- CRN

No właśnie, ale czym właściwie są te cele? Przede wszystkim powinny być opisane jako rezultat, jaki ma być osiągnięty. Najlepiej tę ideę oddaje powiedzenie przypisywane generałowi George’owi Pattonowi: „Nigdy nie mów ludziom, jak mają wykonywać swe zadania. Powiedz im tylko, co mają osiągnąć, a będziesz zdziwiony ich pomysłowością”. Opis celu musi więc jasno precyzować, co ma być osiągnięte. Warto zapamiętać sobie słowo „osiągnięte” i stosować je jako miarę poprawności sformułowania celu. Na przykład „obniżenie liczby braków przez lepszą uwagę podczas pracy” nie jest właściwym sformułowaniem celu. Zdecydowanie lepiej jest założyć „zmniejszenie odsetka braków o 10 proc. do 30 września 2013 roku”. W ten sposób wskazujemy, co ma być osiągnięte, unikając mówienia w jaki sposób, bo to należy już do zadań pracownika.

Miara sukcesu

Cel, który jest rodzajem umowy między przełożonym a pracownikiem, powinien być sformułowany precyzyjnie i nie pozostawiać pola na interpretacje czy domysły. Pomocą może tu być na przykład metodyka SMART. Zgodnie z nią w procesie wytyczania celów ważne jest utrzymanie równowagi pomiędzy tym, co chcemy osiągnąć, a faktycznymi możliwościami. Innymi słowy: plan nie może być bardziej ambitny niż realny. Oczywiście cele nie mogą być trywialne ani łatwe, powinny zmuszać do wysiłku. Należy do takich cel, który nie może być osiągnięty „poprzez robienie rzeczy tak jak dotychczas”.

ZPC w pigułce

U podstaw Zarządzania przez Cele leży założenie, że motywacja, inicjatywa i aktywność załogi są najcenniejszymi zasobami przedsiębiorstwa, które decydują o jego wynikach. Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym określeniu i negocjowaniu celów przez przełożonych i podwładnych. Wspólne jest także ustalanie mierników pożądanych wyników końcowych. Obie grupy powinny razem spotykać się na okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

Kolejnym aspektem postawionego celu jest jego mierzalność. Na jednym z naszych szkoleń uczestnicy twierdzili, że nie zawsze można ustalić precyzyjną miarę celu. Poruszenie wywołało wówczas postawione przez nas pytanie: „jak możesz opisać wymarzony stan docelowy w tej sprawie?”. Menedżerowie rozpoczęli żywą dyskusję, wymieniając się sformułowaniami, które łatwo mogły być przekształcone na miary sukcesu, czyli realizacji celów. To proste pytanie pomogło odblokować i przestawić myślenie na właściwe, a więc: „wiem, czego oczekuję, i mogę to opisać”.

Rozwój, głupcze!

Powyższa parafraza powiedzenia „It’s the economy, stupid”, które spopularyzował Bill Clinton, może być dobrym punktem wyjścia do rozważań o jednym z frapujących aspektów procesu Zarządzania przez Cele. Wytyczając cele, menedżerowie mają zwykle na myśli biznes. Pragniemy zachęcić do zastosowania tej metodyki również, gdy mowa o rozwoju pracowników. Wykorzystywane w tym zakresie sposoby są bardzo różnorodne: cele rozwojowe wynikające z planu kariery, cele wynikające z obecnej i planowanej roli/stanowiska, cele samodzielnie formułowane przez pracownika. W jednej ze znanych nam firm każdy pracownik musi mieć dwa cele z zakresu rozwoju osobistego, a część oceny pracy menedżera wynika z tego, czy podległym mu pracownikom uda się osiągnąć oczekiwany poziom rozwoju.

Ufaj, ale sprawdzaj

Wieloletnia praktyka operacyjnego zarządzania zespołem i doświadczenie wdrażania tej metodyki w różnych organizacjach biznesowych skłaniają nas do zwrócenia uwagi na rolę menedżera w okresie realizacji celów przez podwładnego. Strategicznym zadaniem procesu ZPC jest osiągnięcie postawionych celów biznesowych przez organizację, a więc również przez jej członków. Menedżer ma prawo i obowiązek monitorować postępy podwładnego w osiąganiu celu. Można to ująć w formie klasycznego stwierdzenia: „kontrola nie oznacza braku zaufania, zaufanie nie oznacza braku kontroli”. Jednocześnie menedżer powinien zapewnić pracownikowi odpowiednie wsparcie – co absolutnie nie oznacza wyręczania czy robienia czegokolwiek za pracownika. Wsparcie to jest zależne od wielu czynników (fazy rozwoju pracownika, wagi danego celu dla organizacji, wyjątkowości i trudności celu oraz wielu innych) i może być udzielane w różnorodny sposób. Menedżer ma tu do dyspozycji liczne metody i narzędzia: ukierunkowywanie, szkolenie, inspirowanie, delegowanie, coaching i inne. Poza tym obecność i życzliwe zainteresowanie menedżera motywują pracowników do wysiłku.

Autorefleksja – last but not least

Końcowym etapem procesu ZPC jest przegląd rezultatów – świadomie używamy tu terminu „przegląd”, bo jest to porównanie osiągniętych rezultatów z ustalonym celem, dokonane według uzgodnionych miar. To podsumowanie pracy i rozwoju pracownika, ustalenie oceny oraz weryfikacja efektywności współpracy obu stron: menedżera i pracownika. Warto podkreślić, że im lepiej obie strony przygotują się do tego spotkania, a także im lepiej był prowadzony proces monitorowania, tym przegląd wywołuje mniej emocji i ma szansę być prawdziwie merytoryczną dyskusją ukierunkowaną na rozwój pracownika.

Wreszcie nasza ostatnia rekomendacja oparta na doświadczeniu. Proponujemy, aby zawsze po spotkaniu z pracownikiem dokonać autorefleksji na temat własnego działania i sposobu zarządzania. Ocenić, co działa, a co nie działa i co trzeba zmienić, jakie są potrzeby podwładnego i obszary koniecznego rozwoju, jak powinniśmy go wspierać. Bez tego elementu samooceny proces ZPC może przerodzić się we własną karykaturę. Niekiedy tak się zdarza, co powoduje frustrację oraz demotywację pracowników, którzy dostrzegają sztuczność i fasadowość tego procesu oraz postępowania menedżerów.

Sukces w czterech krokach

Pracując nad zaangażowaniem pracowników w drodze do osiągania zamierzonych celów, warto wykorzystać metodę, którą nazwaliśmy „cztery fazy”. Jest to interesujący i sprawdzony w biznesie scenariusz spotkania z pracownikiem.

FAZA 1 – menedżer pyta o ostatnie sukcesy i silne strony pracownika, o źródła ostatnich sukcesów i czynniki motywujące pracownika do takich osiągnięć. Oczywiście kluczowe jest tu autentyczne zainteresowanie i uważne słuchanie pracownika, co pozwala menedżerowi poznać jego wewnętrzną motywację.

FAZA 2 – menedżer pyta podwładnego o jego wizję celów na kolejny okres. Pozwala to na poznanie poziomu ambicji, ale i np. możliwych obaw pracownika (gdy podawane cele są zbyt zachowawcze).

FAZA 3 – menedżer przedstawia cele wyznaczone przez organizację i siebie samego.

FAZA 4 – w rozmowie menedżer i pracownik uzgadniają cele. Ważna jest tu zasada wynikająca z kontekstu biznesowego: ostateczne decyzje podejmuje menedżer.

W efekcie, co potwierdza wielu menedżerów, u podwładnych pojawia się duża motywacja do osiągania omówionych w ten sposób celów. Jak widać, warto podzielić się inicjatywą, a nie tylko mieć inicjatywę.