Mowa inauguracyjna

Powinna to być „konstytucja” stylu szefowania, jednocześnie wyznaczająca standardy działania zespołu. W takim wystąpieniu przedstawia się zasady, według których nowy szef  będzie kierował zespołem i z nim współpracował. Określa on, co będzie cenił i nagradzał, a czego nie zaakceptuje. Co jest ważne, szef musi przestrzegać tych zasad w 100 proc. i wymagać tego od innych. Nie ma mowy o kompromisach, bo one spowodują „epidemię lekceważenia”.

Wskazywanie kierunku

Świeżo upieczony szef, czując się odpowiedzialnym za wyniki, działa w naturalny dla siebie sposób. Chce, aby wszyscy powielali jego postępowanie, bo przecież jako szeregowy pracownik okazywał się skuteczny (i dlatego awansował). Takie działanie może stanowić pułapkę, bo mało kto lubi być komenderowany. Dlatego lepiej sprawdza się pokazywanie podwładnym szerszego kontekstu sytuacji w firmie oraz na rynku, a także unikanie szczegółowych poleceń i drobiazgowych wskazówek. Warto dawać ludziom możliwość samodzielnych działań.

Dzielenie się odpowiedzialnością

Samodzielność podwładnych jest nieodłącznie związana z przekazywaniem im części odpowiedzialności. Szefowie nie wszystko muszą robić sami i powinni przekazywać część odpowiedzialności innym. Należy tylko ustalić trzy rzeczy: zakres podejmowanych samodzielnie decyzji, oczekiwany rezultat i sposób pomiaru wyników. Menedżer nie może poza tym zapominać o regularnym monitorowaniu realizacji zadań, pamiętając, że „w biznesie kontrola nie oznacza braku zaufania, zaufanie nie oznacza braku kontroli”.

Słuchanie i pytanie

Młodzi stażem menedżerowie lubią demonstrować swoje znaczenie, wydając dużo poleceń, przekazując drobiazgowe wytyczne, dokładnie instruując podwładnych. Nie negujemy konieczności wydawania poleceń, jednak warto zwrócić uwagę, aby szefowie więcej słuchali. Trzeba zaplanować nie tylko czas na wysłuchanie podwładnego, ale też używać ciszy dla zachęcania pracownika do dzielenia się swoimi przemyśleniami. Często słyszy się narzekania, że ktoś za dużo mówi. Czy kiedykolwiek spotkaliśmy się ze skargą, że ktoś za dużo słucha?

Mówienie do ludzi, nie tylko „do rzeczy”

Tą parafrazą aforyzmu S. J. Leca pragniemy zwrócić uwagę na to, że wypowiedź i zachowanie menedżera odbierają osoby, które zawsze „filtrują” ją przez swoje przyzwyczajenia, preferencje, nastrój chwili, sytuację w danym momencie. Najczęstsze grzechy szefów to wielokrotne powtarzanie tej samej myśli, ton rozkazujący, brak czasu na pytania i rozmowę. Nasza wskazówka: mów, daj czas na przemyślenia i zawsze kończ zwrotem: „czy są pytania?”.

Rozważne podejmowanie decyzji

Szef podejmuje wiele różnych decyzji. To istotna część jego pracy, która zawsze wiąże się z ryzykiem. Musi on brać pod uwagę nie tylko czynniki czysto biznesowe (koszt, spodziewane zyski, warunki rynkowe etc.), ale również wpływ jego decyzji na podwładnych, ich indywidualne umiejętności, na sytuację w zespole. Nie oznacza to rezygnacji z ambitnych czy trudnych zadań, a jedynie rozważenie, jakiej pomocy potrzebują podwładni, aby odnieść sukces.

Motywacja przez pochwały

Jak to ujął jeden z najlepszych specjalistów od zarządzania ludźmi Ken Blanchard: „zauważaj, że coś robią dobrze, chwal za rezultat i za wysiłek”. Nawet ci, którzy mówią, że nie lubią pochwał, w końcu zdradzają, że jednak sprawiają im one przyjemność. Ważne, aby przywiązywać wagę do sposobu chwalenia. Popularna zasada chwalenia publicznie nie zawsze jest właściwa. To ma być nagroda dla pracownika, więc róbmy to tak, jak on lubi: w dużym gronie, w cztery oczy, a może przy okazji spotkania biznesowego.      

Kontakt z autorami: Dariusz.Niedzieski@wincome.pl, Tomasz.Wanski@wincome.pl

Artykuł Wczoraj kolega, dziś szef pochodzi z serwisu CRN.

Krzysztof Jonak pracował w biurze Intela w Kijowie od lipca 2012 roku. Wcześniej przez 13 lat był związany z polskim oddziałem firmy, gdzie zaczynał jako Key Account Manager, odpowiedzialny za współpracę z firmami internetowymi i telekomunikacyjnymi w Polsce, Rumunii i na Węgrzech. Przez szereg lat odpowiadał za rozwój rynku dystrybucyjnego i działania marketingowe.

Nowy szef firmy w regionie CEE ukończył studia z zakresu telekomunikacji, jest absolwentem Francusko-Polskiej Wyższej Szkoły Nowych Technik Informatycznych i Komunikacyjnych. 

Tomasz Klekowski jako Intel EMEA Business GTM Director jest odpowiedzialny za marketing biznesowy i jego integrację z procesami sprzedaży w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce. Z firmą jest związany od 1998 r. Zaczynał od rozwoju biznesu korporacyjnego w Polsce, na Litwie, Łotwie i w Estonii. Dwa lata później przejął odpowiedzialność za sprzedaż w dużych sieciach handlowych w Polsce, zaś w lipcu 2002 r. objął stanowisko dyrektora sprzedaży OEM&Retail w regionie CEE. Od września 2004 r. był szefem kanału sprzedaży w regionie. Dyrektorem Intela w regionie Europy Środkowo-Wschodniej został we wrześniu 2006 r. Tomasz Klekowski nadal pełni funkcję Prezesa Związku Pracodawców Technologii Cyfrowych Lewiatan.

Artykuł Krzysztof Jonak nowym szefem Intela w Europie Środkowo-Wschodniej pochodzi z serwisu CRN.

Menedżer jest absolwentem Wyższej Szkoły Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu. Ukończył kierunki Technologie Informatyczne oraz e-Business.

Artykuł Awans w polskim oddziale AMD pochodzi z serwisu CRN.

Menedżer związany jest z branżą IT od ponad 8 lat, a z Asusem od 7 lat. Karierę w Asusie rozpoczął na stanowisku Channel Management Specialist. Odpowiadał za rozwój kanału partnerskiego, zarządzał grupą handlowców. Po roku został Market Development Managerem. Zajmował się współpracą z najważniejszymi dystrybutorami w branży IT. Po kolejnych 3 latach objął stanowisko Country Product Managera odpowiedzialnego za płyty główne.

Tomasz Podgórski ukończył Prywatną Wyższą Szkołę Businessu i Administracji w Warszawie na Wydziale Nauk Społecznych i Technik Komputerowych. Posiada dwa dyplomy: Magistra Ekonomii oraz Inżyniera Teleinformatyki.

Artykuł Tomasz Podgórski awansował w Asusie pochodzi z serwisu CRN.

– Stawiamy na innowacyjność, dlatego w 2012 roku resellerzy mogą spodziewać się wielu premier produktowych – poinformował Rafal Leszczyński obejmując nowe stanowisko.

Rafał Leszczyński ukończył wydział Zarządzania w Wyższej Szkole Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu.

Artykuł Zebra: awans Rafała Leszczyńskiego pochodzi z serwisu CRN.

Menedżer zaczynał karierę zawodową w Commercial Union (obecnie Aviva). Potem przeszedł do firmy ubezpieczeniowej Pramerica. Współpracę z Software AG rozpoczął w kwietniu 2007 roku w dziale Global Consulting Services, a po przejęciu amerykańskiej spółki webMethods (w tym samym roku), współtworzył polski dział Presales. Przemysław Kulik jest absolwentem Politechniki Warszawskiej.

Artykuł Polak awansował w Software AG pochodzi z serwisu CRN.

Jacek Levernes od 2009 r. jest wiceprezesem HP Global Business Services w regionie EMEA oraz prezesem zarządu Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce (ABSL). Od 2007 roku do 2009 roku pełnił funkcję prezesa Globalnego Centrum Biznesowego HP we Wrocławiu, wcześniej pracował jako dyrektor ds. Kluczowych Klientów w HP BPO. W latach 1996 – 2005 współpracował m.in. z Baxter International w Chicago, Brukseli i Zurichu.

Menedżer ukończył norweską szkołę biznesową NHH w Bergen oraz INSEAD we Francji, studiował na Uniwersytecie Indiana w USA i Narodowym Uniwersytecie w Singapurze.

Artykuł HP: awans Polaka w międzynarodowych strukturach firmy pochodzi z serwisu CRN.

Piotr Pągowski jest związany z branżą IT od 1993 roku. Rozpoczynał karierę w firmach Baza i Westwood. W 1995 r. przeszedł do Intela, gdzie odpowiadał m.in. za strategię rozwoju w regionie Europy Środkowej, w tym sprzedaż i marketing produktów firmy.

Artykuł Piotr Pągowski szefem Działu Komputerowych Systemów Osobistych w HP pochodzi z serwisu CRN.