Artykuł Chmurowy kanał partnerski, czyli czas na ekosystem pochodzi z serwisu CRN.
]]>Metaforycznie rzecz biorąc, ten nowy, niekończący się proces można rozbić na trzy etapy: nakłonienie klienta do tańca (wybór dostawcy), przekonanie go, by wszedł na parkiet (początkowy zakup) i dopilnowanie, by przetańczył na nim całą noc (utrzymanie klienta). Spróbujmy prześledzić konkretne kroki, które pomogą w skutecznej transformacji całego kanału sprzedaży i partnerskiego do modelu subskrypcyjnego.
Po pierwsze: nie traktuj sprzedaży jako wyznacznika wartości partnera
Przez ponad 40 lat programy partnerskie były skupione na tym, by napędzać sprzedaż. Każdy lider programu partnerskiego dążył przede wszystkim do tego, aby resellerzy, dystrybutorzy, dostawcy usług zarządzanych i sprzedawcy detaliczni mogli bezproblemowo promować i sprzedawać produkty na odpowiednią skalę. To z kolei doprowadziło do tzw. krzywej dzwonowej, czyli sytuacji, w której dostawcy płacili mniej partnerom mocno inwestującym w marketing, sprzedaż i wsparcie techniczne, a więcej tym, którzy zjawiali się na samym końcu i dobijali targu.
Aby ocenić wartość danego partnera, potrzeba zupełnie nowych umiejętności, struktury organizacyjnej, procesów, programów i technologii. Przeciętny klient przejdzie długą drogę, zanim ostatecznie wybierze dostawcę produktu. Posiłkując się ciasteczkami, dostawca musi zidentyfikować poszczególne przystanki tej drogi i przypisać je do konkretnego partnera (przy czym, o ile to możliwe, udostępnić mu dane na ten temat w czasie rzeczywistym). Nie ma znaczenia, czy przystankiem tym był umiejętnie podsunięty ebook, wydarzenie, interakcja w mediach społecznościowych czy fachowa konsultacja. Potrzebna będzie współpraca partnerska, która zastąpi używane dotychczas elementy MarTech i AdTech.
Z punktu widzenia lidera programu partnerskiego kluczowe jest to, że większość partnerów odpowiedzialnych za te przystanki wcale nie potrzebuje ani nie chce faktycznie sprzedawać polecanych przez siebie produktów. To coś więcej niż stosowane dotąd programy afiliacyjne, ambasadorskie czy influenserskie – to niezbędny element, bez którego klient w ogóle nie zbliży się do metaforycznego parkietu tanecznego.
Ci „nietransakcyjni” partnerzy pojawiają się również w chwili sprzedaży. Firma analityczna Canalys szacuje, że do 2025 roku dostawcy będą zdawać się na swoich partnerów w niemal jednej trzeciej transakcji rynkowych, które będą obejmowały nie tylko pozyskanie klienta, ale też kliknięcie za niego przycisku „Kup”. Programy partnerskie będą więc musiały oszacować wartość tego wsparcia, niezależnie od składanego pośrednio lub bezpośrednio zamówienia.
W modelu subskrypcyjnym zabawa zaczyna się w momencie, kiedy uda się wciągnąć klienta na „parkiet”. Aby nasz model zadziałał, trzeba zaangażować się w działania takie jak wsparcie wdrożenia, pogłębianie integracji, sprzedaż krzyżowa (cross-selling) i sprzedaż dodatkowa (upselling) – i tak już na zawsze, co 30 dni. Partnerzy odgrywają kluczową rolę w utrzymywaniu klientów, a jeśli ich starania i zasługi mają zostać dostrzeżone, potrzeba odpowiednich rozwiązań, między innymi w postaci raportowania i udostępniania danych.
Sprawę dodatkowo komplikuje fakt, że do tego trzyetapowego modelu wsparcia dochodzą jeszcze sojusze technologiczne, strategiczne i biznesowe. Czasami te zależności będą widoczne w historii klienta, a czasami całkowicie ukryte.
Przykładem może tu być Microsoft, który na przestrzeni ostatnich kilku lat zmienił sposób, w jaki mówi o swoich partnerach. Zamiast „partner-sourced” przyjęto wyrażenie „partner-assisted”. Microsoft, który rekrutuje co najmniej 400 partnerów dziennie, określa jako „partner-assisted” aż 96 proc. swojej działalności. Bez wątpienia to właśnie tu należy upatrywać sukcesów firmy, która podczas pandemii wyprzedziła konkurencję i osiągnęła wielobilionową wartość rynkową.
Po drugie: struktury organizacyjne programów partnerskich muszą szybko ewoluować
Obserwując strukturę organizacyjną modeli subskrypcyjnych, można zauważyć, że największe technologiczne korporacje wprowadzają spore zmiany. W zeszłym roku Microsoft przemianował szefa kanału partnerskiego na „lidera ekosystemu”. W kolejnych miesiącach jego śladami podążyły AWS, Google i IBM, a także wielu mniejszych dostawców (m.in. Sage). W serwisie LinkedIn już ponad 11 tys. osób ma słowo „ekosystem” w nazwie stanowiska, a ich liczba co kwartał rośnie o 2 tysiące. Co więcej, ponad 500 tys. osób posługuje się pojęciem „ekosystem” w opisie swoich obowiązków zawodowych.
Na przestrzeni ostatnich 40 lat struktury kanałów partnerskich były niejako odizolowane, i to niezależnie od branży. Miały własne działy marketingu, sprzedaży, operacji i finansów. Harvard Business Review uznał wręcz, że dobremu szefowi kanału partnerskiego umiejętnościami bliżej jest do prezesa czy dyrektora generalnego niż do dyrektora jednego działu (np. szefa sprzedaży czy marketingu).
Do obowiązków osoby, która obejmuje nowo powstałe stanowisko lidera ekosystemu, należy kierowanie sojuszami technologicznymi, strategicznymi i biznesowymi, jak również kanałami zajmującymi się transakcjami i ich wsparciem oraz utrzymaniem klienta. Zamiast tworzyć imperium odrębne od reszty firmy, lider ekosystemu umieszcza odpowiednich specjalistów w działach marketingu, sprzedaży, produktów i strategii. Takie podejście ma więcej wspólnego z danologią (zagnieżdżenie w każdym dziale i pośrednie raportowanie do dyrektora ds. technologii) niż z poprzednimi wcieleniami działów sprzedaży pośredniej.
Artykuł Chmurowy kanał partnerski, czyli czas na ekosystem pochodzi z serwisu CRN.
]]>