Bartosz Łopiński W zasadzie to pytanie do dziennikarza, który tak zatytułował artykuł na nasz temat… A odpowiadając poważnie, chodzi o pewną dojrzałość organizacyjną, która pozwala nam myśleć o rozwoju nie tylko organicznym, ale również w kontekście budowania grupy kapitałowej poprzez akwizycje. Stworzyliśmy zespół, który jest w stanie nie tylko przeprowadzić cały proces akwizycji, ale również zarządzać „pipelinem” pozyskanych firm, co jest bardziej złożonym przedsięwzięciem.

Jaki jest cel planowanych przejęć?

Najkrócej mówiąc – dywersyfikacja. Doszliśmy do momentu, w którym wzrost organiczny nam nie wystarcza. Tym bardziej, że rozwijamy się nie tylko poprzez poszerzanie kompetencji technologicznych, ale również oferowanie usług, w których technologie stanowią jeden z kilku komponentów. Szukamy więc firm posiadających odpowiedni know-how oraz specjalistów, którzy pomogą nam świadczyć nasze usługi różnorodnym branżom, zarówno w Polsce, jak i na całym świecie.

Jakie są kierunki wspomnianej dywersyfikacji?

Pandemia przyspieszyła cyfrową rewolucję. W przypadku biznesu i jego relacji z klientami kluczowe stały się pojęcia digital customer service oraz digital customer experience. To są obszary, w których chcemy się rozwijać i gdzie dostrzegamy największy potencjał. Mamy duże doświadczenie w tworzeniu rozwiązań, które dają naszym klientom wymierne korzyści, liczone zarówno w oszczędnościach, jak i przychodach.

A konkretnie, jakie potrzeby klientów chcecie, jak to się przyjęło teraz określać, adresować?

Zarówno zawodowe, jak i związane z życiem codziennym. Klienci coraz więcej spraw załatwiają zdalnie i firmy muszą na ten trend odpowiednio reagować. Nie tylko powinny im to umożliwić, ale również zadbać, aby cały proces odbywał się w jak najbardziej przyjazny sposób, także w ramach modelu multichannel. Już teraz staramy się przeprowadzać naszych klientów przez proces digital customer service i w tym obszarze szukamy rozwiązań, które będą ze sobą komplementarne. Takich, które pokryją cały proces nazywany digital customer journey. To jest właśnie kierunek działań związanych z akwizycjami. Aktualnie prowadzimy rozmowy z dwiema interesującymi firmami i mam nadzieję, że jeszcze w tym roku będziemy mogli ogłosić ciekawe przejęcia.

A jaki przyjęliście model finansowania zakupów?

W naszym przypadku będzie to raczej finansowane w perspektywie długoterminowej. Kondycja finansowa Billennium, a przede wszystkim dynamika wzrostu, która w pandemii jeszcze przyspieszyła, powoduje, że banki chętnie deklarują swoje zaangażowanie kapitałowe w kontekście naszych planów.

Powiedział Pan, że pandemia pozytywnie wpłynęła na dynamikę wzrostu firmy. Jakie były inne skutki „nowej normalności” dla Billennium?

Są dwa aspekty tego, co się wydarzyło. Po pierwsze, perspektywa naszych zdolności produkcyjnych. W rozproszonym środowisku, złożonym z kilkunastu oddziałów Billennium, zarówno polskich, jak i zagranicznych, niemałym wyzwaniem okazało się zorganizowanie pracy tak, aby komunikacja przebiegała bez zakłóceń. Paradoksalnie fakt, że wszyscy działaliśmy zdalnie, pozwolił nam na skrócenie wzajemnego dystansu. Skutecznie udało nam się stworzyć dobrze funkcjonujące zespoły skomponowane z ekspertów znajdujących się na różnych kontynentach. Wyzwaniem jest z kolei trudność w pozyskiwaniu nowych pracowników, nie tylko specjalistów IT – ale z tym mierzy się obecnie każda firma technologiczna.

A drugi aspekt?

Upowszechnienie pracy zdalnej, która stała się w zasadzie normą. W nowej, postpandemicznej rzeczywistości, posiadanie lokalnego oddziału, a mamy ich siedem Polsce i cztery za granicą, nie stanowi już takiej przewagi, jak wcześniej. Jednak trend związany z modelem pracy może się jeszcze odwrócić. Potrzeba bezpośrednich kontaktów jest coraz większa, co zauważamy zarówno wśród naszych klientów, jak i w wewnętrznych zespołach. Spotkania przez komunikatory zaczynają nam po prostu nie wystarczać. Czy nasza lokalna obecność nadal będzie źródłem przewagi konkurencyjnej, jak to miało miejsce przed pandemią – dowiemy się zapewne pod koniec roku.

W ubiegłym roku utworzyliście dział Rozwoju Biznesu i zatrudniliście Chief Growth Officera. Nad czym konkretnie pracuje wasz CGO i jego zespół?  

To była jedna z najbardziej strategicznych decyzji, jakie podjęliśmy do tej pory, i która bardzo wpłynęła na całą strukturę organizacyjną Billennium, nie tylko na zespół sprzedażowy. Naszym celem jest dywersyfikacja biznesu i wymaga ona wielu zmian, także bardziej macierzowego podejścia. Wiąże się to z przemodelowaniem naszej oferty i koncentracją na usługach oraz, co bardzo ważne, na kompleksowych rozwiązaniach, nie zaś tylko kompetencjach technologicznych. Dlatego potrzebowaliśmy osoby, która będzie odpowiedzialna za proces przekształceń w organizacji, uporządkowanie współpracy pomiędzy zespołami biorącymi udział w różnych etapach cyklu pozyskania i realizacji projektów oraz za rozwój firmy na rynkach zagranicznych.

Co było w tym kontekście głównym impulsem do zmian?

Szukamy różnych sposobów na zwiększenie marżowości i skalowalności naszego biznesu. Rynek pracy w branży IT jest trudny, a pozyskiwanie dobrej klasy specjalistów kosztowne i czasochłonne. Chcemy doprowadzić do sytuacji, w której usługi świadczone klientom, nie tylko informatyczne, są wprost zależne od liczby zatrudnionych osób. Sami też wspieramy naszych klientów w tym obszarze, stosując sztuczną inteligencję, tworząc rozwiązania compliance i digital customer service. Efektem jest automatyzacja jak największej liczby procesów.

Powiedział Pan, że świadczycie usługi nie tylko informatyczne. A jakie jeszcze?  

Chcemy rozwiązywać problemy biznesowe naszych klientów, pomagać im w rozwoju produktów czy usług i zwiększać w ten sposób przewagę konkurencyjną. Prowadzimy więc z nimi rozmowy językiem biznesu, nie językiem IT, poznajemy specyfikę branży, w której działają, i dopiero mając pełen obraz sytuacji, przechodzimy do fazy realizacji. Powołaliśmy nowy zespół doradczy – Digital Advisory – który analizuje zebrane na tym etapie informacje, następnie przekazuje je zespołom sprzedażowym i wykonawczym. W ramach wspomnianego zespołu działa Innovation Lab, tj. specjalistyczne centrum skupiające ekspertów z różnych dziedzin – IT, designu, modelowania biznesowego. To właśnie tam rozpoczyna się proces, w którym potrzeby klientów i śmiałe idee przekładamy na usługi i produkty.

A na czym polega idea niedawnego połączenia dwóch niezależnych wcześniej od siebie działów sprzedaży?

Regularnie prowadzimy pogłębione badania wśród naszych klientów, zbierając feedback na temat ich doświadczeń i oczekiwań. Staramy się dowiedzieć, co możemy usprawnić, aby nasza współpraca przebiegała jeszcze lepiej. Bazując na customer experience, doszliśmy do wniosku, że brakuje efektywnej komunikacji pomiędzy zespołem sprzedażowym, który zajmuje się dostarczaniem kompetencji, a zespołem wykonawczym, który opracowuje gotowe rozwiązania dla klientów. Połączyliśmy je więc w jeden zespół, bo ostatecznie chodzi o to, żeby potrzeby klienta – szukającego kompetencji w konkretnych technologiach, czy też sposobu na rozwiązanie innego problemu – były weryfikowane w ramach jednego punktu kontaktowego. Takie podejście zwiększa prawdopodobieństwo, że dokonamy trafnej diagnozy i dostarczymy to, czego klient potrzebuje.

Czy połączenie przyniosło oczekiwane skutki?

W tak dużej organizacji jak nasza, nie lada wyzwaniem jest sama komunikacja pomiędzy poszczególnymi pracownikami i zespołami. Czysto teoretycznie, może się zdarzyć, że ktoś próbuje zaoferować klientowi coś, czego on wprawdzie nie do końca potrzebuje, ale akurat sprzedawcy taka transakcja przyniosłaby korzyści. Teraz, po scaleniu obu działów i wyznaczeniu im jednego szefa, każdy projekt – począwszy od pierwszej fazy rozmów z klientem – trafia do wszystkich osób za niego odpowiedzialnych. W ten sposób wyeliminowaliśmy potencjalne problemy i widać już pierwsze pozytywne efekty naszych zmian. Wprawdzie jeszcze dużo warsztatów i usprawnień przed nami, ale jestem pewien, że korzystne rezultaty dotychczasowych przekształceń zobaczymy w tegorocznych, a na pewno przyszłorocznych wynikach finansowych.

Od pewnego czasu macie oddziały w Indiach, Malezji i USA, ale dopiero w tym roku dołączył oddział w Niemczech. Dlaczego tak późno?

Zacznę od tego, że jednym z filarów naszego sukcesu jest niemarnowanie szans, bo błędy nam się zdarzały. Jednak właśnie umiejętność nietracenia okazji sprawia, że od lat utrzymujemy dobrą dynamikę wzrostu. Tak właśnie było z Azją. Pojawiła się możliwość obsługi klienta, który działa globalnie i ma oddział zarówno w Europie, jak i w Azji. Klient ten potrzebował obsługi w obu tych lokalizacjach, więc, aby rozszerzyć współpracę, zdecydowaliśmy się na azjatycką ekspansję. Kiedy powstawał nasz pierwszy oddział zagraniczny na tym kontynencie, konkretnie w Indiach, zbiegło się to z kryzysem bankowym – nie działały bankomaty, a wtedy jeszcze płacenie kartą nie było takie powszechne. Mieliśmy więc szereg problemów, w tym tak prozaicznych, jak przejazd tuk-tukiem bez gotówki. Ale udało się, pojawili się nowi lokalni klienci, a my stworzyliśmy kolejny oddział w Malezji, która otworzyła przed nami rynek w Singapurze. To prawda, że kierunek azjatycki nie był oczywistym wyborem, ale odpowiedzieliśmy na potrzeby klientów i to przyniosło efekty.

A Niemcy?

Niemcy to dla nas bardzo ważny kierunek ekspansji, jednak chwilowo musieliśmy się wstrzymać z uruchomieniem nowego zagranicznego oddziału. Za rozwój Billennium GmbH odpowiada kompetentny zespół i jestem pewien, że doskonale sobie z tym zadaniem poradzi. Zresztą, działa tam już kilkanaście kiosków z naszym Inperly, czyli hybrydową platformą do komunikacji pomiędzy firmą a jej klientem, która umożliwia zdalne połączenie się z usługodawcą, a nawet podpisanie umowy na odległość.

A co dalej, jeśli chodzi o wasz międzynarodowy rozwój?

Kolejne oddziały zagraniczne będziemy tworzyć raczej sekwencyjnie. Możliwe, że Inperly w modelu SaaS-owym pozwoli nam wejść na wiele różnych rynków w krótkim czasie. Jeśli zobaczymy potencjał biznesowy i zainteresowanie klientów to otworzymy oddziały w kolejnych krajach. Na razie koncentrujemy się na Niemczech i Kanadzie, gdzie założyliśmy spółki i rozpisaliśmy plan działania na następne miesiące. Generalnie, nasza droga do globalizacji jest jeszcze długa i na pewno trudna, ale mamy za sobą ważny etap w postaci sprawnej komunikacji na różnych kontynentach oraz umiejętności zarządzania bardzo różnorodnym i rozproszonym zespołem.

No właśnie, zatrudniacie „małą armię” specjalistów IT z wielu regionów świata – jakie główne wyzwania się z tym wiążą i jak sobie z nimi radzicie?

Pozyskanie i utrzymanie odpowiednich osób, które ponadto będą dumne z pracy w naszej organizacji, jest naszym największym wyzwaniem. Wysokość wynagrodzenia nie jest już najistotniejszym czynnikiem przy tak zachwianym stosunku popytu do podaży. Telefony od rekruterów do naszych pracowników wykonywane są non stop, a groteskowe jest to, że również ja dostaję od nich propozycje pracy. To wyzwanie nakłada się na godzenie ze sobą różnych kultur. Sloganem stało się powiedzenie Petera Druckera, że „kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Dlatego kluczowe jest budowanie kultury opartej o wartości. W naszym przypadku, „ubraliśmy” to w skrót TIGER, na który składają się takie hasła, jak: Trust, Innovation, Growth, Energy, Responsibility. I chociaż sam skrót dla osób spoza organizacji może brzmieć zabawnie, to dzięki niemu nasi pracownicy pamiętają co jest dla nas ważne. My w nie wierzymy i staramy się, by każda nasza decyzja, każde działanie było zgodne z tymi wartościami.

W praktyce pewnie bywa z tym różnie?

Jesteśmy konsekwentni i nie godzimy się na kompromisy w tym obszarze. Z drugiej strony, jesteśmy dużą organizacją, działającą zgodnie z kilkoma normami ISO, więc musimy znaleźć złoty środek między elastycznością a koniecznymi procedurami. Ale bez takiej wartości jak zaufanie, żadna struktura nie przetrwa próby czasu. Pandemia pokazała na przykład, że managerowie zostali w zasadzie zmuszeni do zaufania swoim zespołom, które zaczęły pracować zdalnie i nie było możliwości na ich pełną kontrolę. My akurat byliśmy na to przygotowani, bo od lat działamy w modelu z rozproszonymi zespołami, jednak dla dużej grupy przedsiębiorców i managerów to była trudna lekcja.

Razem z EY przeprowadziliście badanie, na podstawie którego powstał raport „Jak w warunkach nowej rzeczywistości Polacy korzystają z kanałów cyfrowych”. Jaką korzyść czy wnioski wyciągacie z wyników tego badania?

To jeden z naszych sposobów na tworzenie własności intelektualnej po to, żeby zwiększać jakość obsługi klientów. Razem z EY wykonaliśmy analizę ryzyk związanych z pandemią i okazało się, że choć jest ich sporo, to jesteśmy w stanie nimi zarządzić. Z drugiej strony, widzieliśmy szanse na przeprowadzenie transformacji cyfrowej klientów i wypracowania z nimi całego digital customer journey – począwszy od pozyskania klienta kanałami online, przez podpisanie umowy, aż po późniejszą obsługę w ramach modelu digital first. Kluczowe są tu kanały cyfrowe, a wszystko inne jest tylko dodatkiem do nich. Zrealizowane wspólnie badanie miało na celu próbę uzyskania odpowiedzi na pytanie: czego chcą nasi klienci i jak widzą przyszłość obsługi swoich klientów zdalnie? Głównym wnioskiem jest to, że przynajmniej przez jakiś czas, najbardziej popularne będą rozwiązania hybrydowe. Człowiek i kontakt z nim jest bardzo ważny. Nie da się wszystkiego rozwiązać chatbotami i sztuczną inteligencją. Nadchodzą czasy, kiedy człowiek będzie musiał obsłużyć emocje po tej drugiej stronie „słuchawki”, co może stanowić wartość dodaną dla wielu usług czy produktów. Stąd wzięła się nazwa Inperly – oznacza to „in person remotely”. Następnym krokiem będzie podobne badanie w Niemczech i Azji, bo tam zachodzą istotne różnice wynikające z kultury czy przyzwyczajeń, co z kolei jest rezultatem różnego tempa adaptowania kolejnych innowacji. Przykładowo, nas w Polsce ominęły czeki bankowe, a w Azji nie były tak popularne karty płatnicze. Z kolei w Afryce od pewnego czasu obserwujemy ogromny boom na urządzenia mobilne – wszystkie produkty i usługi są tworzone z myślą o tych właśnie urządzeniach. Tego typu uwarunkowania trzeba brać pod uwagę przy rozwoju i implementacji oferty na poszczególnych rynkach.

Na koniec wróćmy do pandemii i jej wpływu na Pana życie. Dużo się zmieniło?

Tak, dużo się zmieniło, chociaż jestem z wykształcenia informatykiem, a osobowościowo trochę introwertykiem. W tym kontekście widziałem dużo memów o tym, jak to informatycy świetnie sobie poradzili w trakcie pandemii (śmiech). Ale tak naprawdę to jest dla wszystkich duże wyzwanie, wiele młodych osób potrzebuje wsparcia mentalnego ze strony rodziców czy specjalistów. Dla mnie, jako ojca 11- i 13-latka, to ogromna odpowiedzialność. Ten rok był trudny, jeśli chodzi o budowanie umiejętności społecznych. A ponieważ nikt nie był przygotowany na pandemię, to mieliśmy taniec pozorów – nauczyciele udawali, że uczą, a uczniowie udawali, że się uczą… Sam byłem świadkiem jak nastolatkowie, świetnie poruszając się w świecie komputerów, brutalnie trollowali nauczycieli, którzy sobie nie radzili z obsługą sprzętu i oprogramowania. Jest takie typowo polskie i trudne do przetłumaczenia słowo – „kombinować”. Otóż, pandemia nauczyła nas właśnie kombinowania, łamania pewnych zasad i uważam, że ma to niekorzystny wpływ na młode pokolenie.

A Pan, osobiście, jak to przetrwał?  

Uprawiałem sport – to forma spędzania czasu, która pozwala mi oderwać myśli od codziennych spraw Sądzę, że wszyscy patrzymy teraz z większym dystansem na świat, który tworzy jakieś irracjonalne zasady. Choćby obowiązek siedzenia w maseczkach w biurze, ale z możliwością zdjęcia ich na czas picia kawy. To doprowadzało do sytuacji, w której ludzie chodzili z pustymi kubkami w rękach, tylko po to, by nie nosić maseczki. Taki kolejny taniec iluzji. Mam nadzieję, że to wszystko nie odbije się na mentalności młodych ludzi, a my będziemy podchodzić bardziej racjonalnie do otaczającego nas świata.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Bartosz Łopiński  

W 2003 r. wraz z Mateuszem Nomańczukiem założył Billennium i od tego czasu pozostaje CEO firmy. Wcześniej pełnił szereg funkcji menedżerskich i eksperckich w zakresie IT, między innymi w takich firmach, jak: Nasza Telekomunikacja (IT Department Director), Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji (Project Manager), EuroCIM (programista, Software Analyst, Database Analyst). Ukończył Polsko-Japońską Wyższą Szkołę Technik Komputerowych.

  

Artykuł Dywersyfikacja, globalizacja, kompleksowość pochodzi z serwisu CRN.

Bartosz Łopiński, CEO Billennium  

Początek roku, a dokładniej wybuch pandemii, był ciężki chyba dla wszystkich firm i Billennium nie stanowi wyjątku. Cały świat, w tym biznes, w pierwszej fazie pandemii zamarł. Po stronie klientów dało się wyczuć wyraźną niepewność, w końcu nikt nie wiedział, jak sytuacja się rozwinie i wiele firm przygotowywało się na najgorsze, czyli na całkowity paraliż gospodarki. Jednak już po pierwszym szoku, chociaż część przedsiębiorców postanowiła przeczekać pandemię, zdecydowana większość spróbowała się dostosować do nowej rzeczywistości. Zatem, mimo że pojawiły się obszary czy całe branże, w których potraciliśmy zlecenia, to w ogólnym rozrachunku inwestycje w IT zdecydowanie się zwiększyły. Chociaż na początku zrobiliśmy jeden krok w tył, to już po chwili postawiliśmy dwa, a może nawet trzy do przodu i mogę powiedzieć, że zarówno Billennium, jak i cała branża IT stały się niejako beneficjentem pandemii.

  

Daniel Arak, członek zarządu Itmagination  

Największą zmianą było przejście całego zespołu na pełną pracę zdalną w marcu. Dzięki odpowiedniemu zapleczu technologicznemu udało nam się to zrobić w ciągu doby. W związku z COVID-19 część klientów odsunęła swoje decyzje o rozpoczęciu lub kontynuacji współpracy, jednak po ustabilizowaniu się sytuacji pandemicznej zauważyliśmy stopniowy powrót do rozmów. W historii firmy to już jest trzeci międzynarodowy kryzys, który przetrwaliśmy. Powstaliśmy w 2008 roku, czyli w oku cyklonu kryzysu finansowego. Następnie przeżyliśmy kryzys w strefie euro, który dotknął wielu naszych klientów. Na skutki kryzysu spowodowanego COVID-19 byliśmy przygotowani i wiedzieliśmy jak szybko reagować. W efekcie nie musieliśmy korzystać z żadnej tarczy antykryzysowej.

  

Piotr Fabiański, prezes Infonet Projekt  

Rok rozpoczął się jak każdy inny, czyli kończeniem projektów zeszłorocznych, bilansem zeszłego roku oraz planowaniem w czasie projektów w roku 2020. Sytuacja, która chyba nas wszystkich zaskoczyła była na początku pewną niewiadomą i wyzwaniem. Jak pokazały późniejsze miesiące, firma dobrze odnalazła się w zmieniającej się dynamicznie sytuacji. Niektóre z projektów faktycznie nie wydarzyły się z rozmachem, jakiego można było się spodziewać, a większa liczba chętnych do projektów przetargowych też nie napawała optymizmem. Oczywiście część z projektów, które mogły się wydarzyć, inwestycji planowanych u niektórych klientów po prostu nie miało miejsca. Na szczęście rzetelne planowanie roku biznesowego pozwoliło nam przetrwać, rozwijać się i dążyć w stronę wyznaczonych celów handlowych.

  

Jakie były najważniejsze wydarzenia na polskim rynku w 2020?

Adrianna Kilińska, prezes Engave  

Przede wszystkim – pandemia. Nic raczej nie przebije tego globalnego wydarzenia oraz wszystkich konsekwencji, które za sobą pociągnęło. Tych społecznych, politycznych, biznesowych i oczywiście technologicznych. W tym ostatnim obszarze frazy digitalizacja, transformacja cyfrowa czy online były powtarzane aż do znudzenia, każdego dnia. Zarówno przez tych, którzy zostali zmuszeni do organizowania na szybko wirtualnych spotkań w prostych aplikacjach Zoom czy MS Teams, jak i tych, których sytuacja skłoniła do przyśpieszenia wdrożeń systemów klasy BI czy implementacji AI. Kolejną ważną zmianą stała się praca zdalna. Warto wymienić także debiut Allegro na giełdzie. IPO tego e-commerce’owego giganta to tylko potwierdzenie fali wznoszącej, na jakiej znalazł się e-commerce. Kolejna zmiana dotyczyła sposobu wydawania pieniędzy przez klientów i przełożenia ciężaru zaplanowanych budżetów, między innymi w instytucjach publicznych. Pieniądze szły na działania antycovidowe, ale też na sprzęt i rozwiązania IT, które pozwalały na zmianę modelu biznesowego oraz na działania utrzymaniowe, a więc de facto ograniczane lub wstrzymywane były wydatki na inne inwestycje – w tym, jak wskazuje przeprowadzone przez nas badanie, przede wszystkim, na rekrutację i szkolenia. Poza tym zmiany dotyczyły trendów technologicznych. Wyraźnie zauważaliśmy potrzeby klientów w kierunku szerokiego zastosowania voicebotów, w tym w finansach i obsłudze klienta.

  

Daniel Arak, członek zarządu Itmagination  

W Polsce panuje wyczuwalny niepokój społeczny spowodowany ingerencją polityków w codzienne życie Polaków. Jako przedstawiciele biznesu i obywatele potrzebujemy spokoju i porozumienia, a nie ciągłego dzielenia. COVID-19 pokazał dobitnie, że jesteśmy globalną wioską, której Polska jest integralną częścią. Dla naszego kraju jest to szansa, ale i zagrożenie, które wynika z licznych powiązań między państwami na całym świecie. Widzimy dalszy wzrost znaczenia digitalizacji. Rozwój technologiczny spowoduje dalsze rozwarstwienie na tych, którzy działają cyfrowo, goniących cyfrowy pociąg i tych, którzy na ten pociąg nie zdążyli.

  

Piotr Fabiański, prezes Infonet Projekt  

Dla nas chyba największym wydarzeniem była realizacja projektu wraz z IBM-em dla Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie. Był to pierwszy tego rodzaju projekt w Polsce i nieliczny w Europie, z czego jesteśmy dumni. Ale co najważniejsze, zapoczątkował nasze dalsze działania w obszarze AI. Kolejnym wydarzeniem była zmiana w podejściu klientów do realizacji projektów w trybie zdalnym. To nam ułatwiło ich realizację i wykonywanie większej ilości zadań niezależnie od miejsca przebywania. Nie wszystko można wykonać zdalnie, ale ograniczenie podróżowania do minimum znacznie usprawniło pracę.

  

Piotr Kawecki, prezes ITBoom  

Co do wydarzeń to oczywiście są takie, które zasługują na uwagę i tu można wymienić świeżą sprawę, jaką jest premiera Cyberpunk 2077. Można także mówić o zapowiedziach wielkich inwestycji w polską chmurę przez światowych liderów IT – Microsofta i Google’a. Przy czym musimy mieć świadomość, że te zapowiedzi to krok w dobrym kierunku, ale bardziej dla wspomnianych dwóch gigantów. Jak wspominałem już wielokrotnie, chmura jest za droga! Nadal tak uważam. Fajnie, że fizyczna lokalizacja centrów danych będzie bliżej, ale dla polskiego biznesu to niewielka korzyść. Praktycznie nie ma ona znaczenia. Szybkość łączy jest na tyle efektywna, że nie odczujemy znaczącej poprawy w jakości usług chmurowych hostowanych w Polsce. Dużo bardziej odczuwalne byłoby natomiast dostosowanie cen usług światowych gigantów do naszych realiów finansowych.

  

2021: jakie są możliwe scenariusze dalszego rozwoju firmy? 

Andrzej Lipka, CEO Predica Group  

Będziemy kontynuować budowanie międzynarodowego zespołu pod przewodnictwem silnego zespołu liderów, działających nie tylko w Polsce, ale również w Stanach Zjednoczonych i Danii. Ponadto będziemy intensywnie rozwijać praktyki Cybersecurity i Data Analytics, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom naszych klientów. Tu nasze rozwiązania, takie jak Managed Security Operations Center czy Modern Enterprise Data Warehouse, cieszą się dużym zainteresowaniem. Do tego nieprzerwanie rozwijamy nasze kompetencje z technologii Microsoftu. Oczywiście wszystko to wymaga zmotywowanego, zdolnego i pracowitego zespołu ludzi, który stale poszerzamy. W 2021 planujemy zatrudnić około 100 konsultantów, programistów i specjalistów IT pasjonujących się technologiami Microsoftu.

  

Bartosz Łopiński, CEO Billennium  

Rok 2021 powinien być dla Billennium równie dobry, jak 2020. Jednym z naszych najważniejszych rozwiązań jest Inperly, czyli platforma do wielokanałowej komunikacji, umożliwiająca bezpośredni kontakt pomiędzy firmą a klientem, nawet w przypadku zamknięcia placówek stacjonarnych. Pandemia przyniosła znaczący wzrost zainteresowania Inperly i nawet, jeżeli w 2021 roku pandemię uda się pokonać, to wiele nawyków konsumenckich, które wykształciły się obecnie, zostanie z nami na stałe. Skoro w pandemii nie musiałem iść do placówki banku, żeby porozmawiać twarzą w twarz z konsultantem i podpisać umowę na kredyt, to czemu miałbym to robić w przyszłości? Co więcej, Billennium od lat współpracuje z klientami z sektora farmaceutycznego, a branża healthcare, czyli firmy farmaceutyczne czy biotechnologiczne, a także systemy państwowej służby zdrowia, jest obecnie jedną z tych, które najmocniej inwestują w IT.

  

Michał Jaworski, CEO Chmurowisko  

Miniony rok pokazał nam jak ważna jest elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki. Naszym priorytetem pozostaje więc niezmiennie skalowalność i automatyzacja procesów oraz stopniowy rozwój firmy. Myślę, że rok 2021 będzie więc naturalnym następstwem tego, co wypracowaliśmy już w 2020. Wyszliśmy z ofertą do krajów nordyckich, rozwijamy współpracę z klientami z tego regionu i obiecuję, że na tym się nie skończy. W odpowiedzi na potrzeby klientów rozwijamy też rozwiązania z obszaru Industrial Internet of Things oraz Machine Learning. I również w tych usługach widzę potencjał do wykorzystania w tym roku.

  

Piotr Kawecki, prezes ITBoom  

Musimy sobie podzielić branżę i naszą działalność na dwa segmenty: usługi i sprzęt. Widzimy w obszarze wdrożeń rozwiązań zdalnych, że klienci w Polsce naprawdę chcą inwestować w zmianę. Kontynuują rozpoczęte projekty, zwiększają budżety i podchodzą do IT bardzo poważnie. Myślę, że możemy mówić o początku prawdziwej rewolucji cyfrowej. To naprawdę duża rzecz i krok w bardzo dobrym kierunku. W kontekście sprzętu będziemy mieli natomiast kilka ciekawych zjawisk. Pamiętajmy, że 2020 rok to był prawdziwy boom na urządzenia mobilne. Każdy musiał bądź chciał kupić laptopy i urządzenia do pracy zdalnej. W 2021 roku desktopy będą coraz częściej odchodzić do lamusa. Mam świadomość tego, że kosztowo laptopy są dużo droższą infrastrukturą. Jednak dzisiaj każda korporacja, a nawet mniejsza firma musi zapewnić swoim pracownikom dostęp do sprzętu IT, który będzie funkcjonalny w modelu pracy zdalnej. W związku z tym znaczące zakupy w tym segmencie zostały dokonane w 2020 roku. To kolejny rok z rzędu, kiedy nie spodziewałbym się rekordów w słupkach sprzedaży sprzętu.

  

Jakie były najważniejsze wydarzenia na światowym rynku w 2020?

Adrianna Kilińska, prezes Engave  

Z końcem grudnia kończy swój żywot Flash. W tej technologii robiło się prezentacje, strony www, gry, a nawet aplikacje bankowe. Od lat dwaj giganci Adobe i Google toczyli wojnę, bo ten ostatni nie mógł indeksować stron www zrobionych we Flashu. Ostatecznie wygrało Google i Adobe Flash Player, po ponad 20 latach, schodzi ze sceny. Niestety, według mnie ze szkodą dla interaktywnych stron czy aplikacji, ponieważ nie wszystkie funkcje Flasha, choćby język skryptowy, zostały zaimplementowane w HTML5. Jako propagatorka rozwoju kobiet nie mogę nie wspomnieć o iskierce nadziei, którą wyzwoliła Kamala Harris – pierwsza kobieta na stanowisku wiceprezydenta Stanów Zjednoczonych i jej słynny cytat: „mogę być pierwszą kobietą na tym stanowisku, ale nie będę ostatnią”. Liczę na to, że Kamala Harris dostarczy kobietom wielu inspiracji i zmotywuje do pokonywania wszelkich trudności w dziedzinach tradycyjnie zdominowanych przez mężczyzn.