„Junior Frontend developer za 20 tys. zł netto… Taką ofertę daje jedna z polskich firm Juniorowi” – takim właśnie stwierdzeniem (mrożącym krew w żyłach wszystkim dyrektorom finansowym) zaczyna swój wpis Barbara Kowalewska, CEO IT-Leaders.pl. Jej zdaniem „wszystko byłoby OK (nikt nie zabroni oferować wchodzącym do branży tak dobrych pieniędzy), gdyby nie fakt, że w wymaganiach czytamy o minimum 1 roku na stanowisku Regulara, a ponadto ta sama firma Seniorowi oferuje podobną stawkę…”. Słowem, jak zauważa pani Barbara: „chaos rekrutacyjny trwa. Branża łapie się za głowę rozmyślając jakie widełki oferować, by wyróżnić się na tle innych ofert i powoli wycofuje się z ofert dla Seniorów (bo jaką stawkę podać?). Zresztą nikt już nie wie, co kryje się pod pojęciem Junior, Regular, Senior. Rynek z pewnością potrzebuje definicji poziomów, szczególnie dla Juniora. Czy jednak stosowanie przedrostka Regular i Senior ma jeszcze sens?”  Dobre pytanie…

Ewa Piekart, prezes Data Point i CKZ.pl, opisała pewne dające do myślenia zdarzenie. Posłuchajcie: „Luty 2019 roku. W nocy z soboty na niedzielę o godz. 1.30 dzwoni telefon – na wyświetlaczu nazwisko Prezesa jednej z firm obsługiwanych w abonamencie. Myślę sobie: <<Raczej na kawę to mnie nie chce zaprosić…>>. Odbieram i słyszę: <<Pani Ewuniu przepraszam, że tak późno, mam jedno bardzo ważne pytanie. Czy mamy backup na zewnątrz firmy?>>. Z ulgą odpowiadam: <<Tak, mamy. Rok temu, przed wprowadzeniem RODO zmusiliśmy Pana do wystawienia serwera na zewnątrz firmy. Mamy serwer z danymi w serwerowni, backup danych na dyskach w sejfie i dodatkowy backup na zewnątrz. Czy coś się stało?>>. <<Tak. Właśnie wyniesiono mi serwer z firmy razem z sejfem. W takim razie zapraszam Panią na kawę. Nie tylko w mojej obecności, ale w obecności niezwykle przystojnego młodego Pana Prokuratora>>. Ja, Prezes i Pan prokurator pracowaliśmy do rana, natomiast informatycy z mojej firmy Data Point CKZ.pl pracowali całą niedzielę, aby na poniedziałek wszystkie dane zostały przywrócone. Morał z tej historii jest taki, że (…) jeden backup to nie backup.” Amen.

Jako że mamy czwarty kwartał i każdy narzeka, że nie ma w co rąk włożyć, przytaczamy kalendarz dzienny Szymona Janiaka, zarządzającego funduszem czysta3.vc. Oto jego losowy dzień z wybranego tygodnia: „07.00 – pobudka, śniadanie, przygotowanie do wyjścia. 08.00 – kluczowe maile, post na LinkedIn, wyjazd do biura, po drodze 1 call ze spółką portfelową. 09.00 – spotkanie statusowe z zespołem – source’ing, controlling, kluczowe problemy. 10.00 – 30-minutowe calle z nowymi spółkami – 5 różnych spółek, przygotowanie notatek po spotkaniach. 12.30 – lunch. 13.00 – negocjacje zapisów umowy z nowym startupem. 14.00 – 2x calle ze spółkami portfelowymi – strategia sprzedaży + dyskusja o nowym produkcie. 15.00 – wspólne spotkanie z kluczowym klientem spółki portfelowej. 16.00 – analiza przesłanych decków – przygotowanie wniosków do bazy. 17.00 – weryfikacja dokumentów na nadchodzący komitet inwestycyjny. 18.00 – family time. 20.00 – call dotyczący 2 rundy finansowania ze spółką portfelową. 21.00 – weryfikacja zestawienia budżetowego funduszu. 22.00 – maile. 23.00 – nagranie nowego odcinka podcastu. 24.00 – sen”. Słowem: dzień prawdziwego cwaniaka, w nowym rozumieniu tego słowa oczywiście…

„Publikujemy tyle treści i u nas to nie działa tak, jakbyśmy chcieli – wiele razy słyszałam taką ocenę działań content marketingowych” – pisze Agnieszka Zawadka, Marketing & Business Mentor. W jej opinii możliwe powody takiego stanu rzeczy to: „Tworzysz treści na przypadkowe tematy – bo fajny pomysł wpadł do głowy, bo prezes kazał, bo będzie się dobrze klikać. Skupiasz się wyłącznie na opisywaniu swoich produktów lub usług. Mierzysz skuteczność jedynie przez pryzmat liczby wygenerowanych leadów z social mediów lub bloga. Skupiasz się na dystrybucji treści tylko na LinkedIn lub Facebooku. Wysyłasz treści do przypadkowych osób, niekoniecznie będących w Twojej grupie ICP. Tworzysz za dużo słabej jakości treści, które nie są interesujące dla grupy docelowej. Tymczasem warto skupić się na: tworzeniu treści dopasowanych do poszczególnych etapów ścieżki zakupowej ICP (profilu idealnego klienta). Różnicowaniu publikowanych treści – zarówno formaty, jak i tematy. Tworzeniu… mniej, ale bardziej przemyślanych, dopasowanych i dopracowanych treści. Edukacji grupy docelowej i wytworzeniu w umysłach odbiorców potrzeby zakupowej – to zdrowsze podejście, niż skupianie się wyłącznie na pozyskiwaniu leadów. Dystrybucji treści w różnych kanałach – własnych, płatnych, wyszukiwarkach, społecznościach (…). Zbudowaniu relacji z grupą docelową, bo właściwy komunikat wysłany do właściwego odbiorcy właściwym kanałem komunikacji to przepis na sukces. Przygotowaniu planu wydawniczego, który pomoże utrzymać 3R: regularność, różnorodność i równowagę w tworzeniu i publikacji treści. Cierpliwym tworzeniu i monitorowaniu efektów – content marketing to nie sprint, a maraton”. Nic dodać, nic ująć.

Andy Brandt, założyciel Code Sprinters, doradza korzystanie z alternatywnych do Facebooka mediów społecznościowych. Zwłaszcza w kontekście niedawnych problemów z dostępem do tej platformy, a także do WhatsAppa. Tamte awarie uświadomiły wielu osobom, że są uzależnione od social mediów, a jednocześnie, że ich ulubione usługi mogą zniknąć w jednej chwili. No chyba, że podejmą próbę „socialowej dywersyfikacji”. Jak radzi Andy Brandt „to świetna okazja, by zainstalować Signal Messenger i mieć niezależny kontakt ze znajomymi i rodziną. Można też użyć Telegram Messenger, gdzie łatwo robi się fajne grupy. No i warto obejrzeć alternatywy wobec FB i Twittera, wolne od cenzury, na przykład gab.com albo vk.com”. Buntownikom z wyboru się spodoba.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

Ewa Piekart Korzyścią z tej niewątpliwie trudnej sytuacji jest to, że dokonała się znaczna zmiana w sposobie postrzegania branży IT. Do tej pory, gdy w firmie działo się źle, na pierwszym miejscu do cięcia kosztów był dział IT, a na drugim marketing. Według polskich przedsiębiorców to właśnie te dwa obszary były najmniej potrzebne. „Niewidzialni” informatycy robili rzeczy, o których nikt nie ma pojęcia, więc „raczej są niepotrzebni”, skoro „wszystko działa”. Dopiero w trakcie pandemii nasze wysiłki zostały docenione. Zrozumiano także, że outsourcing IT może w wielu okolicznościach okazać się zbawienny, bo wszelkie wyliczenia wskazują na znacznie większą efektywność ekonomiczną i operacyjną z takiego modelu, niż zatrudniania informatyka na umowie o pracę. Podsumowując, tak – w efekcie tego kryzysu bardzo urośliśmy, zwiększyliśmy zatrudnienie i rozszerzyliśmy portfolio usług.

Czy przed pandemią lub na samym jej początku prowadziliście jakieś działania będące swego rodzaju planowaniem kryzysowym, aby pracownicy firmy byli gotowi na intensyfikację ilości pracy oraz konieczność jej wykonywania w nietypowych warunkach?

Nie musieliśmy tego robić, bo specyfika naszej pracy – nawet w normalnych warunkach – wymaga od nas wyjątkowej elastyczności i bardzo szybkiego dostosowywania się do występujących okoliczności. I właśnie to jest naszą przewagą nad zatrudnionym bezpośrednio informatykiem. W naszej firmie jest wielu ekspertów, więc jesteśmy w stanie zarządzać ich kwalifikacjami, aby bez przerwy mieć kogoś kompetentnego i zawsze dostępnego w trudnej sytuacji. Lokalny informatyk siłą rzeczy nie ma możliwości znać się na wszystkim, bo tych dziedzin wiedzy, dotyczących także rozwiązań obecnych w małych i średnich firmach, zrobiło się bardzo wiele.

Można odnieść wrażenie, że ten wspomniany już parę razy informatyk, to wasz wróg…

Absolutnie nie, mamy wielu klientów, którzy zatrudniają własnych informatyków. W takiej sytuacji precyzyjnie ustalamy zakres obowiązków i odpowiedzialności. Nigdy nie wysyłamy sygnału w stylu „zwolnić informatyka”. Pokazujemy natomiast, że w wielu kwestiach możemy mu pomóc – przy obsłudze i rekonfiguracji bardziej zaawansowanych funkcji już posiadanych przez firmę rozwiązań, zarządzaniu systemami, jak też całościowej obsłudze zagadnień, na których się nie zna. Pomagamy, gdy informatyk pójdzie na urlop, szkolenie lub w sytuacjach kryzysowych, jak jego choroba lub katastrofa w firmie. Często po stronie klienta jest osoba, która oficjalnie nie ma statusu informatyka, ale zna się na prostych sprawach IT bardziej niż przeciętny użytkownik. Jeśli coś nie działa, łatwiej się z nią rozmawia. Nie boi się przełączyć kabla sieciowego z jednego przełącznika do drugiego w serwerowni, potrafi sprawdzić efekty naszej pracy, której zakres ustaliliśmy telefonicznie, albo zweryfikować, czy są zainstalowane wszystkie aktualizacje. Dzięki temu my nie tracimy czasu na dojazd do klienta w celu wykonania banalnych czynności, a on dostaje mniejszy rachunek za usługę. Ale zawsze pozostajemy gotowi na przyjęcie zgłoszenia.

Czy klienci podejmują się opracowania wyliczeń dotyczących ekonomicznej opłacalności współpracy z wami?

Mamy w firmie system prowadzenia rozliczeń, dzięki któremu z każdą fakturą dostarczane jest zestawienie prac wraz z wyceną. Jest to jeden z kluczowych argumentów, aby przekonać klienta, że outsourcing jest dla niego wygodniejszy. Obrazujemy to na liczbach, jak też wielu przykładach sytuacji, które mogą wystąpić podczas naszej współpracy. Szczególnie tych kryzysowych, bo oczywiście nie wszystko da się przewidzieć i wyliczyć.

Pandemia pokazała, że specjalizacja w obsłudze klientów z jednego, konkretnego sektora, np. turystyki, może być ryzykowna. Czy rzeczywiście powinno się unikać ograniczania tylko do jednej branży lub małej ich liczby? A może po prostu należy do specjalizacji wybierać branże, które nie będą związane z ryzykiem nagłego przestoju lub kryzysu?

Zdecydowanie stawiamy na dywersyfikację, więc nie specjalizujemy się w obsłudze podmiotów z konkretnych branż. Wśród odbiorców naszych usług przekrój rynkowy jest bardzo szeroki, chociaż oczywiście obsługujemy po kilku klientów z tej samej branży. Mamy negatywne doświadczenia z brakiem takiego zróżnicowania. Kilkanaście lat temu straciliśmy jednego dużego klienta z branży finansowej, który zapewniał prawie stuprocentowe pokrycie kosztów funkcjonowania naszej firmy. Wówczas niewiele brakowało, aby skończyło się to dla nas źle. Postanowiłam więc, że od tamtego momentu nie będziemy stawiać na bardzo dużych pojedynczych klientów, tylko będziemy ich jak najbardziej różnicować. Dlatego mamy obecnie klientów z branży transportowej, medycznej, edukacyjnej, technologicznej, kolejowej i innych.

A co ze specjalizacją w konkretnym rodzaju rozwiązań IT?

Tutaj rzeczywiście możemy mówić o posiadaniu pewnego rodzaju specjalizacji, ale to nie wynikło ze strategii prowadzenia naszej firmy, lecz z najczęściej zgłaszanych nam potrzeb klientów. Są to głównie dwie dziedziny – administrowanie serwerami oraz szeroko rozumiane bezpieczeństwo danych, czyli ochrona przed ich wyciekiem, jak też utratą. Naturalnie, świadczymy też wiele innych usług, ale te są dominujące, chociażby ze względu na fakt, że wymagają od nas posiadania specjalistycznej wiedzy i dużego doświadczenia. Dlatego w przypadku współpracy z mniejszymi klientami bardzo rzadko się zdarza, że któryś z nich rezygnuje ze współpracy. Udaje nam się wypracować głębokie wzajemne zaufanie, co wiąże nas na lata. Korzyści z takiego modelu zaobserwowaliśmy szczególnie podczas pierwszych miesięcy pandemii i lockdownów.

Co charakterystycznego dla waszej działalności wydarzyło się wówczas?

Większość firm zaczęła panikować, że sobie nie poradzi – ich zarządy bardzo szybko odkryły, w jak wielu dziedzinach są zapóźnione. Mieliśmy bardzo dużo pracy i konsultacji z naszymi stałymi klientami, ale jeszcze więcej z tymi, którzy współpracują z nami incydentalnie lub korzystają z naszych usług tylko w przypadku poważnej awarii. To doświadczenie pokazało tym drugim, że warto nawiązać stałą współpracę, aby w przypadku kryzysowej sytuacji zapewnić sobie priorytetową obsługę. Było to dla nas duże wyzwanie – cały marzec i kwiecień ubiegłego roku pracowaliśmy naprawdę ciężko. Zresztą także my musieliśmy zabezpieczyć się wewnętrznie, aby zminimalizować ryzyko utraty dyspozycyjności członków zespołu. Dlatego większość rzeczy robiliśmy zdalnie i w podziale na grupy, a część osób pracowała z domu. W firmie wprowadziliśmy obostrzenia co do obsługi i wizyt klientów u nas, jak i naszych wyjazdów do nich.

Czy od strony technicznej było to duże wyzwanie?

Większe niż zapanowanie nad procedurami związanymi z przechodzeniem pracowników naszych klientów na pracę zdalną. Największy problem był bardzo przyziemny – nasi klienci mieli za mało komputerów do pracy czy zdalnej nauki dzieci. Staraliśmy się pomóc jak tylko mogliśmy, ale nie było to łatwe – nasi serwisanci nie nadążali z rozbudowami często bardzo wiekowych komputerów, bo te były wyciągane z różnych zakamarków i trafiały do nas z prośbą o przywrócenie ich do stanu używalności, rozszerzenie ilości pamięci czy zainstalowanie dysków SSD, aby tylko można było uruchomić oprogramowanie do wideokonferencji. Do tego pojawiały się problemy z internetem w domu pracowników naszych klientów. Wcześniej nikt z nich nie zastanawiał się z jakiego łącza w firmie korzysta, bo internet po prostu jest i działa, a odpowiedzialni za to są wspomniani już „niewidzialni informatycy”.

Ale to już chyba nie był wasz problem jako firmy outsourcingowej?

Pośrednio był, chociaż oczywiście to nie my jesteśmy odpowiedzialni ani za wybór danej usługi dostępowej, ani za jej funkcjonowanie. Ale bez sprawnego dostępu do internetu nie mogliśmy świadczyć naszych usług wsparcia dla sprzętu pracowników wykonujących swoje obowiązki zdalnie. Tymczasem łącza w wielu gospodarstwach domowych – często zapewniane za pomocą wątpliwej jakości infrastruktury telewizji kablowej lub wręcz przez modem komórkowy – były zupełnie niegotowe do tego, żeby naraz kilka osób prowadziło wielopunktowe wideokonferencje. Zresztą problem był nie tylko z łączami, ale także przestarzałymi routerami, których wydajność okazywała się niewystarczająca do obsługi dużej ilości ruchu oraz wielu urządzeń podłączonych przez Wi-Fi. A potem zaczęły się kwestie związane z zapewnianiem bezpieczeństwa zdalnej pracy, czyli zestawianie łączy VPN, modyfikacje procedur chronionego dostępu do danych albo wręcz tworzenie ich od początku.

Praca zdalna, która zostanie z nami prawdopodobnie na dłużej, skłania ku rozważeniu skorzystania z usług chmurowych. Ich popularność rośnie od ponad dekady, ale też wielokrotnie przez ten czas były wskazywane jako duże zagrożenie dla działalności kanału dystrybucyjnego IT ze względu na skrócenie łańcucha dostaw. Czy sami oferujecie swoim klientom usługi chmurowe i czy postrzegacie je jako potencjalne ryzyko dla swojego biznesu?

Tak, mamy w ofercie usługi chmurowe Microsoftu, którego jesteśmy dużym partnerem. Rozwiązania te są bardzo bezpieczne, pod warunkiem prawidłowego wdrożenia i przeszkolenia użytkowników. Naszym klientom oferujemy systemy współpracy, wirtualne dyski, repozytoria danych, backupu online itd. I raczej nie obawiamy się, że z powodu łatwej dostępności usług chmurowych bezpośrednio u ich dostawców klienci nie będą korzystać z naszych usług. Po pierwsze, oferujemy dokładnie taką samą cenę jak Microsoft, bo zarabiamy na upustach od ceny klienta końcowego. A po drugie, znając bardzo dobrze środowisko klienta wiemy, w których jego obszarach usługi chmurowe sprawdzą się najlepiej i skutecznie wesprą procesy biznesowe.

Z jak dużym entuzjazmem wasi klienci podchodzą do usług chmurowych?

Raczej umiarkowanym. Zresztą ja też staram się budować ich świadomość bazując na zdrowym rozsądku. Chmura jest bardzo dobrym narzędziem w konkretnych okolicznościach. Ale jeszcze długo nie zastąpi wszystkiego. Poza tym, jej legendarna wysoka dostępność nie jest aż tak wysoka. Obserwuję duże powątpiewanie czy wręcz ignorancję, gdy pytam, co się stanie z firmą, gdy wyłączą internet. A jednak w ubiegłym roku zrobiła to Białoruś, i to na całe trzy dni. Kto by też przypuszczał, że spłonie serwerownia OVH we Francji? Albo zostaną zalane fabryki komponentów do twardych dysków, jak miało to miejsce 10 lat temu w Tajlandii? Każdy z tych przypadków wydawał się niewiarygodny, a jednak miał miejsce. Trzeba o tym pamiętać i w ramach tworzenia strategii obsługi informatycznej wybierać takie rozwiązania, które zminimalizują ryzyko przerwy w prowadzeniu biznesu, nawet w wyniku zaistnienia najbardziej irracjonalnych sytuacji. Dlatego niejednokrotnie przekonujemy klientów do stosowania rozwiązań hybrydowych.

Jako firma specjalizująca się w rozwiązaniach ochronnych jak radzicie sobie z faktem, że inwestowanie w nie może tylko zminimalizować ewentualną stratę, ale nie przynosi zysku? Jaki styl argumentacji najbardziej trafia do klientów?

Staramy się bazować na przykładach naszych klientów, którzy stracili dane, bo nie mieli backupu albo im wyciekły, bo nie mieli szyfrowania lub ochrony przed ransomware’em. Wskazujemy na konieczność przeszkolenia personelu, aby nie ulegał manipulacjom inżynierii społecznej. Natomiast kategorycznie nie straszymy naszych klientów ani nie zmuszamy ich do inwestowania w rzeczy, których przydatności nie rozumieją. Klient, który nie jest przekonany do danego rozwiązania, wcześniej czy później z niego zrezygnuje lub po prostu nie będzie go używał. Budowanie świadomości w tym zakresie jest bardzo ważnym aspektem.

Wiedza dotycząca bezpieczeństwa IT ma niestety tę niemiłą cechę, że bardzo szybko staje się nieaktualna. Jak radzicie sobie z edukowaniem własnych pracowników?

Rzeczywiście, aktualizowanie wiedzy wymaga wiele czasu, a zatrudnienie nowych ekspertów raczej nie wchodzi w grę ze względu na ich trudną dostępność jak też coraz bardziej irracjonalne oczekiwania dotyczące wynagrodzeń. W trakcie pandemii wszyscy producenci rozpoczęli szeroko zakrojoną działalność szkoleniową związaną z organizacją webinarów. Stworzyliśmy specjalny system uczestniczenia w nich – ogląda je jedna lub dwie osoby, a ponieważ często dużo informacji się powtarza w przekazach od różnych dostawców, to wychwytują te unikalne i szkolą z nich pozostałą załogę. A jeśli cały webinar jest ciekawy i wartościowy, to w późniejszym czasie mają obowiązek obejrzeć go wszyscy. Doskwiera nam jedynie pora prowadzenia tych webinarów, bo najczęściej odbywają się rano, gdy mamy najwięcej pracy. Apelujemy do ich organizatorów, aby odbywały się po południu i nie w poniedziałki – wiem, że można je potem odtworzyć, ale nie chcemy tracić możliwości zadawania pytań prelegentom na żywo.

Jak bardzo przeszkadza brak możliwości porozmawiania z prelegentem na żywo, co było jedną z najważniejszych zalet spotkań osobistych?

W tej dziedzinie muszę przyznać, że – paradoksalnie – dużo się poprawiło. Kiedyś product managerowie i dyrektorzy działów u producentów lub niektórych dystrybutorów uważali siebie trochę za święte krowy, niedostępne dla naszych informatyków lub dostarczające odpowiedzi po bardzo długim czasie. Nie było możliwości, żeby się z nimi skontaktować, a pracownicy niższego szczebla nie zawsze potrafili rozwiązać problem. Na szczęście w czasie pandemii, gdy kontakt z klientem był mocno utrudniony, zauważono, że bez nas nie będą mieli pracy, więc teraz stoją frontem do partnerów i klientów.

Ostatnia dekada przyniosła wiele zmian w komunikacji marketingowej, głównie za sprawą mediów społecznościowych. Czy i w jaki sposób wykorzystujecie te kanały, szczególnie, że macie ograniczoną liczbę klientów i ich ewentualny nagły przyrost jest raczej niemożliwy?

W mediach społecznościowych skupiamy się przede wszystkim na serwisach Facebook i LinkedIn. Pokazujemy naszą eksperckość, ale w przyjazny sposób, przystępny dla klienta. Na Facebooku komunikację kierujemy głównie do klienta indywidualnego, któremu świadczymy usługi serwisowe lub podstawowe informatyczne i instalacyjne. LinkedIn wykorzystujemy do promowania outsourcingu – uczymy potencjalnych klientów jak zaobserwować, czy byłby przydatny dla firmy i rozwiewamy różne mity, jak chociażby ze wspomnianym już faktem, że nie chcemy całkowicie zastępować etatowych informatyków. Bardzo pilnuję, żeby te działania marketingowe były ukierunkowane i nierozproszone. Ale większość klientów mamy z polecenia – nie tylko od już współpracujących z nami firm, ale także biur rachunkowych, inspektorów RODO czy kancelarii prawnych. Ci rekomendują nas swoim klientom, jeśli widzą, że nikt na poważnie nie zajmuje się u nich rozwiązaniami IT. Nie boimy się zwiększenia liczby klientów – jesteśmy na to gotowi i mamy stosowne procedury.

À propos kwestii prawnych, wasza współpraca z klientami w modelu outsourcingu też powinna być objęta szczegółowymi regulacjami w umowie. Jak sobie z tym radzicie w okolicznościach nie tylko często zmieniającego się, ale również coraz bardziej rygorystycznego prawa?

Od 2018 r., gdy weszło w życie RODO, prawie każdy z naszych klientów współpracuje z jakąś kancelarią prawną. Te usługi są już znacznie łatwiej dostępne niż kiedyś. Siłą rzeczy więc także my współpracujemy z kancelariami każdego z naszych klientów i dostosowujemy charakter współpracy z nim oraz obsługi jego systemów IT do dostarczonych nam wytycznych prawnych. Bardzo często jest też tak, że razem z tymi kancelariami opracowujemy wspólnie różnego typu dokumenty dla klientów – konsultujemy zagadnienia związane z IT lub umowy o przetwarzaniu i powierzaniu danych. Robimy też audyty informatyczne w firmach, a ich wnioski przekazujemy kancelariom, bo głos tych instytucji jest praktycznie niepodważalny w oczach zarządu naszych klientów.

Czy angażujecie się w obsługę podmiotów z sektora publicznego?

Przymierzałam się do tego wiele razy, ale nie. Uważam, że możliwe do uzyskania marże są niewspółmierne do ilości włożonej pracy. Dlatego ani nie startujemy w przetargach, ani nie współpracujemy w innych projektach. Zostawiamy to dużym podmiotom. My skupiamy się na jakości, a co za tym idzie nie pozycjonujemy się w kategoriach „najtańsi”. Nasi specjaliści powinni być wysoko wyszkoleni i rozwiązywać problemy klientów szybko, a z tym związana jest konkretna cena za usługę.

Czy współpracujecie natomiast z jakimiś start-upami z Zachodu? Jak oceniacie ich potencjał na polskim rynku?

Truizmem, ale bardzo prawdziwym, jest to, że polskie firmy, szczególnie mniejsze, są bardzo wrażliwe na cenę. W większości przypadków to zabija ich innowacyjność, a nas ogranicza do oferowania tradycyjnych, powszechnie przyjętych i znanych rozwiązań. Unikają zaangażowania w projekty, które albo nie przyniosą im szybkiego zysku, albo przynajmniej nie są w widoczny sposób wspomagające przy zarabianiu pieniędzy. Sama współpraca w modelu outsourcingowym jest dla nich dużą nowością, trudno więc oczekiwać, że nagle zainteresują się nowatorskimi rozwiązaniami zza oceanu, które w pewnych okolicznościach mogłyby uwolnić ich potencjał. Może to się kiedyś zmieni, ale na razie musimy zadowolić się klasycznym modelem współpracy.

Rozmawiał Krzysztof Jakubik

Ewa Piekart  

jest właścicielką firmy outsourcingowej Data Point oraz serwisu sprzętu komputerowego CKZ. Z wykształcenia położna, 27 lat temu zaczęła specjalizować się w informatyce i zarządzaniu. Zaczynała od sprzedaży komputerów Optimus i – jak sama podkreśla – współpraca z tą marką nauczyła ją pokory wobec klienta. Budowała certyfikacje serwisowe i autoryzacyjne różnych marek. Następnie zajęła się outsourcingiem IT, gdyż taki był wymóg rynku i klientów. Kobieta w męskim świecie, w którym jeszcze kilkanaście lat temu paniom trudno było się odnaleźć. Spełniona, zadowolona i myśląca w długofalowej perspektywie, z nastawieniem na dobro klienta, ale nie zapominająca o swoim zespole. Zawsze powtarza: jeden backup, to nie backup.

  

Artykuł Dzięki pandemii IT zostało docenione pochodzi z serwisu CRN.