemal wraz z okazaniem dyplomu uczelni technicznej – mówi Anna Styrylska, dyrektor marketingu w Veracompie.

Podobne doświadczenia wybrzmiewają w rozmowie z Ewą Piekart, właścicielką firm Data Point i CZK.pl, oraz Joanną Sulowską, obecnie właścicielką IT Clubu. Obie panie na rynku IT działają już ponad 20 lat.

– Nie tylko w samej branży IT, lecz także wśród klientów biznesowych, mamy do czynienia przeważnie z mężczyznami. Na początku mojej działalności w ogóle nie chcieli ze mną rozmawiać. Czasami jedynym wyjściem było pojawienie się u klienta w męskim towarzystwie, a dodatkowo możliwie szybkie wyćwiczenie asertywnych zachowań. W sytuacjach skrajnych zadawałam pytanie: „Panie dyrektorze, czy sądzi pan, że rozmawiam z panem, bo… wiem mniej niż moi koledzy?” – wspomina Ewa Piekart.

Nasza rozmówczyni śmieje się, że dojrzały wygląd w tej branży zdecydowanie ułatwia kobiecie życie. W dodatku dzięki nieustępliwemu budowaniu relacji, siłą rzeczy głównie z mężczyznami, klienci współpracujący z CZK.pl i Data Point ustalają z nią wszelkie szczegóły dotyczące sprzętu czy usług. Załoga pani Ewy, składająca się z samych mężczyzn, pełni funkcję wykonawców poszczególnych zadań. Choć udowadnianie, że ma odpowiednią wiedzę, wspomina jako dodatkowe wydatkowanie energii, to przyznaje, że kobieta, która pokona te trudności, szybko zyskuje w branży szacunek. Wówczas przewaga męskiego towarzystwa przestaje stanowić barierę. Jak mówi Joanna Sulowska, kobietom przydaje się także poczucie humoru w trudnych sytuacjach.

– Trzeba błyskawicznie reagować, kiedy ktoś bezinteresownie chce ci dokuczyć. Pamiętam, jak przed laty wprowadzałam na rynek projektory mobilne Sony. Robiłam szkolenie handlowe, w którym udział brali sami mężczyźni. Jeden przez drugiego zaczęli mnie zasypywać problemowymi, technicznymi pytaniami. Zapytałam więc, czy nie mają jakichś trudniejszych. To pomogło przeprowadzić szkolenie motywujące ich do efektywnej sprzedaży – dodaje szefowa IT Clubu.

Joannę Sulowską niełatwo zbić z tropu, ponieważ po pierwsze – jak sama podkreśla – nie leży to w jej charakterze, a po drugie, zaczęła pracę już na studiach i jako 27-latka zdobyła doświadczenie w organizacji zespołu handlowego w firmie informatycznej.

– To mi dawało pewność siebie i zachowanie równowagi, kiedy ktoś próbował mnie ot tak zdyskredytować. Teraz nie zauważam takich sytuacji. Przynajmniej w przypadku działów handlowych towarzystwo jest zdecydowanie bardziej wymieszane pod względem płci i zarówno kobiety, jak i mężczyźni potrafią wnieść do nich coś wartościowego. Pod warunkiem, że zapewnia się im godziwe warunki pracy. To obecnie stanowi większy problem niż jakiekolwiek zachowania dyskredytujące kobiety – mówi Joanna Sulowska.

Do kosza ze stereotypami

Maciej Białas, p.o. kierownika rekrutacji w Asseco Poland, podkreśla, że jedna z czołowych polskich firm IT zatrudnia wiele pań, które robią świetną karierę na rozmaitych stanowiskach. Jednak w jego opinii na udział kobiet w branży IT należy spojrzeć szerzej.

– Aby ten udział zwiększyć, same panie powinny zacząć dostrzegać, że mogą się w niej realizować i wnieść do niej istotną wartość. Dlatego tak ważna jest praca na poziomie szkoły, aby skończyć ze stereotypem, że nauki ścisłe nie są dla kobiet. Wtedy więcej z nich będzie interesowało się studiami z dziedziny nowych technologii i informatyki, a w efekcie trafi na rynek pracy – mówi Maciej Białas.

Przykładem skuteczności w obalaniu stereotypu dotyczącego kształcenia kobiet jest Jolanta Anders, specjalistka z kilkunastoletnim doświadczeniem w branży IT, obecnie Business Unit Manager Software and Cloud w Tech Dacie. Mówiąc o swoich życiowych wyborach edukacyjnych, podkreśla, że kierowała się zasadą konsekwencji, której nie zachwiali nawet… nauczyciele.

– Zanim zdałam na politechnikę, uczęszczałam do technikum elektronicznego w Ostrowie Wielkopolskim. Tam jako jedyna w pierwszej klasie na zajęciach z matematyki, w odpowiedzi na pytanie nauczyciela, stwierdziłam, że chcę iść na studia. Był zaskoczony. To śmieszne, ale autentycznie nie wiedział, jak zareagować na moje słowa. Potem minęło pięć lat i musiałam podjąć decyzję. Moim marzeniem było zostać lekarzem. Jednak koniec końców zdecydowałam się konsekwentnie kontynuować to, co zaczęłam. Podczas studiów na politechnice nie mogę złego słowa powiedzieć o kolegach, dyskryminację natomiast odczułam ze strony wykładowców, szczególnie tych starszej daty. Dla nich w ogóle kobieta na studiach była czymś trudnym do przyjęcia, a jeszcze na uczelni technicznej! – mówi Jolanta Anders.

Jak przyznaje specjalistka Tech Daty, były trudne momenty, ale w gruncie rzeczy do przejścia, jak częstsze wyrywanie do odpowiedzi bądź wyjątkowo baczna kontrola podczas pisemnych zaliczeń.

– Patrząc z perspektywy czasu, wyszło mi to na plus. Wzmagało moją siłę walki, żeby wbrew wszystkiemu skończyć studia, a do tego podnosiło kwalifikacje. Czułam się pewniej w tym, co mówię, czego się uczę, a zachowania niektórych profesorów przestały mnie stresować. Nie wiem, jak sytuacja wygląda w tej chwili, ale wtedy te studia były wyzwaniem. Niemniej warto było je podjąć – podkreśla Jolanta Anders.

Spotkać właściwych ludzi

Anna Styrylska przypomina, że średnio na kierunkach informatycznych studiuje 13 proc. dziewczyn, w Polsce zaś jest to 14 proc. Jeżeli do tych statystyk dołączy się studentki przedmiotów ścisłych – otrzymujemy już ponad 40 proc. Jednak z grupy absolwentek tylko jedna czwarta pracuje zgodnie ze swoim wykształceniem, a jeśli chodzi o mężczyzn – połowa. Przedstawicielka Veracompu podkreśla również ogromny wpływ stereotypów na późniejsze wybory kobiet.

– Kilkanaście lat temu na pytanie, w jakiej branży nie chciałabym na pewno pracować, odpowiedziałabym, że w IT. Zwyczajnie jej nie rozumiałam i trudno mi było nawet podjąć taką próbę. Gdyby ktoś z Veracompu nie wytłumaczył mi wtedy, jaką rolę odgrywają technologie IT w społeczeństwie, jak wielki wpływ mają na każdą dziedzinę naszego życia, to pewnie byłabym obecnie w zupełnie innym miejscu. Od tamtej chwili wiem, jak ważna jest umiejętność mówienia o rozwiązaniach IT językiem innym niż techniczny, aby trafić do ludzi z właściwym przekazem – mówi Anna Styrylska.

Według niej nasza rola w społeczeństwie zmienia się, stąd tak wiele wyzwań, które muszą pokonywać obecnie kobiety. Jednym z nich jest większa zawodowa aktywizacja. A branża IT czy – szerzej patrząc – rozwój inteligentnych technologii, które mają coraz większy wpływ na nasze życie, będzie potrzebował zaangażowania kobiet. Ich wiedza i intuicja są ważne dla właściwego ukierunkowania tego rozwoju.

Co daje kobietom siłę do pokonywania wyzwań w pracy zawodowej i przełamywania stereotypów? Ewa Lacombe jest doskonałym adresatem tego pytania nie tylko dlatego, że jest specjalistką z politechnicznym wykształceniem, docenioną i spełnioną w branży IT. Obecna Strategic Clients Director w Relyon Recruitment & IT Services ma oprócz tego… dyplom psychologa.

– Dużo się wynosi z domu. Jeśli dziewczyna jest wychowana w poczuciu bezpieczeństwa, ale jednocześnie komunikuje się jej, że jest silna, potrafi sobie radzić z przeciwnościami, to w dorosłym życiu ma duże szanse rozwinięcia skrzydeł w biznesie. Bierze sprawy w swoje ręce, nie czeka, aż ktoś jej coś zleci i na coś pozwoli. Wykazuje inicjatywę i wierzy w siebie. Nie bez wpływu pozostaje także kwestia przedsiębiorczości ojców, ich postawy wobec radzenia sobie z trudnościami – mówi Ewa Lacombe.

Z badań specjalistki Relyon Recruitment & IT Services, które stały się dla niej podstawą do napisania pracy magisterskiej z psychologii, wynika również, że zdobywanie nowych doświadczeń, odważne podejmowanie wyzwań są kluczowe dla kobiety, która chce zdobyć pozycję w branży – awansować na stanowiska kierownicze bądź podjąć decyzję o prowadzeniu własnego przedsiębiorstwa.

– To dlatego, że u kobiet poczucie kontroli nad sytuacjami, w których stawia je życie zawodowe, nie wzrasta ze stażem pracy, ale kształtuje się pod wpływem zdobywania doświadczeń zawodowych. Na to wewnętrzne poczucie kontroli wpływają także stosunki wewnątrzrodzinne, zachowania interpersonalne, działalność społeczna, przypisywanie odpowiedzialności sobie lub innym, osiągnięcia, a także kompetencje, ale niekoniecznie związane ściśle z zawodem – mówi Ewa Lacombe.

Wygląda na to, że wiara we własną moc idąca w parze z odpowiednimi kwalifikacjami zawodowymi i osiągnięciami pozazawodowymi (np. w dziedzinie sportu, na co z kolei kładzie nacisk Joanna Sulowska) daje kobietom odpowiednią siłę przebicia. Tymczasem, jak często słyszymy, kobiety podejmą się zadania tylko wtedy, gdy zyskają stuprocentowe przekonanie, że mogą je zrealizować. Często zaniedbują autopromocję i podkreślanie własnych dokonań, licząc, że inni sami to docenią.

Na pytanie zadane w ankiecie CRN.pl: „Od czego zależy większy udział kobiet w branży IT?”, aż 63 proc. respondentów wybrało odpowiedź: „Wyłącznie od nich samych”. I można to przyjąć za dobrą monetę. Jednak trudno też przecenić tworzenie przez firmy technologiczne dobrego klimatu sprzyjającego rekrutacji pań i ich dalszemu rozwojowi zawodowemu. Odwagi w pokonywaniu wyzwań, przełamywaniu stereotypów należy więc życzyć obu stronom.

Artykuł Kariera kobiet w branży IT: złoto dla odważnych pochodzi z serwisu CRN.