Grzegorz Brol Kiedy mi to zaproponowano, nie zdawałem sobie sprawy, w jak elitarnym gronie się znalazłem. Jestem jedynym przedstawicielem kanału partnerskiego CyberArk nie tylko na Polskę, ale na cały region EAST, obejmujący takie obszary, jak Europa Wschodnia, Bałkany czy Bliski Wschód.

  Dlaczego przyjąłeś na siebie to zobowiązanie i na czym ma polegać Twój wkład w prace rady?

Dla mnie to fantastyczne nowe doświadczenie, dzięki któremu będę mógł lepiej zrozumieć, czym kieruje się CyberArk w procesie kreowania swojej strategii partnerskiej. Poza tym będę mieć wpływ na kształtowanie tej strategii, choć oczywiście ostatnie słowo będzie należało do producenta. Co ważne, będę miał z wyprzedzeniem dostęp do planów CyberArka, których oczywiście nie będę mógł nikomu ujawnić, ale pozwoli mi to przygotować naszą firmę na nadchodzące zmiany. Tak że korzyści będą obopólne.

  Jak często będziecie obradowali?

Co najmniej raz na kwartał. Pierwsze obrady odbyły się w lipcu w Bostonie, kolejne natomiast są planowane na listopad, tym razem w Izraelu. Cieszę się na to doświadczenie.

  Pomówmy o Integrity Partners: w ubiegłym roku czwarty raz z rzędu osiągnęliście wzrost obrotów o ponad 33 procent w skali dwunastu miesięcy. To oznacza blisko czterokrotny wzrost firmy w ciągu czterech ostatnich lat. Mówiąc zatem pół żartem pół serio chyba jednak bezpodstawnie szczycicie się mianem „geparda biznesu”, bo gepard biegnie szybko, ale krótko, a wy łączycie sprint z maratonem…

Zabawne spostrzeżenie. Kiedyś w firmie, rzecz jasna trochę dla zabawy, oznaczyliśmy określone wzrosty sprzedaży symbolami zwierząt. Przykładowo, przy wzroście przychodów od 1 do 9 procent byliśmy szarą myszką, natomiast gepard symbolizował wzrost powyżej 33 procent. Po kilku latach udało nam się osiągnąć taki właśnie wynik i jak się potem okazało, weszło nam to w nawyk.

  Jak udaje wam się utrzymywać takie tempo rozwoju? Odpowiednio ustawione bonusy za sprzedaż raczej tego nie wyjaśniają.

Jest tylko jedno wyjaśnienie tego fenomenu – IntegriTeam, bo tak nazywamy nasz niesamowity zespół. Przede wszystkim uwierzyliśmy, że to jest realne i zaczęliśmy co roku zastanawiać się nie tyle, jaki wzrost chcemy osiągnąć, ale w jaki sposób uzyskać te minimum 33 procent. Nie ma więc tego klasycznego przeciągania liny między zarządem a szefami zespołów, czy planujemy 5 procent czy 10 procent wzrostu… Zamiast tego koncentrujemy się na planowaniu i rozwoju, wzmacnianiu zespołu, jak też rozbudowie oferty o nowe produkty i usługi.

  Tak czy inaczej bez końca rosnąć się nie da…

Tak, pewnie kiedyś się to nie uda. Jeśli jednak osiągniemy 20 czy 25 procent to przecież nie będzie tragedia, a wręcz przeciwnie, nadal powód do satysfakcji. Dramatem jest spadek przychodów firmy, a na to w najbliższych latach się nie zanosi, ponieważ biznes, z którego żyjemy, jest coraz bardziej długoterminowy i powtarzalny. Kiedyś, podobnie jak pozostali integratorzy, zaczynaliśmy każdy kolejny rok od zera. Teraz nasz biznes w dużej mierze opiera się na subskrypcjach, nie tylko w części chmurowej, ale także w obszarze cyberbezpieczeństwa. Dodatkowo większość naszych rozwiązań jest na tyle złożonych, że ich użytkownicy wymagają wsparcia, utrzymania i pomocy w dalszym rozwoju tych systemów. Pracy nam zatem nie brakuje. Co więcej, staliśmy się w ubiegłym roku dostawcą usług zarządzanych. Każdy kolejny podpisany kontrakt sprawia, że 1 stycznia kolejnego roku mamy zapewnione coraz większe wpływy w stosunku do poprzedniego. Ten model biznesowy daje nam duże poczucie bezpieczeństwa i ułatwia dalszy wzrost.

  Jak trudne było w waszym przypadku przejście z modelu transakcyjnego na subskrypcyjny?

Kiedy zaczynaliśmy transformację, ska-la naszego biznesu była dużo mniejsza i łatwiej było zacząć proces przestawiania się na stałe, powtarzalne wpływy. Z czasem przychody z subskrypcji osiągnęły poziom milionów dolarów rocznie, a wtedy zyskaliśmy finansową przestrzeń, aby sprostać przejściu na model subskrypcyjny także w obszarze cyberbezpieczeństwa.

Artykuł Z niszy do mainstreamu pochodzi z serwisu CRN.