A łatwo nie było, bo od samego początku Burda miała kłopot z CRN-em w Polsce i to z kilku powodów. Po pierwsze: działał w dziedzinie obcej wydawnictwu o lifestyle’owym charakterze, czyli był w niszy nisz. Po drugie: dla odbiorcy-czytelnika był za darmo, czyli bezpłatnie, co już samo z siebie budziło duże zastrzeżenie wydawnictwa, bo „jak można na tym zarabiać, skoro za to nikt nic nie płaci?”. Po trzecie: tytuł miał wydzielony zespół redakcyjny, który choćby z tych dwóch wcześniej wymienionych powodów, trudno było zintegrować z pozostałymi w wydawnictwie oraz jego obsługę uwspólnić, co jak wiadomo jest główną troską wszelkich korporacji i bez tej „urawniłowki” nie ma mowy o koncernie, o którym marzy każdy jego funkcjonariusz. Po czwarte: realizował model B2B kompletnie obcy Burdzie, dla której skomplikowane dywagacje na temat „dwupoziomowego modelu dystrybucji”, „kanału partnerskiego”, czy „programów edukacyjnych”, „certyfikatów”, „subskrypcyjnego modelu działania”, to jeśli nie bełkot, to na pewno język obcy. Po piąte: zarabiał i przynosił zyski, więc choć był ciałem obcym, to raczej kolcem róży wbitym w palec funkcjonariuszom tegoż koncernu. Ba, ale to był kolec ze złota, więc chirurgiczne cięcie przekładano na wszelkie sposoby mimo kilkakrotnych prób ostatecznego rozwiązania.

W końcu wszystko za wszystkich załatwiła pandemia. W pierwszej jej fali, na początku roku 2020 wszystkie ponadnarodowe struktury, firmy globalne czy rozdmuchane struktury narodowe firm światowych przeżyły trzęsienie ziemi. Spowodowane było to obawą znaczącego spadku przychodów z powodu zmiany zachowań konsumenckich oraz niemożnością dostosowania do spadających przychodów kosztów działalności, z których znacząca część to koszty stałe, a z kosztów zmiennych najpoważniejszą pozycję stanowią koszty ludzkie. Ergo: idzie zaraza, trzeba zwalniać. I takie były początki aktualnego stanu rzeczy.

Ale zanim przejdę do dalszej relacji, to proszę pozwolić mi na refleksję natury ogólniejszej, wypływającą z wieloletniego doświadczenia pracy w globalnej firmie zarówno z niemieckim, jak i amerykańskim właścicielem oraz obserwacji rynku. Na tej podstawie mogę stwierdzić, że jak w soczewce skupiły się w przypadku CRN-a wszystkie wady wybranej drogi rozwoju przez starych właścicieli tego tytułu. CRN stał się piłką w grze dzieciaków, w której nie ma strategii, celu, a najważniejsze jest, aby mocno kopać do przodu. To wpływało i na pozycję czasopisma, ludzi zatrudnionych w redakcji i jakość publikowanych treści. Korporacje są bezlitosne. Nie zajmują się niszami i nie zwracają uwagi na małe, ale zwinne podmioty, które w przeciwieństwie do dinozaurów łatwiej mogą przetrwać i kryzysy, i pandemie, i wojny, a mogą czasem stanowić wzór do kopiowania lub tylko do zastanowienia, czy to co robią nie ma szerszego pozytywnego znaczenia. Bo to, że w niszy (na uboczu, z musu i braku zdecydowania wykreowanej dla CRN w Burdzie), powstała nieliczna grupa freaków, która przeniosła wartości magazynu w nową rzeczywistość, nie jest powszechne. Zwykle takie przedsięwzięcia zanikają w skomplikowanych i urzędniczych z natury strukturach korporacji.

Z własnych doświadczeń przywołam tylko jeden przykład, który miałem okazję obserwować z bliska. To przejęcie przed laty przez Tech Datę firmy Azlan, angielskiego dystrybutora rozwiązań sieciowych. Może niektórzy z Was też to pamiętają? Skutkiem tej operacji, przeprowadzonej źle, bezdusznie i bez zrozumienia aspektu wyjątkowości modelu działania przejmowanej firmy, było zabicie całego konceptu, strata milionów dolarów oraz frustracja i trzęsienie ziemi dla setek pracowników. Ale podobno „duży może więcej” i „kto bogatemu zabroni?”.

Ale wróćmy do „naszych wariatów”. Dość, że skutkiem pandemii i jej podstawową przesłanką było to, że na wiosnę 2020 roku zespół CRN-a otrzymał w zasadzie in corpore propozycję „nie-do-odrzucenia” rozstania się z koncernem Burda. Z jednej strony była to ulga, gdyż z pogmatwanych domysłów i możliwych scenariuszy pozostały tylko dwa, ale z drugiej realizacja jednego z nich – pozytywnego – wymagała tytanicznej pracy i dodatkowo dużo szczęścia. Znalezienie inwestorów mogących w kilka dni zorganizować forsę na wykup z rąk Burdy aktywów magazynu niezbędnych do działania pisma, było najmniejszym z problemów. Największe były cztery: wynegocjowanie transakcji wykupu, aby nie trzeba było płacić bajońskich sum, założenie od zera nowej firmy zdolnej do czynności prawnych i znalezienia dla niej siedziby, przeniesienie na nią wszystkich umów z kooperantami, usługodawcami etc., aby nie zachwiać procesu wydawniczego (w tym umowy przeniesienia licencji używania brandu CRN, którego właścicielem jest podmiot amerykański, z Burdy na nowo utworzoną spółkę). I, last but not least, stworzenia od zera warunków technicznych i operacyjnych dla całych systemów informatycznych niezbędnych do działania i to przy założeniu, że nowy podmiot nie będzie korzystał z żadnego elementu systemów poprzedniego właściciela, który jednak to i owo skoncentrował, zunifikował i uwspólnił. I na to wszystko musiało wystarczyć praktycznie dwa miesiące, no może dziesięć tygodni. I wystarczyło!!!

Może to niewiarygodne, ale skrajnie zaangażowany zespół przy tylko niewielkiej pomocy przyjaciół i opłaconych (marnie, to fakt, no bo z czego płacić) fachowców dokonał tego w taki sposób, że bezpowrotnie nie ukazało się tylko jedno, lipcowe, wydanie magazynu, a numer sierpniowy w normalnym trybie i objętości został dostarczony do miażdżącej większości prenumeratorów. Owszem, były potknięcia. Pewne funkcjonalności nie działały od ręki, a zostały uruchomione z opóźnieniem, ale nie został zgubiony nikt i nic. Co najważniejsze powoli, krok za krokiem zmienia się oblicze czasopisma, co jest zauważone i spotyka się z pozytywną oceną naszych czytelników i partnerów biznesowych.

W tym numerze jest ogłoszona zmiana formuły nagród, które były corocznie wręczane przez magazyn dla przedstawicieli naszego środowiska za ich dokonania. Redakcja rezygnuje z prostego i bezrefleksyjnego procesu masowego głosowania, na rzecz przemyślanego wyboru, dokonywanego przez największych ekspertów, tych, do których magazyn adresuje swoje treści, czyli reprezentantów średnich i małych firm IT. Poza tym, że są oni „solą polskiej branży IT”, to mogą stanowić zaplecze dla redakcji, pomagając w kształtowaniu oblicza pisma.

Próbą takiego podejścia jest zaangażowanie członków Kapituły w cykl debat, z których do dziś odbyły się dwie, podczas których uczestnicy wypowiadają opinie o najbardziej gorących problemach. Na początek poszła pandemia, jako coś, co kształtowało nasze życie przez ostatnie pięć kwartałów i pozostanie z nami jeszcze na długo. Następnym tematem będzie zarządzanie przez producentów kanałem sprzedaży i programy partnerskie. Czekajcie i na relacje z debat i na finał konkursu, który jest planowany na koniec roku.

Bo ci, którzy zdolni byli w 10 tygodni na stworzenie podstaw funkcjonowania i przejęcie w biegu operacji wydawniczych obejmujących emisję co miesiąc magazynu o objętości 68 stron i dostarczanie tego w postaci drukowanej do dobrych n-tysięcy prenumeratorów, a w setkach tysięcy klików i otwarć treści zamieszczanych w formie elektronicznej, mogą prawie wszystko. A najważniejsze: niczego nie obiecują na wyrost, a tego, co obiecane, dotrzymują. Ot, tacy wariaci.

Artykuł Pro domo sua pochodzi z serwisu CRN.