Na różnych etapach rozwoju programów social selling i employee advocacy zawsze pada następujące pytanie: „po ja-kim czasie naszej obecności w social mediach pojawią się klienci?”. Często zadawane jest w duecie z innym, a mianowicie: „skąd będziemy wiedzieli, że ten klient odezwał się do nas po obejrzeniu wideo czy wysłuchaniu podcastu?”.

Marzeniem każdego marketera jest móc dokładnie odpowiedzieć na każde z tych pytań, niestety jest jedno „ale”, do tego ciemne. To dark social, cały ruch pochodzący z linków, które nie zawierają żadnych danych odsyłających o źródle, ale także ruch z rekomendacji wynikających z kontaktu z markami na przykład w social mediach. Pochodzenie ruchu jest dla marketerów nieznane, bo większość narzędzi ze standardowego pakietu analitycznego nie jest w stanie dokładnie wyśledzić „skąd przyszedł klient”.

Większość klientów chętnie odpowiedziałaby na pytanie, jak trafili do firmy, jednak tylko niewielki procent firm o to pyta. Na większości stron www z formularzem kontaktowym po prostu nie ma takiego pytania („skąd przychodzisz?”). Szkoda, bo rezygnując z tej wiedzy, nie tylko ograniczamy sobie możliwość ewaluacji skuteczności dzisiejszych działań marketingowych. Nie mamy również wglądu w to, jak NAPRAWDĘ wygląda ścieżka klienta i które aktywności content marketingowe warto rozwijać.

Targowisko próżności: czego nie powiedzą zasięgi?

Czytasz ten artykuł i jeśli Cię zainteresuje, zapewne skopiujesz link (jeśli czytasz on-line) lub zrobisz zdjęcie i wyślesz do kogoś mejlem lub przez któryś z komunikatorów. Dodatkowo, jeśli na ciekawy tekst trafisz w social mediach – dajmy na to w poście na LinkedIn – to klikniesz link, który przeniesie Cię na stronę www i na 99 proc. już nie wrócisz do publikacji na LinkedIn, aby zostawić komentarz, prawda? To klasyczny przykład, jak wielka jest rozbieżność między liczbą reakcji bezpośrednio pod publikacją w social mediach a faktyczną konsumpcją treści. LinkedIn oficjalnie podaje, że jedynie 19 proc. odbiorców angażuje się w jakikolwiek sposób pod publikacją. Aż 64 proc. czyta lub ogląda i nie zostawia po sobie śladu w postaci polubienia lub komentarza.

Dlatego wielu danych marketerzy nie są dziś w stanie przeanalizować, przez co inwestują największe budżety tylko w te działania, których skuteczność mogą zmierzyć w Google Analytics, raportach z social mediów lub kampaniach leadujących. Nie doceniamy znaczenia tych wszystkich obszarów działających niejako „poza monitoringiem”. W przypadku marek B2B, gdzie decyzje są podejmowane z reguły przez kilka osób, ma to szczególne znaczenie. Każda z tych osób mogła odkryć dostawcę w sposób, którego Google Analytics (i inne podobne narzędzia) nie podadzą nam na tacy.

Artykuł Dark social, czyli czego nie wiemy o komunikacji marketingowej pochodzi z serwisu CRN.

Jednocześnie, wbrew panującym stereotypom, branża IT obecnie najbardziej poszukuje specjalistów, którzy nie tylko wykażą się wysokiej klasy wiedzą techniczną, ale również umiejętnościami miękkimi, takimi jak praca w zespole i empatia. Dotyczy to również rynku polskiego. Trafia do nas coraz więcej zaawansowanych projektów wielkich firm z Doliny Krzemowej, które wymagają doskonałej współpracy w ramach jednego rozsianego po całym świecie teamu.

Jeszcze niedawno w obiegowym wyobrażeniu „człowiek z IT” był niemal synonimem introwertyka, osoby zamkniętej w sobie, która najlepiej porozumiewa się z kolegami i koleżankami z własnej branży. Wydawać by się też mogło, że szybki rozwój technologii – chociażby sztucznej inteligencji – będzie spychał na dalszy plan relacje międzyludzkie i wartości takie jak empatia, komunikacja, umiejętność pracy w zespole. Nic bardziej mylnego.

Być może powyższe brzmi jak paradoks, ale jest logiczne: im bardziej zaawansowany technologicznie projekt, tym większego zespołu wymaga. Globalne firmy z branży IT budują najczęściej zespoły złożone ze specjalistów rozsianych po całym świecie, co sprzyja nie tylko płynnej wymianie wiedzy technologicznej, ale również rozwija kompetencje miękkie specjalistów IT.

Angielski to za mało…

Coraz bardziej dotyczy to również rynku polskiego. Jeszcze 10-15 lat temu w Polsce poszukiwano głównie pracowników IT z podstawowymi umiejętnościami technicznymi i językiem angielskim do obsługi najprostszych funkcji w dużych korporacjach, jak centra outsourcingowe czy centra usług wspólnych. Dziś trafiają do nas coraz bardziej złożone projekty firm z rynków wiodących prym w branży IT. Realizacja tematów opartych na Machine Learning i Data Science, obejmujących usprawnienia związane z produkcją, logistyką czy branżą FinTech dla innowacyjnych marek z Doliny Krzemowej to nic nadzwyczajnego. Ponieważ polscy specjaliści i kadra managerska z branży IT są cenieni na całym świecie, do naszego kraju trafia coraz więcej projektów w fazie rozwoju, które wymagają znacznie więcej kompetencji i to nie tylko pod względem technicznym, ale też osobowościowym.

Aby osiągnąć cel w postaci najwyższej jakości produktu lub usługi, potrzebni są liderzy, menedżerowie czy świetnie komunikujący się zgodnie z nowoczesnymi trendami zarządzania specjaliści. Osoby te pracują jednocześnie w wielu krajach, wychowały się w różnych kulturach i muszą umieć się nie tylko porozumieć, ale także wypracować zdalnie odpowiednią mieszankę kreatywności, krytycznego myślenia i efektywności po to, aby przedstawić najlepsze rezultaty swojej pracy.

Szybcy i efektywni

Skuteczne zarządzanie projektami w branży IT to klucz do sukcesu. Obowiązujące niegdyś podejście waterfall, bardziej sztywne, formalne, nastawione na trzymanie się ustalonych etapów projektu, dziś przez wielu specjalistów IT jest uważane za nieco przestarzałe. W związku z tym coraz więcej firm działa według filozofii Agile, co często podkreśla w ofertach pracy dla specjalistów IT. Metoda ta jest dużo bardziej elastyczna, nastawiona na kreatywność, gdzie najważniejsze jest to, by efekt końcowy był taki, jakiego naprawdę potrzebuje klient. Dla wielu kandydatów praca metodami zwinnymi to ważne kryterium rozpatrywania propozycji pracy u przyszłego pracodawcy.

Według Badania Społeczności IT 2022 portalu bulldogjob.pl, przeprowadzonego w styczniu i lutym br. na grupie 7382 osób z branży IT w Polsce, głównymi kryteriami przy wyborze pracy są pieniądze (dla 82 proc.), ale już na kolejnych dwóch miejscach znalazły się elastyczność (dla 64 proc.) oraz atmosfera w firmie (dla 52 proc.). Ten ostatni czynnik stanowi najważniejszą motywację do pozostania w obecnym miejscu pracy – wskazało go aż 50 proc. ankietowanych.

Jednocześnie elastyczne, transparentne zarządzanie projektami w systemie agile wymaga od zespołu wielu kompetencji miękkich: komunikacji, tolerancji, otwartości, odporności na stres. Dlatego sami specjaliści IT dziś chętnie podejmują działania nastawione na rozwijanie takich umiejętności, na przykład idąc na studia podyplomowe z zarządzania, co kiedyś w tej branży nie było zbyt popularne.

Artykuł Ludzka twarz IT pochodzi z serwisu CRN.

Kolejnym wydarzeniem, które uświadomiło polskim przedsiębiorcom, jak ważna jest potrzeba inwestycji w cyberbezpieczeństwo, był wybuch wojny na Ukrainie. Z badania „Barometr cyberbezpieczeństwa. Ochrona cyfrowej tożsamości. Edycja 2022” zrealizowanego przez KPMG Polska wynika, że tylko w pierwszym kwartale br. liczba krytycznych w skutkach cyberataków na terenie Ukrainy wzrosła ponad 20-krotnie.

Polskie przedsiębiorstwa są zatem coraz bardziej świadome konieczności inwestowania w monitoring bezpieczeństwa IT. Największą barierą dla firm w procesie budowania cyberbezpieczeństwa są trudności związane ze znalezieniem i utrzymaniem odpowiednio wykwalifikowanej kadry.

O tym, jak duże jest zapotrzebowanie na specjalistów z branży cyberbezpieczeństwa, najlepiej świadczą liczby. W czerwcu ubiegłego roku na zlecenie izraelskiego instytutu szkoleniowego HackerU zespół HRK ICT przeprowadził badanie „Cybersecurity. Raport o rynku pracy w Polsce”. W badaniu wzięło udział ponad 500 ekspertów pracujących w działach bezpieczeństwa IT. Wyniki badania pokazały, że na polskim rynku na jednego kandydata przypadło wówczas mniej więcej siedem wolnych miejsc pracy. Średnie wynagrodzenie kształtowało się na poziomie 15 tys. zł. Ponad połowa specjalistów otrzymywała od rekruterów jedną do trzech propozycji oferty pracy na tydzień.

Z moich doświadczeń rekruterskich wynika, że przez ostatni rok niewiele się zmieniło, z wyjątkiem wynagrodzeń, które zależnie od specjalizacji urosły od 15 do nawet 30 proc. Pracodawcy są bardzo aktywni i prowadzą intensywne poszukiwania ekspertów. Niestety, nadal na rynku pracy w branży bezpieczeństwa IT widnieje przepaść między popytem a podażą. Jeszcze rok temu szacunkowo mówiło się, że w Polsce jest około 17,5 tys. nieobsadzonych stanowisk. Dziś widzimy, że trend ten się utrzymuje, a liczba ta z roku na rok może być coraz większa.

Nawet bez doświadczenia

Widoczny jest znaczący popyt na specjalistów IT zajmujących się cyberbezpieczeństwem zarówno w działach firmowych, jak i w ramach outsourcingu. Rozpoczynanie kariery w IT od obszaru cyberbezpieczeństwa staje się coraz bardziej powszechne, jednak próg wejścia na rynek IT Security jest wysoki. Obecnie przeważają osoby zatrudnione na stanowiskach specjalistów i ekspertów, którzy stanowią około 2/3 wszystkich kandydatów dostępnych na rynku. Pracodawcy najczęściej poszukują specjalistów i ekspertów, którzy posiadają od roku do trzech lat doświadczenia, ale także osób z poziomu „entry level”, a więc młodszych specjalistów i stażystów.

Specjaliści ds. cyberbezpieczeństwa najczęściej mają już wcześniejsze i nierzadko bogate doświadczenie w branży IT, na przykład na stanowiskach administratorów, deweloperów lub testerów. Warto jednak podkreślić, że na rynku pracy jest coraz więcej ofert zaadresowanych do osób bez doświadczenia. Z uwagi na brak specjalistów pracodawcy są często skłonni kształcić ich we własnym zakresie. Na popularności zyskują specjalistyczne kierunki studiów oraz szkolenia umożliwiające początkującym kandydatom wejście do branży. Taki model pozyskiwania pracowników chętnie wykorzystują duże korporacje, które rezygnują z pozyskiwania talentów z zewnątrz na rzecz prowadzenia własnych szkoleń.

Elastyczne zatrudnienie

Pracownicy są bardzo elastyczni pod względem form współpracy z pracodawcą. Z moich doświadczeń, popartych prowadzonymi procesami rekrutacyjnymi w obszarze cyberbezpieczeństwa, wynika, że połowa kandydatów chce pracować na podstawie kontraktu B2B lub w ramach samozatrudnienia. Pozostała część kandydatów preferuje umowę o pracę, najczęściej argumentując wprost, że daje im to poczucie bezpieczeństwa, ale również z uwagi na dłuższe przywiązanie do pracodawcy.

W branży cyberbezpieczeństwa praca zdalna była popularna już od kilku lat, jednak to pandemia przyczyniła się do znacznego upowszechnienia tego trendu. Początkowo taki model pracy ograniczał się do 2 czy 3 dni wykonywania obowiązków zawodowych z domu. Obecnie szacuje się, że nawet 90 proc. zatrudnionych w branży pracuje całkowicie zdalnie lub hybrydowo. Dodatkowo wielu specjalistów wykonuje swoje obowiązki w ramach elastycznych godzin pracy.

Warto podkreślić fakt, że pracodawcy, którzy oczekują od swoich zespołów częstszej obecności w biurze i wykonywania obowiązków w trybie stacjonarnym, znacząco zmniejszają swoje szanse na znalezienie i zatrudnienie potencjalnych pracowników. Pracodawcy w branży cybersecurity mają tego świadomość, w związku z czym są otwarci na docelowe utrzymanie rozwiązania, jakim jest home office czy praca hybrydowa.

Artykuł Cyberbezpieczeństwo: siedem na jednego pochodzi z serwisu CRN.

Kiedyś poznałam prezesa firmy, który zwykł mówić w trudnych sytuacjach: „My nie wybiegajmy niepotrzebnie do przodu. Obserwujmy co się stanie i będziemy reagować adekwatnie do sytuacji, czyli krok po kroku”. Jego wrodzona reaktywność doprowadziła do tego, że w branży, która jest liderem transformacji cyfrowej, spółka umacniała się w okopach starego modelu biznesowego, skupiając wysiłki na redukcji kosztów z jednej strony, z drugiej zaś wydatkując kurczące się zyski wypracowane z zadyszką przez „stary biznes” na budowę nowego silosu, który miał w zamiarze prezesa dokonać transformacji.

Lata pandemii pokazały, że spółki, które wybrały strategię „zejścia podczas sztormu pod pokład”, czyli strategię na przeczekanie, straciły najwięcej. Ci, którzy wybrali „ucieczkę do przodu” inwestując w nowe modele biznesowe, wprowadziły biznes na wyższy poziom i ten, bez wątpienia kryzysowy, czas był dla nich katalizatorem rozwoju.

Nieświadoma niekompetencja

Przyglądam się w swojej pracy wielu spółkom, temu czym się zajmują, w jakim modelu biznesowym, czy wiedzą kto jest ich klientem i dlaczego nim jest oraz dlaczego pracują w nich tacy, a nie inni ludzie: bo chcą, czy też dlatego, że nie mają innej opcji. Czy firmy te za 5–7 lat będą w stanie oferować istotną dla klienta wartość nie wprowadzając istotnych zmian, czy też lepiej byłoby, gdyby „się sprzedały”, póki rynek wycenia je wyżej? Jeżeli sądzę, że za kilka lat nie będą miały racji bytu, to wiem też, dlaczego.

Nieuchronność zdarzeń pielęgnowana jest przez szefów z administracyjnym podejściem do zarządzania. Funkcjonowanie krok po kroku, od pożaru do pożaru, to nie zarządzanie, nawet gdy spółka sprawnie sobie z nimi radzi. To złodziej koncentracji, złodziej czasu, zaangażowania i sił zespołu. Reaktywność idzie w parze z brakiem wizji i brakiem potrzeby jej posiadania. To przykład nieświadomej niekompetencji.

Przeciwieństwem jest proaktywność, aktywne i świadome działania na rzecz modyfikacji sytuacji spółki. Inicjatywa, która powoduje zmianę bez zależności od innych czynników. I nie jest tu najważniejsze, czy CEO wie, jak dojść do celu. Podstawowym jego obowiązkiem jest to, by miał wizję i szukał, a raczej programował możliwość jej realizacji oraz swoją intensywną aktywnością w poszukiwaniu rozwiązań i autentyczną wiarą w realizację wizji wpływał na postawę innych. Był twarzą, liderem zmiany dla zespołu, dla pracowników, których zmiana dotyczy.

Rozpisanie mapy drogowej to domena reszty top managementu i dobrze wróży, gdy CEO przed sobą samym przyznaje się, że nie wie, jak swoją wizję zrealizować. Świadomość niewystarczających kompetencji kreuje wbrew pozorom cały szereg możliwości: otwiera drogę do pozyskania potrzebnego know-how, uczenia się organizacji, jest bazą dla warsztatów strategicznych bądź zaproszenia do spółki managerów z zewnątrz. Świadomą niekompetencją można z sukcesem zarządzać.

Parafrazując i upraszczając: nieświadoma niekompetencja kapitana jachtu, który w warunkach sztormu nie refuje żagli, starając się walczyć z żywiołem na pełnych żaglach spowoduje wywrotkę jachtu, a w najlepszym razie porwanie żagli. Natomiast kapitan świadomy braku kompetencji żeglowania w sztormie wie, że dalszy rejs w ekstremalnych warunkach pod jego komendą prawdopodobnie skończy się tragedią i poprosi o pomoc ratowników, którzy przejmą czasowo manewrowanie jachtem. Ratuje tym samym jacht i załogę, za którą wziął odpowiedzialność.

Artykuł Rola CEO w transformacji spółek pochodzi z serwisu CRN.

Zanim jednak przejdę do sedna tematu, pozwól, że podkreślę ważne założenie, bez którego nie da się zbudować silnej marki, szczególnie w branży B2B. Założenie to brzmi: „Nie da się w dłuższej perspektywie budować marki w oderwaniu od jej rzeczywistej kultury organizacyjnej”. Jeśli nie zgadzasz się z powyższym zdaniem, możesz skończyć czytać ten artykuł już teraz, szkoda Twojego czasu.

Skoro czytasz dalej, oznacza to, że intuicyjnie zgadzasz się z tym, iż udawanie kogoś, kim się nie jest, na dłuższą metę nie ma sensu. Marketing oparty na kłamstwie zawsze w końcu wychodzi na jaw – wystarczy spojrzeć na to, jak reagują znane marki na wojnę na Ukrainie. Podam przykład dwóch marek powszechnie nam znanych: Coca-Cola i Pepsi-Cola. Obydwie marki początkowo postanowiły zignorować wojnę na Ukrainie i pozostać w Rosji, ale… głównie Coca-Cola była atakowana w mediach społecznościowych. Dlaczego? Powodem jest archetyp marki. Coca-Cola od dziesiątek lat buduje swój wizerunek w oparciu o archetyp Niewinnego, przypomnijmy tylko, że jej głównym hasłem reklamowym jest „Czyń dobrze”. Postawa Coca-Coli niszczy jej wizerunek i będzie miała znacznie większe konsekwencje niż doraźne zawieszenie działalności w Rosji. Na stronie firmowej Coca-Coli nie znajdziemy słowa wzmianki na temat konfliktu na Ukrainie. Od takiej marki konsumenci oczekują działania zgodnego z budowanym przez lata wizerunkiem.

Tymczasem Pepsi-Cola ma zupełnie inny wizerunek – bardziej egoistyczny, łączący w sobie kilka archetypów. W trudnych czasach (a takie zawsze w pewnym momencie przychodzą na każdą firmę) to, do czego marka może się odwołać, to, co mobilizuje jej pracowników i klientów, to jej archetyp. Mam wrażenie, że czas totalnego cynizmu w komunikacji marki, który zaczął się gdzieś około 2000 roku, właśnie się kończy na naszych oczach.

Wiele firm traktuje działania z obszaru Employer Branding w oderwaniu od działań marketingu. Często traktuje się te dwa światy (HR i marketing) jako luźno ze sobą współpracujące i mające różne cele. HR najczęściej ma naturalną skłonność do komunikacji marki w stylu Opiekuna, co nie musi być zgodne z archetypem marki.

Storytelling w biznesie

No dobrze. Kilka razy pojawiło się już w tym artykule sformułowanie „archetyp marki”, najwyższy czas, aby wytłumaczyć co to sformułowanie oznacza w praktyce. Carl Gustaw Jung, twórca psychologii analitycznej, zajmował się także analizą kultury. Badając mity i bajki literatury światowej odkrył, że zawierają one ściśle określone motywy, które pojawiają się zawsze i wszędzie, niezależnie od kontekstu kulturowego. Te właśnie typowe obrazy i związki nazywamy wyobrażeniami archetypowymi. Im są wyraźniejsze, tym jaskrawiej uwidacznia się to, że towarzyszy im intensywne zabarwienie emocjonalne. Wywierają one na nas wrażenie, są sugestywne i fascynujące.

Upraszczając, czym jest archetyp, wystarczy uzmysłowić sobie, że wszędzie na świecie słowa: „mama” lub „ojciec” będą mieć bardzo podobne skojarzenia i będą generować podobne emocje. W marketingu wykorzystuje się najczęściej 12 archetypów, choć w praktyce jest ich znacznie więcej, lecz 12 z nich jest najbardziej przebadanych. Stało się tak za sprawą książki Margaret Mark i Carol S. Pearson „The Hero and The Outlaw”. Książka ta, wydana w 2001 roku, odbiła się szerokim echem w anglosaskim świecie marketingu, odkrywając na nowo umiejętność opowiadania historii zwaną (a jakże, z angielska!) storytellingiem w biznesie.

Archetypy są nieodzownym elementem wszelkich mitów. Wielu psychologów nie- związanych z marketingiem (Eliade, Jung, Campbell) zauważyło, że mity są nośnikami głębszej prawdy. Można powiedzieć, że mitologie są marzeniami ludzkości, wytworami tego, co Jung nazwał „nieświadomością zbiorową”. W każdym razie archetypowe obrazy stają się podstawą pewnego rodzaju uniwersalnego języka symbolicznego, poprzez który, jak ujął to Thomas Merton, „jesteśmy wezwani do [nowej] świadomości (…) wewnętrznego sensu życia i samej rzeczywistości”.

Więcej o samych archetypach możesz poczytać na stronie marketing-sprzedaz.pl/archetypy. W tym artykule chciałbym pokazać Ci, w jaki sposób archetypy kształtują kulturę korporacyjną, markę oraz misję i wizję firmy.

Artykuł Co to jest archetyp marki? pochodzi z serwisu CRN.

Wśród niezbędnych elementów znalazła się jasna, skoncentrowana i znana strategia oraz bezbłędna jej egzekucja. Zatem niezbędnym elementem umożliwiającym osiągnięcie sukcesu rynkowego przez firmę jest jej strategia i taktyka. O różnicy pomiędzy strategią i taktyką pisałem w poprzednim numerze CRN Polska „Marketing poukładany: czym jest strategia” (nr 12/2021). Przypomnę tylko, czym strategia biznesowa NIE jest. Strategia firmy to nie misja, wizja i wartości firmy – choć są one jej elementami. Strategia nie jest także pomysłem na to, jak się chcemy rozwijać na rynku, choć jest on jej ważnym elementem. Strategia nie jest również ładnie brzmiącym zdaniem mającym motywować i angażować pracowników oraz zachęcać klientów do współpracy, choć zawsze lepiej, gdy jest ona zgrabnie sformułowana.

Czym jest strategia?

Odkąd starożytni Grecy wymyślili słowo „strategia”, oznaczające dowodzenie armią, tysiące generałów zastosowało ją do podbicia terytoriów i zdobycia władzy. Aby zwyciężyć musieli odwrócić uwagę i pokonać przeciwników. Wielokrotnie byli zmuszani do maksymalizacji efektywności swoich zasobów gospodarczych i ludzkich dla osiągnięcia celów. Tym jest strategia biznesowa! Zawsze będziesz miał za mało pieniędzy lub ludzi do pracy, lub surowców, lub marek, które masz w dystrybucji, lub… możesz wpisać dowolną rzecz, której Ci brakuje. Dlatego potrzebna jest strategia biznesowa, by radzić sobie z niedoborami.

Kierunek rozwoju firmy można zacząć od wyznaczenia obszarów, w których firma chce się wyróżnić. Przydatnym narzędziem jest Trójkąt Strategiczny stworzony przez M. Treacy i F. Wiersema. W myśl Trójkąta Strategicznego firmy odnoszą sukces, jeśli większość środków przeznaczają na jedną z trzech aktywności, w których chcą być liderem rynkowym. Aktywności te to: doskonałość operacyjna, bliskość klienta objawiająca się w odpowiedzi na potrzeby rynku oraz doskonałość produktowa/usługowa (patrz rys. na stronie obok).

Misja, wizja, wartości

Zauważyłem, że w wielu firmach (także na poziomie zarządów) pokutuje przeświadczenie, że skoro do tej pory biznes rozwijał się bez sformułowanej strategii biznesowej, w tym i misji, wizji i wartości to oznacza, że one są nieistotne. Czasem kilka patetycznie brzmiących zdań pojawia się w internecie, jednak tak naprawdę w firmie nie zmienia się nic. Czyli brakuje egzekucji i skupienia na wybranym kierunku strategicznym.

Dlaczego tak się dzieje? Powodów może być kilka, z doświadczenia mogę przytoczyć jeden, z którym spotykam się jako Interim Manager najczęściej: sformułowanie i wdrożenie strategii ogranicza decyzje zarządu. Firma staje się „sztywniejsza”, trudniej nią zarządzać przez dyrektywne mikrozarządzanie. I o ile małe mikroprzedsiębiorstwa poradzą sobie na rynku bez strategii łapiąc okazje, o tyle, gdy firma ma już więcej niż 12 pracowników, pojawia się problem z efektywnym zarządzaniem. Przemyślane w oparciu o analizę rynku i kulturę organizacyjną firmy (często tożsamą z kulturą osobistą właściciela lub prezesa) misja, wizja i wartości firmowe ułatwiają zarządzanie firmą nadając priorytety działaniom pracowników.

Istotnym – szczególnie w branży IT – elementem są wartości kultywowane przez firmę. Pamiętam jak dziś rozmowę z pewnym wysokiej klasy specjalistą od cyberbezpieczeństwa. Nazwijmy go Jakub. Będąc na projekcie interimowym w czasie przerwy obiadowej przeprowadziłem ciekawą rozmowę. Jakub, wyraźnie zirytowany, odkłada na bok smartfon. „Co tam przeczytałeś?” – pytam się go z uśmiechem. Jakub skrzywił się i machnął ręką: „Znów mnie atakują na Linkedinie, żebym zmienił pracę. Kuszą kasą…”. „O! Nic dziwnego, z Twoim doświadczeniem pewnie masz mnóstwo takich ofert?” – zauważyłem. „Tak, ale ta firma oferuje naprawdę duże pieniądze”. „Ciekaw jestem ile?”- spytałem nie licząc na odpowiedź. „90 tysięcy dolców”. „Rocznie?”. „Eee, nie…” – na jego twarzy pojawił się dumny uśmiech – „miesięcznie, plus dwa lata służbowego mieszkania i auto służbowe”. „To sporo” – zauważyłem zdziwiony – „jak się domyślam nie chcesz się przenosić do innego miasta?”. „Nawet nie chodzi o przeprowadzkę” – odpowiedział Jakub – „nie będę pracować dla narodu, który poniża kobiety!”. Okazało się, że propozycja była od znanej i dużej firmy ulokowanej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Jestem pewien, że Jakub, gdy rozmawialiśmy, zarabiał ułamek tej kwoty. Być może Twoi specjaliści IT nie mają aż tak kuszących propozycji, ale dzięki współpracy z firmą GS Services, specjalizującą się w rekrutacji dla IT, dowiedziałem się, że przy pewnym poziomie zarobków kilka tysięcy więcej do pensji jest mniej istotne niż wizerunek, opinia i wartości kultywowane w firmie próbującej zrekrutować programistę.

A jak wygląda Twoja strategia?

Innym powodem martwych strategii, czyli nie wdrażanych w życie, jest ich objętość lub zbytnia ogólność. Zauważyć można w tym temacie dwie skrajności. Jedną z nich jest ograniczenie strategii do tzw. One Page Strategy – dokumentu opisującego kreatywne pomysły na rozwój firmy na pojedynczej stronie. One Page Strategy może być atrakcyjnym i skutecznym narzędziem podsumowującym prawdziwą strategię, ale nigdy jej nie zastąpi. Szczególną słabością tego dokumentu jest oderwanie od realiów rynkowych i danych. Danych zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Definiowanie strategii biznesowej jest także dłuższym procesem, którego nie da się sprowadzić do jednodniowej sesji strategicznej. Często drugą skrajnością jest obszerny dokument, który leży w sejfie, bo… nie wiadomo, jak go skutecznie komunikować w firmie. Czasem określenie „dokument strategiczny” jest synonimem do „dokument tajny”. Dobrą praktyką biznesową jest opracowanie dokumentu strategicznego, który jest znany w całości tylko ścisłemu zarządowi, ale żeby był realizowany, powinien być odpowiednio komunikowany. Warto strategię komunikować w krótkich zdaniach (niektóre badania sugerują, że powinno być to maks. 36 słów) skierowanych do poszczególnych działów w firmie. Inaczej strategia będzie brzmiała dla działu HR, a inaczej dla działu sprzedaży lub obsługi klienta. Narzędzi ułatwiających komunikację strategii jest kilka, może to być znany i lubiany Elevator Pitch, storytelling, zasada 36 słów lub mniej znany, ale potężny Message House.

Czym jest misja, wizja i wartości marki?

Strategia marki jest pochodną strategii biznesowej. Jej celem jest atrakcyjne komunikowanie strategii biznesowej zarówno pracownikom, jak i klientom. Misja marki jest czymś stałym, a niektóre firmy nie zmieniają jej od wielu lat! Misja odpowiada na pozornie proste pytania: jak, jako marka, zmieniam życie moich klientów? Dlaczego mam czelność zabierać potencjalnym klientom czas kierując do nich reklamy? Czym się wyróżniam na rynku i dlaczego to jest ważne dla moich klientów?

Z kolei wizja marki to coś, do czego dążymy w danym momencie, coś co zmienia się wraz z upływem czasu i osiąganiem kolejnych celów. Wizja jest ogólnym obrazem opisującym, czym marka chce być, zajmować się w szerokiej perspektywie czasowej, określa podstawową motywację prowadzenia działalności i cel, który firma chce osiągnąć w perspektywie długoterminowej.

Wartości definiują w jakim stylu marka działa i w sektorze B2B są często tożsame z kulturą organizacyjną firmy. Strategia marki wyznacza kierunek komunikowania się zarówno z klientem zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Efektem właściwie realizowanej strategii marki jest angażujący i spójny wizerunek firmy lub produktu/usługi w oczach konsumentów, ułatwiający sprzedaż jej usług. Mocna marka otwiera drzwi handlowcom, gwarantuje nie tylko wyższe zyski, ale również rzutuje na zachowanie pracowników – wpływa na atmosferę w firmie, rekrutację, lojalność pracowników, a wreszcie kulturę organizacyjną.

Piotr Mrzygłód  

Doświadczony Interim Manager specjalizujący się w obszarach marketingu strategicznego i sprzedaży. Kampanie, którymi zarządzał zdobyły 26 prestiżowych nagród marketingowych, w tym 9 międzynarodowych. Współautor książki  „Techniki promocji sprzedaży“.

  

Artykuł Marketing poukładany: strategia firmy czy strategia marki? pochodzi z serwisu CRN.

Na liście opracowanej przez Sifted w Europie mamy 60 „jednorożców”, w tym ani jednego z Polski! Są „jednorożce” z malutkiej Estonii lub Litwy, po jednym reprezentancie mają Finlandia i Rumunia.  Zaskakujące – kraj mający blisko 39 mln mieszkańców, uchodzących za kreatywnych i przedsiębiorczych, nie doczekał się ani jednego startupu wycenianego na co najmniej 1 mld dol. Dlaczego tak się dzieje? Powodów możemy znaleźć setki: „rynek nie był gotowy”, „państwo nas nie wspiera”, „kryzys” itd.

A może powód leży gdzie indziej? Wielu klientów z branży IT, z którymi współpracuję, osiąga pewien zyskowny pułap sprzedaży i… trafia na magiczny mur – granicę, której nie są w stanie przekroczyć. Wspólną cechą tych firm jest brak spisanej strategii. To nie znaczy, że firmy nie mają strategii – mają ją, tylko, że w głowie właściciela.

Strategia czy taktyka

Dla porządku przypomnijmy sobie różnicę pomiędzy strategią a taktyką. Tabela obok stanowi pewne uproszczenie ułatwiające zrozumienie różnicy pomiędzy strategią a taktyką. Otóż strategię można porównać do planowania podróży. Chcąc przejechać na wakacje z Krakowa do Gdańska (samo miejsce wyboru, gdzie chcemy spędzić wakacje jest już decyzją strategiczną, czyli na przykład na jakie rynki wchodzimy z naszym produktem) musimy podjąć kilka strategicznych decyzji, które będą wpływać na czas i szybkość jazdy. Czy będę jechać samochodem, pociągiem czy mam zamiar lecieć samolotem? Czy będę podróżować w nocy czy w dzień? Są to pewne preferencje kierowcy – prezesa, ale są one zależne od kilku innych czynników, chociażby od tego, czy mam kogoś, kto może mnie w czasie jazdy zastąpić, czyli czy mam kompetentny zespół menadżerów? Czy będę wiózł dzieci? W jakim są one wieku? Czyli jaki mam zespół pracowników?

Po pierwszej decyzji trzeba podjąć następną (załóżmy, że jedziemy samochodem w dzień): czy jedziemy płatną autostradą czy bocznymi drogami? Decyduje o tym nie tylko budżet, ale także to, czy chcemy jak najszybciej dojechać na miejsce czy może wolimy po drodze zwiedzić jakieś miasto i zatrzymać się w nim na noc.

Wobec tego strategia mówi nie tylko gdzie i jak szybko chcemy się znaleźć jako organizacja, ale także mówi, w jakim stylu to chcemy osiągnąć. Dla jednego nadrzędną wartością będzie szybkość jazdy, dla drugiego jej komfort, a jeszcze ktoś inny będzie stawiał na atrakcyjność lub edukację w czasie podróży. Ten pierwszy poleci samolotem, ten ostatni pojedzie bocznymi drogami podziwiając krajobrazy i okoliczne miejscowości.

A teraz taktyka

Gdy mamy zaplanowaną strategię jazdy, trzeba zadbać o taktykę. A ta zależy od okoliczności na drodze, czyli od warunków rynkowych i od tego czym się przemieszczamy, czyli zasobów, jakie ma firma. Zasobów zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Ważna też jest w czasie podróży analiza drogi, czyli rynku. W podróży nieocenionym narzędziem są Google Maps, które odpowiednio wcześniej informują nas o zmianach na drodze proponując objazdy. A w biznesie? Czy masz system monitorowania rynku i reagowania na niego? Gdy, dajmy na to, pojawi się zator finansowy, firma może „utknąć w korku” na dłuższy czas.

Zaskakująco często spotykam firmy IT, które nic nie wiedzą na temat swojej konkurencji. Oczywiście znają osoby, z którymi konkurują, ale nie wiedzą, jakie konkurencja osiąga obroty, jaka jest ich marżowość, jak duży jest rynek, na którym funkcjonuje w Polsce, a jak duży w innych krajach? A przecież to jest wiedza dostępna na wyciągnięcie ręki. Co więcej, spotkałem kilka razy startup, który miał gotową aplikację, która się nie sprzedawała, bo… nie wiedzieli, że od lat jest już dostępna taka funkcjonalność w innej aplikacji. Czy też przypominam sobie startup, który upierał się, by sprzedawać swoje usługi w Polsce tak długo, dopóki nie zobaczył, że ich rozwiązanie może kupić rocznie maksymalnie 5–8 tys. klientów (nie firm – klientów!).

Dane, głupcze!

W XXI wieku dane są podstawą rozwoju biznesu. Dane wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Dane jednak mają to do siebie, że jeśli nie chcemy kupować gotowych raportów rynkowych są żmudne w zbieraniu i analizowaniu. Jednak strategia biznesowa, która nie uwzględnia twardych danych rynkowych, jest marzeniem lub aspiracją zarządu. Marzenia czasem się spełniają, statystycznie rzecz biorąc dobre strategie zawsze przynajmniej w znaczącym zakresie są realizowane przez zarząd i – co najważniejsze – pracowników.

Strategiczną wagę danych jako jeden z pierwszych zauważył twórca Amazona Jeff Bezos. Przez wiele lat Amazon był stawiany jako wzór dobrej komunikacji oraz strategii biznesowej i marketingowej, dopóki nie okazało się, że jej marketing jest sztuczną wydmuszką. Gdy w maju 2017 r. Jeff Bezos na gali charytatywnej Internet Association ogłosił, że strategią Amazona jest obsesja na punkcie klienta, nikt nie spodziewał się, że jest ona realizowana kosztem niewolniczej pracy jego pracowników. Pierwsze sygnały ostrzegawcze pojawiły się w sierpniu 2018 r., gdy za sprawą „The New York Times” wyszło na jaw, że Amazon opłaca boty internetowe zaprogramowane tak, żeby tworzyć komentarze w sieci opisujące w pozytywnym świetle warunki pracy w zakładach przedsiębiorstwa. Gdy 1 stycznia 2019 r. w magazynie Amazonu w Eastvale w Kalifornii miał miejsce wyciek gazu, brygadziści odmówili ewakuacji budynku, mimo że pracownicy wymiotowali i mdleli. Robotnikom ogłoszono, że wyjście z fabryki będzie potraktowane jako czas wolny i odejmowane z pensji. Te i inne działania firmy skutecznie podkopały markę Amazon. I co z tego (ktoś powie), skoro jej właścicielem jest najbogatszy człowiek świata?

Jednej rzeczy na pewno możemy się od niego uczyć – bezwzględnej realizacji strategii biznesowej i docenienia wagi danych rynkowych. Amazon, będąc ogromnym marketplacem, analizuje sprzedaż różnych kategorii produktów i na wczesnym etapie wprowadza produkty pod własną marką, skutecznie blokując sprzedaż konkurencji. Amazon także nieustannie skanuje ceny produktów w konkurencyjnych serwisach. Gdy bot wykryje, że dana firma oferuje jakiś produkt taniej, np. na eBayu, sprzedawca otrzymuje alert, a system marketplace Amazona utrudnia klientom znalezienie lub kupienie danego produktu – na przykład znika przycisk Kup Teraz – co w rezultacie oznacza ukaranie sprzedawcy. Dane są potężnym narzędziem konkurencyjnym w dzisiejszych czasach!

Marka jest najważniejsza?

Zaraz, zaraz! Artykuł miał być o marketingu, a autor pisze o strategii biznesowej. To prawda. Strategia marki jest wynikową lub elementem strategii biznesowej. Jest na rynku marketingowym sporo agencji, które obiecują stworzenie strategii na Facebooka lub inne medium, nie pytając się nawet klienta o strategię biznesową. Są nawet tacy, którzy sprzedają raporty zwane „strategią” w oparciu o analizę komunikacji firmy i jej konkurencji. By unikać tego typu sytuacji, warto podkreślić kilka dobrych praktyk pisania strategii marki.

• Po pierwsze, marka nie jest kreatywną komunikacją oferty realizowaną w taki sposób, by klienci dali się do niej przekonać. Być może zaskoczyło Cię to zdanie, ale tak jest – klienci w dzisiejszych czasach w ułamkach sekund wyłapują fałsz, tanie manipulacje i brak spójności. Marka jest kreatywną i atrakcyjną komunikacją tego, czym firma naprawdę jest.
• Po drugie, tworzenie strategii marki jest zadaniem marketingowca. Agencja marketingowa lub specjalista zajmujący się strategiami może tylko mu w tym pomóc. Agencja reklamowa może co najwyżej stworzyć koncept komunikacji marki, ale jeśli nie będzie on zgodny z archetypem, będzie niespójny i fałszywy. Dobrą praktyką jest wypracowywanie strategii marki w modelu warsztatowym z klientem.
• Po trzecie, strategia marki jest pochodną lub elementem strategii biznesowej. Nigdy jednak strategia marki nie zastąpi strategii biznesowej. Na szczęście można połączyć ze sobą tworzenie strategii biznesowej i marketingowej w jednym procesie.

W kolejnych artykułach z cyklu „Marketing poukładany” będę pisał o tym, jak krok po kroku stworzyć silną markę IT. W następnym artykule dowiesz się, dlaczego Polacy nie lubią misji i wizji oraz czym się różni misja i wizja firmy od misji i wizji marki. Jeśli czasem zastanawiasz się, czy dana decyzja jest strategiczną czy tylko taktyczną, pobierz prosty dokument w PDF-ie ułatwiający jasne rozróżnienie, jakiego rodzaju jest to decyzja.

POBIERZ najprostsze narzędzie do oceny typu decyzji biznesowej.

Piotr Mrzygłód  

Doświadczony Interim Manager specjalizujący się w obszarach marketingu strategicznego i sprzedaży. Kampanie, którymi zarządzał, zdobyły 26 prestiżowych nagród marketingowych, w tym 9 międzynarodowych. Współautor książki „Techniki promocji sprzedaży“.

  

Artykuł Marketing poukładany: czym jest strategia pochodzi z serwisu CRN.

Od tego momentu zaczęła się prawdziwa gehenna muzyka, który przez kolejne dziesięć miesięcy próbował nakłonić gigantyczne linie lotnicze do wzięcia na siebie odpowiedzialności za zaistniałe zdarzenie. Ale, jak to często na drodze customer experience bywa, potrzeby klienta po dokonaniu zakupu bywają wtórne. Historia skończyła się tym, że Dave napisał o tym zdarzeniu piosenkę, do której nagrał teledysk i umieścił w sieci. Tym sposobem zyskał milionową skalę wyświetleń na YouTube i międzynarodowy szum medialny. A United Airlines za swą opieszałość w rozwiązywaniu problemów klienta straciło 10 proc. swojej wartości rynkowej, zubażając akcjonariuszy o około 180 mln dol.

Kto zawiódł – polityka czy ludzie? Być może oba te czynniki, ale dzięki takim historiom dzisiaj świadomie nakreślamy mapę podróży klientów, bo wiemy, że ma to głęboki sens i kluczowe znaczenie dla każdej firmy, bez wyjątków.

Technologie TK

Od zawsze i nieustannie podkreślam, że dla mnie ludzie są ważni. I chociaż większość osób zakłada, że cyfrowa transformacja dotyczy wyłącznie technologii, to jej istotą są właśnie ludzie. Mnie, ale też mojemu zespołowi, bardzo bliski jest ten pogląd. Czasami określamy technologie skrótem TK, czyli „technologie klienta”. Bo uważamy, że technologie są narzędziem ułatwiającym lepsze poznanie konsumentów i zapewnienie im lepszych doświadczeń na styku z nami. Dzisiaj zatem przychodzę do Ciebie z prostym pytaniem: jak często zadajesz sobie pytanie, jak klienci doświadczają Twojej firmy?

Harley Manning i Kerry Bodine z firmy badawczej Forrester Research we wspólnej książce „Outside in” tłumaczą, że firma to subiektywny obraz w umyśle klienta, zbudowany na podstawie wszystkich doświadczeń powstałych w wyniku kontaktów z nią. Zawiera wszystkie wymienione wcześniej elementy, ale również dodatkowe: jak klienci poszukiwali informacji o produktach, czy znaleźli wszystkie dane, których potrzebowali, co zrobili, jeśli nie mogli ich znaleźć, czy ktoś im pomógł, jak się wtedy czuli. Jak zapanować nad tymi elementami? Spojrzeć na doświadczenia klienta z lotu ptaka, projektując mapę „podróży”.

Mapa „podróży” klienta to bardzo prosta koncepcja. Zazwyczaj przybiera formę diagramu, który ilustruje kolejne kroki, jakie muszą wykonać klienci, zanim kupią coś od Twojej firmy. Mapa uwzględnia wszystkie punkty styku klienta z Twoją ofertą – niezależnie od tego, czy w grę wchodzą produkty, doświadczenia za pośrednictwem internetu, doświadczenia sprzedażowe, usługi czy jakakolwiek kombinacja tych elementów. Im więcej masz punktów styku z klientem, tym bardziej skomplikowana staje się taka mapa. Czasami mapy „podróży” klienta obejmują okres „od kołyski, aż po grób”, to znaczy – ilustrują cały cykl kontaktu klienta z organizacją. Jak to by mogło w praktyce wyglądać?

Mapa w praktyce

Weźmy na warsztat klienta, który jest fanem smartfona jedynej ukochanej marki. Jego „podróż” przedstawilibyśmy w postaci wykresu, który obejmuje jego pierwszy kontakt z organizacją. To mógłby być kontakt sprowokowany przez reklamę czy podczas wizyty w sklepie stacjonarnym. Potem uwzględnilibyśmy na wykresie zakup produktu (bądź usługi). A następnie użycie go i dzielenie się tym doświadczeniem z innymi. Jak? Być może klient w rozmowie z kolegą lub koleżanką wspomni o naszym smartfonie. Albo po prostu podzieli się opinią w internecie. Zwieńczeniem jego podróży będzie kolejny zakup. Gdy tylko to stanie się to możliwe, ów klient może sięgnąć po nowszą wersję produktu. Niestety, jest też mniej optymistyczny scenariusz – klient może wymienić dotychczasowy smartfon na zupełnie inny z oferty konkurencji. Wtedy rozpocznie nową „podróż” w innej organizacji.

Po co w ogóle tworzyć mapy? Potrzebujemy ich chociażby do tego, by móc lepiej się przyjrzeć konkretnym interakcjom klientów z organizacją. Pozwól, że znowu posłużę się przykładem, tym razem opowiem Ci o „podróży” klienta, która pozostawia wiele do życzenia. Prześledzimy ścieżki klienta, który postanowił kupić zestaw kina domowego.

Każdy, kto próbował zbadać ten rynek, kupić nowy sprzęt, skonfigurować go i po prostu zacząć używać systemów kina domowego, wie, że jest to jedno z najbardziej frustrujących i skomplikowanych doświadczeń klientów w obszarze elektroniki konsumenckiej. Na tle tego doświadczenia zakup samochodu wydaje się czymś śmiesznie łatwym.

Gdy ktoś z moich znajomych stanął przed tym nie lada wyzwaniem, jakim jest wybór zestawu kina domowego, nie miał łatwo. Na pamiątkę tego trudnego procesu zapisał sobie nawet jedno z wielu pytań, które pojawiło się na forum dyskusyjnym dla klientów i podzielił się nim ze mną. Teraz poproszę Cię o skupienie, bo przytoczę ten cytat w całej okazałości. A brzmiał on tak: „Jeśli chodzi o HD i Blue Ray DVD HDMI audio, to nie rozumiem, czy przy tych odtwarzaczach na bezstratnych kanałach PCM 5.1 zachodzi jeszcze jakieś przetwarzanie końcowe. Czy DD PLIIx albo THX 7.1 będzie tu mieć zastosowanie? Czy istnieją jakieś ograniczenia?”. Jeśli wiesz o co chodzi, to chapeau bas!

A jeśli nie masz pojęcia, co to wszystko znaczy? To też w porządku. Sama złapałam się za głowę. Szybko jednak doszłam do wniosku, że zwykły zjadacz chleba, który chce tylko pooglądać w domu jakieś filmy, naprawdę nie musi orientować się we wszystkich technicznych niuansach. Klient nie musi mieć styczności z czymś tak skomplikowanym. W wielu przypadkach taki poziom zagmatwania jest jednak normą. Jeśli powstają liczne fora internetowe, na których klienci muszą sobie nawzajem pomagać – a tak to właśnie wygląda w przypadku rynku kin domowych – to jest to zły znak. Oznacza to bowiem, że producenci ponieśli klęskę pod względem kreowania doświadczenia klientów na wszystkich jego etapach.