Cały ten paradygmat świetnie pasuje do takiej dziedziny jak budownictwo. Budowle powstają według dokładnie tego schematu – najpierw należy zebrać wymagania inwestora, następnie przeanalizować warunki w planowanym miejscu budowy oraz ograniczenia formalne, następnie na tej podstawie przygotować wstępny projekt architektoniczny, przekazać do zatwierdzenia, na jego podstawie przygotować projekt inżynierski, na podstawie tegoż plan budowy – a następnie go zrealizować pilnując uważnie terminów i kosztów.

Podobnie rzecz ma się z wieloma innymi obiektami inżynierskimi, które powstają raz. Tak ma się rzecz również z tymi, które podlegają masowej produkcji (powtarzalne wytwarzanie wielu takich samych egzemplarzy), ale owa produkcja jest poprzedzona przygotowaniem produktu, co najczęściej w większości branż ma charakter projektu.

To se ne vrati

Problem z oprogramowaniem jest taki, że jeszcze 40 lat temu sprawy miały się z nim podobnie. To (pamiętane dziś przez nielicznych) czasy komputerów jako rozdzielnych maszyn (brak spinającej je w jeden supersystem sieci), których używano do „informatyzacji” relatywnie prostych procesów biznesowych, które pozostawały długi czas niezmienne. Tak więc można powiedzieć, że w roku 1975 system informatyczny nie różnił się co do cech zarządczych istotnie od kamienicy.

Jednak od dawna to już tak nie wygląda. Oprogramowanie przestało być „dziełem” w sensie takim, w jakim dziełem jest rzeźba czy budynek. Dzieła te posiadają ewidentny moment ukończenia, moment, od którego nic się już z nimi nie robi, poza tak zwanym utrzymaniem. Jak możemy się przekonać niemal na każdym kroku, większość tworzonego współcześnie oprogramowania zdecydowanie czymś takim nie jest. Przeciwnie, to byty, które podlegają ciągłej modyfikacji, ciągłemu rozwojowi.

Co więcej, częstotliwość wydań każdego niemal rodzaju oprogramowania znacząco w ostatniej dekadzie wzrosła. Z czego to wynika? Po pierwsze z tego, że jest to technologicznie możliwe – rozwój zarówno sieci (który doprowadził do tego, że nawet samochody mogą pobierać sobie aktualizacje), jak i narzędzi związanych ogólnie z zarządzaniem wydaniami doprowadził do tego, że częsta aktualizacja oprogramowania jest dużo łatwiejsza niż w XX wieku. Po drugie to kwestia potrzeb – częste aktualizacje są obecnie niezbędne, aby produkt mógł dobrze funkcjonować na rynku. Co więcej, użytkownicy są przyzwyczajani przez różne platformy online do tego, że dane i możliwości są zawsze aktualne.

Artykuł Zarządzanie (zmiennymi) projektami pochodzi z serwisu CRN.

Niedawno akcjonariusze Meta usłyszeli silny huk i niestety dla nich, okazało się, że miał on związek ze spadkiem wartości walorów koncernu Marka Zuckerberga. Do sytuacji odniósł się Marcin Sokołowski, CEO Sharebee: „Pierwszy raz w 18-letniej historii nieustannego wzrostu FB, a właściwie Meta zaraportowała spadek liczby użytkowników. Dotychczas brak wzrostu i spadki w Stanach i Europie były <<zasypywane>> wzrostem w Azji, natomiast we wczorajszym raporcie pierwszy raz spadki przekroczyły wzrosty (…). Nie pomogły wyniki działu zajmującego się Metaverse. Wprawdzie przychody wzrosły do 2 mld, ale cały unit ma 10 mld straty. Wygląda na to, że Mark potrzebuje jakiegoś dobrego doradcy, który weźmie ten biznes w garść”. I trudno się z tym nie zgodzić, skoro na ten rok prognozowany jest spadek przychodów Mety o 10 mld dol. Według Jakuba Skałbanii z Netwise ma to związek z nowymi zasadami prywatności i blokowaniem przez Apple’a śledzenia danych użytkowników Facebooka przez inne aplikacje. „To nie odpływ użytkowników spowodował dzisiejsze spadki. To informacja, że FB właściwie przegrał już na urządzeniach Apple i nie ma pomysłu kompletnie jak dalej śledzić ruchy na sklepach i skuteczność reklam na iPhone’ach” – podsumowuje Jakub Skałbania.

Raz jeszcze sięgnijmy po wpis Jakuba Skałbanii, tym razem na temat blockchaina. Jak z przekąsem zauważa autor wpisu, każdy fanatyk blockchaina na świecie twierdzi, że „dzięki odpowiednim blockchainom możliwe będzie wszystko – od śledzenie historii chorób osób, przez śledzenie historii żywności aż po śledzenie historii zgłoszeń w ubezpieczeniach między organizacjami, w spójny i niepodważalny sposób”. Tymczasem, kontynuuje Jakub Skałbania: „każda firma robi swój prywatny blokchain i nie ma zamiaru udostępniać danych o zgłoszeniach swoich klientów innym firmom, w rezultacie czego mamy setki blockchainów”. Wniosek? „Blockchain-srokczejn. W obecnym i przyszłym podejściu, w którym każda firma i każde państwo buduje swój blockchain, blockchain to NIC innego jak osobne bazy danych gwarantujące spójność wpisów. Ot, taki dobrze zrobiony SQL z podpisaną kluczem historią update’ów trzymaną na wielu komputerach. Tylko że bez interfejsów, żeby szybko połączyć ją z innymi bazami i z ogromnym hype’em wokół”. A miało być tak pięknie…

Andy Brandt, założyciel Code Sprinters, przyznał, że przy okazji rozgryzania „Nowego Wału” dowiedział się o istnieniu Krajowego Systemu E-faktur. „Jest to idea centralnej bazy danych wszystkich faktur, w formie elektronicznej – czyli logiczna konsekwencja VAT-u (…), do korzystania z której zostaniemy stopniowo przymuszeni poczynając już od 2023 roku. Jak się okazuje stosowny system już działa i nawet można zacząć korzystać z jego dobrodziejstw. Zaglądam więc na stronę https://bit.ly/3Fi3tCE i czytam teksty tam napisane. (…) Po pierwsze dowiaduję się, że system jest wzorowany na rozwiązaniach z takich sprawnych, tanich państw jak Hiszpania, Portugalia oraz Włochy. Twórcy KSF  zapewniają, że <<nie będziemy eksperymentować, a wyłącznie wprowadzone rozwiązania uwzględnimy z praktyką innych krajów>> (…). Po drugie dowiaduję się, że <<wiąże się to z ogromnym nakładem obowiązków administracyjnych na podatników>>. (…) Boję się, jak ten system będzie wyglądał, jeśli nawet jego strona jest ewidentnym przykładem <<roboty wykonanej na odp…ol>>”. Kolejnej, dodajmy.

Oj, dostało się resortowi cyfryzacji od Tomasza Domalewskiego, Head of Sales w Leadenhall Insurance. „Dzisiaj po raz pierwszy od dłuższego czasu zderzyłem się ze ścianą w administracji państwowej. Do tego przypomniały mi się najlepsze filmy Stanisława Barei. Czynność wydawałoby się zwykła… odbiór paszportu mojego małoletniego syna. Od ponad roku używam aplikacji mObywatel w praktycznie większości czynności formalnych: mam tam swój dowód, prawo jazdy, e-recepty, że o certyfikacie covidowym nie wspomnę. Dzisiaj przy odbiorze paszportu w urzędzie paszportowym w Gdańsku obsługująca mnie urzędniczka powiedziała, że mObywatel to nie dowód osobisty i że oni nie uznają mTożsamości, jako dowodu osobistego i wydadzą paszport wyłącznie jak zobaczą plastikowy dowód. Poprosiłem o rozmowę z naczelnikiem wydziału i tu najlepsze… Pani wykręca numer wewnętrzny i mówi: szefie, mamy tu kolejnego mObywatela… Naczelnik powagą swego autorytetu rzucił mi przed nos pismo z Ministerstwa Cyfryzacji, w którym wyjaśnia, iż… mimo że mTożsamość to cyfrowe, zweryfikowane i potwierdzone dane oraz dokumenty, to nie mogą być one traktowane jako dokument tożsamości i tam, gdzie przepisy szczególne nakładają obowiązek weryfikacji tożsamości to jedynym takim dokumentem jest jego fizyczna (czytaj plastikowa) wersja”. Jak podsumowała Anna Streżyńska, była minister cyfryzacji: „5 lat po uruchomieniu mObywatela nadal nie ma skonstruowanych podstaw prawnych. Co tu komentować, w 2017 miałam 4 ustawy zablokowane w rządzie, bo śmiałe innowacje nie były w cenie”. Nadal, zdaje się, nie są…

Marcin Babiak, właściciel Kordo Edukacja, odniósł się do nieznanego do niedawna zjawiska określanego w USA mianem „Big Resignation”, a w Europie „Big Quit”. Ma ono związek z – jak to określa autor wpisu – nowym społeczeństwem, które „nie potrzebuje własnych mieszkań, bo może żyć u rodziców lub w wynajętych. Nie potrzebuje dobrych samochodów, bo żyje w centrach miast lub korzysta z carsharingu. (…) Praca w <<modelu 996>> (od 9:00 do 9:00 przez 6 dni w tygodniu) lub nawet (naszym polskim) 9–17/5 jawi się tylko jako żmudny przerywnik świata wirtualnego. (…) Po miesiącach stresu, lęku o przyszłość, świat młodych ludzi zaczyna odreagowywać. Na całym świecie miliony ludzi miesięcznie rezygnowało w tym roku z pracy.  (…) Czy widzisz objawy „Big Quit” w Polsce?”. Szczerze mówiąc, my nie widzimy.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

Dla Artura Cybrucha, eksperta ds. zarządzania sprzedażą, jednymi z najbardziej niesmacznych i irytujących sytuacji były momenty, kiedy szef w korporacji zachęcał do zgłaszania się do jakiegoś projektu zespołowego, a pewna stała grupa osób natychmiast podnosiła ręce. „Wyglądało to tak, jakby jakimś instynktem wyczuwali, że lepiej podnieść rękę niż nie. Kto popracował trochę w korporacji wie, że jednym z poważniejszych zarzutów jaki można usłyszeć pod swoim adresem, jest: <<Nie jesteś graczem zespołowym>>. Nader często, bezrefleksyjnie stosujemy w organizacjach taki <<terror>> i poddajemy się mu. Zapewne część osób podnosi rękę z tego powodu. (…) Podczas gdy wiele osób po prostu lubi pracę zespołową, gdyż motywuje ich ona (…) to fakt, że ktoś niekoniecznie podnosi rękę natychmiast nie musi od razu oznaczać, że jest leniwy albo nie jest graczem zespołowym. Absolutnie nie! Często takie osoby po prostu są etyczne i rozsądne. Zanim zgłoszą akces chcą się upewnić, że będą mogły naprawdę coś do pracy zespołu wnieść i z pracy w danym zespole nad konkretnym problemem czy zagadnieniem będą miały satysfakcję”. Menedżerowie, pamiętajcie o tym!

„Jakub Skałbania, założyciel Netwise i CTO Nsure.com, zaskakuje nie po raz pierwszy. Tym razem w kontekście Polskiego Ładu komplementuje… rodzime podatki. Wprawdzie zastrzega, że „Polski Ład to największa podwyżka podatków od kilkunastu lat, bez wątpienia. Ukryta pod płaszczykiem <<obniżki>> jest próbą odarcia wszystkich pracujących z uczciwie zarobionych dochodów”. Jednak po tym wstępie następuje porównanie z innymi krajami dla każdego, kto chciałby zmienić rezydencję podatkową: „Nawet jak wyprowadzi się do Bułgarii (10% PIT), to PIT + social tax będą nadal wyższe niż w Polsce… (…) WSZĘDZIE w Europie będzie płacić więcej podatków niż w Polsce. Ja faktycznie po wybraniu PiS <<wyemigrowałem>> w 2015 z Polski (zamiast o tym mówić) i… wróciłem po 3 latach, bo tu jest <<raj podatkowy>>. Ludzie mówiący o podatkach zazwyczaj myślą o PIT, a sprytnie pomijają obciążenia socjalne (social tax, zdrowotne, obowiązkowe emerytalne) i koszty życia. A w sumie obciążenia są na razie wszędzie (poza rajami) wyższe niż nawet w Polskim Ładzie”. Zawszeć to jakaś pociecha… 

Andrzej Sadowski, prezydent Centrum im. Adama Smitha, w kontekście wydarzeń na polskiej granicy z Białorusią, obawia się, że „o wiele jednak poważniejszym i najdroższym w konsekwencjach może być crash i stress test wywołany przewrotem podatkowym”. Jak podkreśla „polskie społeczeństwo zostanie poddane kolejnej terapii szokowej. W przypadku tak drastycznych terapii sam pacjent musi wyrazić wcześniej zgodę i wziąć na siebie pełną, a przede wszystkim świadomą odpowiedzialność za jej skutki. Brak takiej możliwości może w wyniku źle przeprowadzonej operacji oraz powikłań wywołać niezamierzony bunt. Przewrót podatkowy może w skutkach stać się bitwą o przedsiębiorczość przypominającą tzw. bitwę o handel. W przeciwieństwie do tej historycznej i niechlubnej, obecna bitwa nie musi zostać przez władzę wygrana”. Jak powiedział klasyk: nie ma niegodziwości, której nie popełniłby rząd, kiedy zabraknie mu pieniędzy.

Wiesz, że Facebook z Google’em mają swój własny „pakt”? Nazywa się on „Jedi Blue” i bezpośrednio wpływa na Ciebie. Niestety, nie wpływa korzystnie, o czym napisał Marcin Sikorski, IoT Trainer & Consultant, powołując się na ponad 170-stronicowy raport, opracowany przez prawników z kilkunastu stanów USA, dotyczący monopolistycznych zagrywek Google’a. Z dokumentu dowiadujemy się o nielegalnej umowie z Facebookiem, w ramach której oba koncerny będą kryć swoje plecy w razie, gdyby wydało się, że działają „mało legalnie”. Jak pisze Marcin Sikorski: „Jest tam o tym, jak zdobywać dane użytkowników bez jego zgody. Jak omijać konieczność zgód na Chrome. Jak zwalczać prywatność i pozyskiwać coraz więcej informacji o konsumentach (czy chcą tego czy nie). Pojawia się wzmianka o tym jak naciskają Facebooka i Microsoft, by Ci <<olali>> prywatność użytkowników. Dowiadujemy się jak manipuluje się cenami, wyszukiwaniami, wyświetlanymi informacjami oraz mnóstwo innych, równie <<wesołych>> praktyk (…). I ja wiem, że mniej niż 1% ludzi zainteresuje się tematem, a jeszcze mniej przeczyta sam raport, ale warto podrzucić, aby ludzie chociaż mieli świadomość. Bo w ostatnich dniach skumulowały nam się <<wesołe>> newsy związane z polskim prawem, szczytem klimatycznym i paroma innymi rewelacjami i ta historia, dziwnym trafem, szybko przeszła bez większego echa. Jak to było, Google? Don’t be evil? Szkoda, że to hasło już w 2018 roku zniknęło z ich polityki. Teraz przynajmniej wiadomo dlaczego. I niby człowiek wiedzał, ale się łudził”. Szczerze powiedziawszy, my się nie łudziliśmy…

Na Ziemi sytuacja się pogarsza, więc śladem Andy’ego Brandta, założyciela Code Sprinters, oderwijmy się na chwilę od jej powierzchni i spójrzmy w gwiazdy. „W nocy naszego czasu wystartowała misja Inspiration 4. Cztery osoby polecą na orbitę, osiągając wysokość – a właściwie to już odległość – 585 km od powierzchni Ziemi, ponad 100 km dalej niż latająca na około 420 km ISS. Co więcej, pasażerowie Dragona spędzą tam 3 dni, okrążając Ziemię co 90 godzin. To pokazuje, na ile technologia SpaceX wyprzedza suborbitalne <<podskoki>> Bezosa i Bransona. Szczególnie ciekawe jest to, że zarówno pierwszy stopień Falcona 9, jak i statek Dragon użyty w tej misji latały już wcześniej. Przy okazji liczba osób jednocześnie przebywających poza Ziemią osiągnęła wartość 14, co jest nowym rekordem”. Skrzętnie odnotowujemy.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

„Junior Frontend developer za 20 tys. zł netto… Taką ofertę daje jedna z polskich firm Juniorowi” – takim właśnie stwierdzeniem (mrożącym krew w żyłach wszystkim dyrektorom finansowym) zaczyna swój wpis Barbara Kowalewska, CEO IT-Leaders.pl. Jej zdaniem „wszystko byłoby OK (nikt nie zabroni oferować wchodzącym do branży tak dobrych pieniędzy), gdyby nie fakt, że w wymaganiach czytamy o minimum 1 roku na stanowisku Regulara, a ponadto ta sama firma Seniorowi oferuje podobną stawkę…”. Słowem, jak zauważa pani Barbara: „chaos rekrutacyjny trwa. Branża łapie się za głowę rozmyślając jakie widełki oferować, by wyróżnić się na tle innych ofert i powoli wycofuje się z ofert dla Seniorów (bo jaką stawkę podać?). Zresztą nikt już nie wie, co kryje się pod pojęciem Junior, Regular, Senior. Rynek z pewnością potrzebuje definicji poziomów, szczególnie dla Juniora. Czy jednak stosowanie przedrostka Regular i Senior ma jeszcze sens?”  Dobre pytanie…

Ewa Piekart, prezes Data Point i CKZ.pl, opisała pewne dające do myślenia zdarzenie. Posłuchajcie: „Luty 2019 roku. W nocy z soboty na niedzielę o godz. 1.30 dzwoni telefon – na wyświetlaczu nazwisko Prezesa jednej z firm obsługiwanych w abonamencie. Myślę sobie: <<Raczej na kawę to mnie nie chce zaprosić…>>. Odbieram i słyszę: <<Pani Ewuniu przepraszam, że tak późno, mam jedno bardzo ważne pytanie. Czy mamy backup na zewnątrz firmy?>>. Z ulgą odpowiadam: <<Tak, mamy. Rok temu, przed wprowadzeniem RODO zmusiliśmy Pana do wystawienia serwera na zewnątrz firmy. Mamy serwer z danymi w serwerowni, backup danych na dyskach w sejfie i dodatkowy backup na zewnątrz. Czy coś się stało?>>. <<Tak. Właśnie wyniesiono mi serwer z firmy razem z sejfem. W takim razie zapraszam Panią na kawę. Nie tylko w mojej obecności, ale w obecności niezwykle przystojnego młodego Pana Prokuratora>>. Ja, Prezes i Pan prokurator pracowaliśmy do rana, natomiast informatycy z mojej firmy Data Point CKZ.pl pracowali całą niedzielę, aby na poniedziałek wszystkie dane zostały przywrócone. Morał z tej historii jest taki, że (…) jeden backup to nie backup.” Amen.

Jako że mamy czwarty kwartał i każdy narzeka, że nie ma w co rąk włożyć, przytaczamy kalendarz dzienny Szymona Janiaka, zarządzającego funduszem czysta3.vc. Oto jego losowy dzień z wybranego tygodnia: „07.00 – pobudka, śniadanie, przygotowanie do wyjścia. 08.00 – kluczowe maile, post na LinkedIn, wyjazd do biura, po drodze 1 call ze spółką portfelową. 09.00 – spotkanie statusowe z zespołem – source’ing, controlling, kluczowe problemy. 10.00 – 30-minutowe calle z nowymi spółkami – 5 różnych spółek, przygotowanie notatek po spotkaniach. 12.30 – lunch. 13.00 – negocjacje zapisów umowy z nowym startupem. 14.00 – 2x calle ze spółkami portfelowymi – strategia sprzedaży + dyskusja o nowym produkcie. 15.00 – wspólne spotkanie z kluczowym klientem spółki portfelowej. 16.00 – analiza przesłanych decków – przygotowanie wniosków do bazy. 17.00 – weryfikacja dokumentów na nadchodzący komitet inwestycyjny. 18.00 – family time. 20.00 – call dotyczący 2 rundy finansowania ze spółką portfelową. 21.00 – weryfikacja zestawienia budżetowego funduszu. 22.00 – maile. 23.00 – nagranie nowego odcinka podcastu. 24.00 – sen”. Słowem: dzień prawdziwego cwaniaka, w nowym rozumieniu tego słowa oczywiście…

„Publikujemy tyle treści i u nas to nie działa tak, jakbyśmy chcieli – wiele razy słyszałam taką ocenę działań content marketingowych” – pisze Agnieszka Zawadka, Marketing & Business Mentor. W jej opinii możliwe powody takiego stanu rzeczy to: „Tworzysz treści na przypadkowe tematy – bo fajny pomysł wpadł do głowy, bo prezes kazał, bo będzie się dobrze klikać. Skupiasz się wyłącznie na opisywaniu swoich produktów lub usług. Mierzysz skuteczność jedynie przez pryzmat liczby wygenerowanych leadów z social mediów lub bloga. Skupiasz się na dystrybucji treści tylko na LinkedIn lub Facebooku. Wysyłasz treści do przypadkowych osób, niekoniecznie będących w Twojej grupie ICP. Tworzysz za dużo słabej jakości treści, które nie są interesujące dla grupy docelowej. Tymczasem warto skupić się na: tworzeniu treści dopasowanych do poszczególnych etapów ścieżki zakupowej ICP (profilu idealnego klienta). Różnicowaniu publikowanych treści – zarówno formaty, jak i tematy. Tworzeniu… mniej, ale bardziej przemyślanych, dopasowanych i dopracowanych treści. Edukacji grupy docelowej i wytworzeniu w umysłach odbiorców potrzeby zakupowej – to zdrowsze podejście, niż skupianie się wyłącznie na pozyskiwaniu leadów. Dystrybucji treści w różnych kanałach – własnych, płatnych, wyszukiwarkach, społecznościach (…). Zbudowaniu relacji z grupą docelową, bo właściwy komunikat wysłany do właściwego odbiorcy właściwym kanałem komunikacji to przepis na sukces. Przygotowaniu planu wydawniczego, który pomoże utrzymać 3R: regularność, różnorodność i równowagę w tworzeniu i publikacji treści. Cierpliwym tworzeniu i monitorowaniu efektów – content marketing to nie sprint, a maraton”. Nic dodać, nic ująć.

Andy Brandt, założyciel Code Sprinters, doradza korzystanie z alternatywnych do Facebooka mediów społecznościowych. Zwłaszcza w kontekście niedawnych problemów z dostępem do tej platformy, a także do WhatsAppa. Tamte awarie uświadomiły wielu osobom, że są uzależnione od social mediów, a jednocześnie, że ich ulubione usługi mogą zniknąć w jednej chwili. No chyba, że podejmą próbę „socialowej dywersyfikacji”. Jak radzi Andy Brandt „to świetna okazja, by zainstalować Signal Messenger i mieć niezależny kontakt ze znajomymi i rodziną. Można też użyć Telegram Messenger, gdzie łatwo robi się fajne grupy. No i warto obejrzeć alternatywy wobec FB i Twittera, wolne od cenzury, na przykład gab.com albo vk.com”. Buntownikom z wyboru się spodoba.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

W maju br. ukazało się badanie firmy EY, pt. „EY 2021 Work Reimagined Employee Survey”. Czytamy tam, że 54 proc. pracowników zadeklarowało chęć zmiany pracy w przypadku braku możliwości pracy „elastycznej”, przy czym 40 proc. badanych woli pracę zdalną. Początkowo myślałem, że te liczby są trochę przesadzone – ostatecznie deklaracja w ankiecie nic nie kosztuje (to jednak coś innego niż podjęcie działania). Ale pod koniec czerwca zaczęły się opisane przeze mnie wyżej kłopoty firm, które próbowały po prostu wrócić do biur. Przekonałem się wtedy, że wskaźnik mówiący o jednej trzeciej pracowników, którzy prędzej odejdą niż wrócą do codziennej pracy w biurze jest jak najbardziej realny.

Dodatkowo, zainspirowany rozmową z kimś, u kogo w firmie taki problem się pojawił, napisałem w lipcu krótki wpis na LinkedIn. Reakcja na niego przeszła moje najśmielsze oczekiwania, bo w końcu nie jestem jakąś znaną osobą: w chwili, gdy pod koniec lipca piszę te słowa ma on 2586 polubień oraz 295 komentarzy, w większości od osób potwierdzających istnienie zjawiska lub potwierdzających, że nie zamierzają wracać do codziennego pobytu w biurze. Można to potraktować jako swego rodzaju mikrosondaż, który potwierdza wnioski z badania EY, które przytoczyłem powyżej.

Ludzie odzyskali kawał życia

Zanim przejdę do tego, jak w takim razie zarządzający powinni podejść do problemu „wyjścia ze zdalności” myślę, że warto zrozumieć, z czego wynika niechęć pracowników do powrotu do biur.

No cóż, przede wszystkim dojazdy. Wielu osobom dojazd do i z pracy pożerał od 2 do nawet 4 godzin dziennie. Po miesiącu pracy to od dwóch do czterech pełnych dni, po roku to miesiąc spędzony w samochodzie czy komunikacji miejskiej. Przez ostatni rok ludzie ten czas odzyskali, a więc odzyskali po prostu kawał życia – a mimo to nic się nie zawaliło. Okazało się, że można być skutecznym pracownikiem i żyć bez dojazdów! Czy można się dziwić, że ludzie nie chcą z tego rezygnować?

Trzeba to zrozumieć i przyjąć. Cierpkie uwagi klasy „jak ktoś sobie zbudował dom 30 km od Warszawy to sam jest sobie winien” (jeden z autentycznych komentarzy) nic nie zmienią. Będąc menedżerem lepiej zachować je dla siebie, bo ów ktoś włożył w ten dom ogromne pieniądze i wysiłek. Prędzej więc zmieni pracę niż wyprowadzi się z niego lub powróci do spędzania 3 godzin dziennie w samochodzie.

Po drugie, przy pracy – zwłaszcza intelektualnej – trzeba się czasem po prostu skupić. Biuro, w którym zawsze wokół są inni ludzie, którzy gadają, rozmawiają i się przemieszczają niektórym utrudnia skupienie, wręcz obniża ich efektywność. Że nie jest to bynajmniej zjawisko rzadkie dowodzi popularność słuchawek odcinających przeszkadzające dźwięki. Przynajmniej dla mnie możliwość przebywania samemu w mojej pracowni jest niezwykle cenna.

Kolejny ważny aspekt pracy zdalnej to elastyczność – pracując zdalnie można lepiej wykorzystać czas w ciągu dnia, lepiej dostosowując go zarówno do swojego rytmu biologicznego, jak i życia swojej rodziny.

No właśnie! Po czwarte: rodzina! Ludzie dzięki pracy zdalnej mogli dużo więcej czasu poświęcić swojej rodzinie. Dla jednych nie było to fajne, ale dla innych wprost przeciwnie. O ile tych pierwszych łatwiej będzie przekonać do powrotu do biur, z tymi drugimi sprawa będzie trudniejsza.

Hybryda, czyli być albo nie być

Ale ostatni rok nie tylko spowodował, że ludzie zasmakowali w korzyściach płynących z pracy zdalnej oraz nauczyli się jej – poznali narzędzia, lepiej lub gorzej poradzili sobie z kwestią samodyscypliny, kontaktów w zespole i tak dalej. Zmienił się też rynek pracy.

Wiele firm przyjęło pracę zdalną z entuzjazmem i zamierzają przy niej w dużym stopniu pozostać. W efekcie pracownicy mają obecnie dużo większy niż kiedyś wybór firm oferujących im możliwość utrzymania pracy zdalnej. Innymi słowy, przynajmniej, jeśli idzie o dużą część pracowników umysłowych – a już na pewno jeśli idzie o programistów, UX-ów, testerów i tym podobnych specjalistów z szeroko rozumianego IT – oni naprawdę nie muszą wracać do biura. Jeśli ich obecna firma nie umożliwi im pracy zdalnej bez trudu znajdą taką, która to zrobi. Tym bardziej, że mogą jej szukać niekoniecznie w pobliżu miejsca zamieszkania, ale praktycznie na całym świecie. Wszystko to nie przekreśla faktu, że wiele osób chciałoby się ponownie spotykać z innymi członkami swoich zespołów. Wiemy, że kontakt osobisty ma walory, których żadna telekonferencja nie zastąpi. Ale nie trzeba spotykać się codziennie.

Dlatego optymalny wydaje mi się – przynajmniej dla naszej branży – model hybrydowy, w którym ci, którym na pracy w biurze zależy, pracują w biurze, a pozostali pracują zdalnie, ale regularnie spotykają się w biurze. Dotyczy to szczególnie zespołów zwinnych, które powinny regularnie się widywać – jeśli spojrzeć na Scruma dobrze byłoby chociaż tak zwany przełom sprintów (czyli przegląd, retrospekcję i planowanie kolejnego sprintu), robić osobiście.

Co z tego wynika?

Po pierwsze, menedżerowie powinni porzucić myśl, że będzie jak dawniej i wystarczy do tego powrócić. Próbując wszystkich zagonić na powrót do biura można stracić wartościowych pracowników, a najpewniej na dzisiejszym rynku i tak trzeba będzie się pogodzić z pracą zdalną, by pozyskać innych na ich miejsce. Lepiej więc działać tak, by do fali wypowiedzeń nie doszło. Innymi słowy, zamiast bezrefleksyjnie próbować wrócić do tego, co było, należy tą zmianą sytuacji zarządzać.

Po drugie, nie należy zapominać o korzyściach. Poza bardziej zadowolonymi pracownikami (bo firma daje im wybór)mniejsza liczba pracowników w biurze daje firmie też konkretne oszczędności w postaci możliwości redukcji drogiej powierzchni biurowej. Można również rozważyć rezygnację z części floty samochodowej, parkingów itp.

Jak zatem dobrze wyjść z całkowitej zdalności? Należy zacząć od podstawowego rozeznania jak się rzecz ma w waszym przypadku, a więc krótkiego sondażu wśród pracowników, aby poznać ich preferencje. Warto przy okazji zakomunikować, że ich deklaracje będą podstawą do decyzji co do sposobu dalszej pracy już po ogłoszeniu końca Straszliwej Pandemii™. Jeśli zarządzasz większym zespołem są duże szanse, że wśród pracowników znajdą się i gorący zwolennicy powrotu do „dniówek” 9 – 17 i gorący zwolennicy pracy z domu oraz duża grupa o mniej zdecydowanych przekonaniach. Najlepsze co możesz zrobić, to już zapowiadając ankietę zapewnić, że wszyscy otrzymają – w granicach wynikających ze specjalności i stanowiska – możliwość wyboru.

Jeśli masz zespoły zwinne to należy pozwolić im ustalić, jak zamierzają pracować. Możliwości, które zespoły mają do wyboru jest kilka: całkiem „po staremu”, stacjonarnie w biurze; określone dni w biurze, czyli hybrydowo; całkowicie zdalnie, ale biorąc udział w okresowych spotkaniach (np. jak wspomniałem wyżej na „granicach” sprintów). Przy takich zasadach działania zespołów w większych organizacjach możecie mieć sytuację, w której część zespołów powraca na stałe do biura, a inne pracują zdalnie w różnym stopniu.

Unikaj podziału na „my” i „oni”

Organizując się w ten sposób należy unikać sytuacji, w której w zespole Scrum lub podobnym część pracowników zawsze jest w biurze, a część zawsze jest zdalnie. Dany, konkretny zespół Scrum powinien trzymać się konkretnego sposobu pracy czy to całkowicie zdalnego czy to całkowicie stacjonarnego. A jeśli jest to tryb hybrydowy, to wszyscy członkowie zespołu powinni być w biurze w ustalone dni „biurowe”. W przeciwnym razie wytworzy się w zespole podział na „nas” siedzących w biurze i „ich” w domach, a więc efektywnie i tak powstaną dwa zespoły. Lepiej przeprowadzić to w sposób kontrolowany.

Przy takim podejściu – cały zespół pracuje razem zdalnie lub nie – należy dać pracownikom możliwość zmiany zespołu, gdyby z modelem pracy, który ustalił ich obecny zespół było im skrajnie nie po drodze. Pamiętajmy, że alternatywą dla pewnego zamieszania organizacyjnego jakie to wytworzy jest potencjalne odejście owych niezadowolonych z pracy, a więc zamieszanie jeszcze większe. Lepiej, jeśli zamiast tego zmienią tylko zespół, pozostając w firmie.

Należy również zadbać o to, żeby nawet zespoły zdalne regularnie się spotykały. Dobre relacje międzyludzkie wymagają, żebyśmy wiedzieli o współpracownikach coś więcej, niż to co można wyczytać z ich profilu na LinkedIn. Dopiero wtedy stają się dla nas „pełnowymiarowi”. Takie więzi zdecydowanie łatwiej powstają przy spotkaniu osobistym, które nawet jeśli poświęcone jest pracy, ma także różne momenty nieformalne, jak choćby wspólny obiad. Można więc przyjąć jako zasadę, że wszystkie zespoły powinny spotykać się nie rzadziej niż raz na miesiąc. Istotne jest nie tylko zakomunikowanie zespołowi takiego oczekiwania, ale również wyjaśnienie, z czego ono wynika.

Wyzwaniem organizacyjnym będzie na pewno jak zrobić to tak, by móc jednocześnie ograniczyć powierzchnię biurową. Oczywiste rozwiązanie to takie planowanie spotkań zespołów, aby równolegle odbywało się tylko tyle, ile może obsłużyć mniejsze biuro oraz posiłkowanie się wynajmem sal w razie „spiętrzeń”. W większych organizacjach może to nawet wymagać ponownej aranżacji powierzchni biurowej pod kątem jej rotacyjnego wykorzystania przez różne zespoły.

Potrzebne będą także narzędzia, aplikacje, które wspomogą funkcjonowanie firmy w takim sposobie pracy. Chodzi tu nie tylko o zarządzanie korzystaniem z biura z „overbookingiem”, ale także możliwość prostego ustalenia, kto akurat jest danego dnia w biurze i gdzie można go znaleźć. Dobrym pomysłem może być zaangażowanie w to pracowników, bo takie aplikacje czy narzędzia to wdzięczny temat dla hackathonu.

Zadbać należy również, żeby spotykali się też ludzie, którzy nie pracują w jednym zespole. Jeden lub – lepiej – dwa zjazdy całej firmy lub – w większych firmach – działów, to świetny sposób na to, by pracownicy z różnych zespołów mogli się spotkać i pogadać na stopie bardziej towarzyskiej. Oczywiście również to, że takie zjazdy będą się odbywać, dobrze będzie ogłosić wśród pracowników, najlepiej od razu z planowanymi datami.

Jakość pracy zdalnej

Wreszcie, poza kwestią zadbania o spotkania, należy zadbać o jakość pracy zdalnej. Jak każda forma pracy i współpracy może ona być mniej lub bardziej efektywna, są tu pewne dobre praktyki (jak choćby używanie kamer na każdym spotkaniu, co powinno być bezwzględnie narzucone z góry i twardo egzekwowane) i pomocne narzędzia. Temat to jednak na osobny tekst, zresztą na wiosnę 2020 r. wydana została poświęcona temu książka „Praca Zdalna – Poradnik”, której jestem współautorem.

Jako „nowa normalność pracy” wyłania nam się obecnie obraz pracy hybrydowej – zasadniczo z domu, z regularnymi wizytami w biurze dla spotkania najbliższych współpracowników i rzadszymi zjazdami, podczas których spotyka się szersze grono. Model ten ma więcej zalet zarówno od modelu tradycyjnego, jak i całkowicie zdalnego. Umożliwia pracownikom nawiązanie ludzkiego, bezpośredniego kontaktu, jednocześnie dając im oszczędność ogromnej ilości czasu (dojazd do biura 4 razy w miesiącu to nie to samo co 21 razy) i inne korzyści pracy zwinnej. Firmie daje to bardziej zadowolonych pracowników, a także oszczędności na powierzchni biurowej.

Andy Brandt  

jest założycielem i senior consultantem firmy doradczo-szkoleniowej Code Sprinters. Wcześniej był między innymi Country Managerem Swisscom CEE (w Polsce pod marką Air Bites), a także menedżerem i konsultantem w 4pi, Unisys i T-Mobile Polska, jak też pierwszym redaktorem naczelnym „Linux+”.

  

Artykuł Jak dobrze wyjść z pełnej zdalności? pochodzi z serwisu CRN.

Przemysław Ladra, wiceprezes x-komu, zabrał użytkowników LinkedIna na wirtualną przechadzkę po centrum logistycznym częstochowskiego retailera, aby zaprezentować pierwszy w Polsce i jeden z nielicznych w Europie automat pakujący. Jak podkreśla Przemysław Ladra: „Rocznie nasza firma realizuje obecnie ponad 3 mln zamówień (stan na 2021 rok). Klienci chcą mieć swoje produkty szybko i bezpiecznie zapakowane z małą ilością odpadów, a już na pewno nie chcą tych niebiodegradowalnych. Obecne stosowane przez nas rozwiązanie, mimo że w dużej części zautomatyzowane, nie wystarczało, dlatego zdecydowaliśmy się na zakup maszyny Quadient Everest. Wydajność pakowania – 1100 paczek na godz., co oznacza pakowanie jednej paczki co 3 sekundy. Opakowanie dopasowywane jest do rozmiaru produktów, dzięki czemu maszyna zużywa o 30 proc. mniej kartonu. Do pakowania używany jest wyłącznie papier, zatem rozwiązanie jest w pełni ekologiczne”. Gratulujemy.

„Ile chce Pani zarabiać na umowie o pracę?”. „5000 zł”. „Netto czy brutto?”. „Tak na rękę”. „Jaki split premia-pensja?”. „No, nie myślałam… ale jakby była jeszcze jakaś premia, to by było miłe”. Stop! Otóż według Marcina Babiaka, właściciela Kordo Edukacja, ta (hipotetyczna) rozmowa gorzej już nie mogła się potoczyć. „W ogóle nie pojawiła się informacja o całkowitym koszcie pracodawcy. 5000 zł netto, to 7000 zł brutto, ale aż 8400 kosztu pracodawcy! Pracownik powinien być świadomy wszystkich tych kwot. Pierwsza wpływa na jego konto osobiste. Druga również na jego konta, tylko że w ZUS i US. Dopiero trzecia jest tak naprawdę ceną jego pracy. W opisywanym przypadku jedynie 60 proc. wynagrodzenia trafia na konto osobiste pracownika. Państwo ma 40 proc. <<marży>> (lub 68 proc. narzutu na cenę netto – jak kto woli)” – pisze Marcin Babiak i dodaje, że bez uzyskania tej świadomości niektórzy pracownicy mogą odnieść wrażenie, że składniki, które widzą na swoich paskach, to „jakieś podatki, które płaci firma”, a rząd, w swojej nieskończonej dobroci, tworzy pieniądze „z powietrza” i obdziela nimi społeczeństwo. 

„Covid-19 ustaje, podróże wracają. A wraz z nimi łamanie tajemnicy przedsiębiorstwa na każdym kroku” – taką tezę postawił Jakub Skałbania, założyciel Netwise i CTO Nsure.com. Następnie umotywował ją konkretnym przykładem: „Ciągle dziwi mnie, a dziś mi się naocznie przypomniał, totalny brak jakichkolwiek mechanizmów samozachowawczych u managerów/dyrektorów/korporacyjnych prawników w pociągach i na lotniskach. OK, ja latam w dresach i mam generalnie w d… czyjeś sekrety, ale siedzę w lounge’u między dwoma typami (jeden prawnik, drugi manager), którzy bez skrupułów, bez najmniejszego pomyślunku ustalają warunki handlowe na Teams. Padają nazwiska ludzi, marża, o <<której lepiej żeby nie wiedzieli i trzeba ją trochę ukryć>> (pół saloniku wie, ale co tam), zapis umowy, który jest naszym <<wytrychem>> czytany głośno, żeby obie strony się <<rozumiały>>. A słyszy to jakieś 7 osób w promieniu 3 metrów. Chyba RODO i tajemnica przedsiębiorstwa to tylko takie straszaki, ulubione zapisy prawników. Bo egzekwowanie ich w życiu kończy się na korporacyjnym prawniku, który na Airpodsach 80 cm ode mnie dyktuje warunki, marże A, EBITD-ę i upewnia się co do oczekiwanego poziomu zysku. Pomijam to, że jak byłbym chamski, to bym patrzył w excel na ekranie. Zawsze unikam rozmów na tematy firmowe przy innych. I kontroluję to aż nadto. Ale to nie jest jakieś modne ;)”. Dodajmy, że co gorsza, podsłuchują nas też własne smartfony… Jak żyć?!

Adrianna Kilińska, prezes Engave, podzieliła się swoimi doświadczeniami płynącymi z cyfrowej transformacji tej firmy, a konkretnie wyboru systemu klasy ERP. „Finalnie chciałam, żeby pracowała na tym systemie cała firma, a nie tylko kadry i księgowość. Zmapowaliśmy więc wszystkie procesy i ich powiązania międzydziałowe. Mieliśmy precyzyjnie przygotowane wymagania biznesowe, więc nie pozostawało nic innego jak zaprosić firmy partnerskie z krótkiej listy trzech największych producentów i zbadać, które z nich spełnią nasze oczekiwania. Wybór padł na jedno z nich. Podczas prezentacji systemu firma wdrożeniowa zapewniała nas, że będą zaadresowane wszystkie nasze potrzeby w jednym systemie. Zapomniała jednak dodać, że każda funkcjonalność pociąga za sobą kolejną – dodatkową, która musi być wydelopowana i zafakturowana również dodatkowo, poza licencjami producenta. (…) Taki case przeżyty na własnej skórze może skutecznie zahamować chęć dalszej cyfryzacji firmy, ale może też być przeprowadzony mniej boleśnie, jeśli się do takiego projektu dobrze przygotujecie”.

Andy Brandt, założyciel Code Sprinters, zwrócił uwagę, że DocPlanner, polski startup znany z serwisu „Znany Lekarz” osiągnął rekordową wycenę – konkretnie miliard dol. „Co jest tutaj ciekawe to to, że oczywiście jest to obecnie spółka zarejestrowana w Holandii. Dlaczego <<oczywiście>>? Bo to nie jest pierwsza taka firma, która wywodzi się z Polski, ale zarejestrowana jest w UK, Holandii itp. To nam wiele mówi o tym jaki mamy system prawny, podatkowy i w ogóle jakie mamy państwo”. Biorąc pod uwagę zapisy Nowego Ładu, lepiej nie będzie.

I na koniec nie możemy sobie odmówić uroczego wpisu Anny Skowiny, Architekta rozwiązań IT w Komputronik Biznes, pod którym się podpisujemy: „Pracuję w IT, w większości z chłopakami, z super chłopakami! Wiedza, kompetencje, inteligencja, poczucie humoru, udzielane wsparcie… w Dniu Chłopaka chciałabym wszystkim Wam Panowie życzyć wszystkiego najlepszego!”.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

Dlaczego odmówiłem najwyższej funkcji w firmie? – takie pytanie pojawiło się we wpisie Dawida Bultrowicza, CEO Synergis Consulting. Trzeba przyznać, że odpowiedź jest pouczająca: „Po rozmowie z właścicielami jak i z członkami zarządu podjąłem szybką decyzję. Odmówiłem, ponieważ po pierwsze nie chcę pracować z ludźmi, którzy myślą tylko o sobie, a nie o drużynie. (…) Po drugie, w trakcie rozmów nie udzielono mi odpowiedzi na kilka kluczowych pytań, a także nie wyrażono zgody na to, abym porozmawiał z zespołem w firmie. Zwyczajnie chciałem poznać osoby, z którymi miałbym pracować. Po trzecie, w firmie jest bardzo duża rotacja (70 proc.), a członkowie zarządu próbowali mnie przekonać, że takich mamy ludzi na rynku i to jest przyczyną. (…) Nie ma idealnych miejsc i mam tego świadomość. Jednocześnie prawdziwi liderzy budują zaufanie dzięki szczerości, przejrzystości i wiarygodności. A tych elementów mi zabrakło w trakcie rozmów”. W czasach, gdy dobry pracownik, a zwłaszcza w branży IT, jest na wagę złota, warto wziąć powyższe do serca.

Magdalena Chomuszko, analityk biznesowy w Symfonia, podzieliła się niezbyt radosną historią rodzinną: „Wczoraj rozmawiałam z moim wnukiem, świeżo upieczonym licealistą. Ze średnią ocen 5,5 dostał się do najlepszego liceum w Gdańsku. Swobodnie posługuje się językiem angielskim, samodzielnie już programuje. Nie piszę tego, aby się chwalić, ale po to, aby pobudzić refleksję tych, którzy wymyślili Polski Ład. Mój wnuk, mimo że jest bardzo młodą osobą (do szkoły poszedł wcześniej), już dzisiaj ma jasno określony plan na życie. Wie, co chce robić, wie do czego chce dążyć. Obserwuje to, co się dzieje wokół i ma do tego zdrowy dystans, z czego się cieszę. Temat Polskiego Ładu skomentował krótko: wyjadę z Polski, bo tutaj za chwilę nie będzie warunków, by normalnie żyć. Nie mam zamiaru oddawać połowy z tego, co uczciwie zapracowałem. Za poprzednich rządów PO-PSL z Polski wyjechało 2 mln młodych ludzi. Bardzo dużo polskich dzieci urodziło się zagranicą, już bez żadnego pożytku dla naszej Ojczyzny. Za rządów PiS wyjedzie reszta młodych ludzi, która zabierze ze sobą swoje dzieci, które po części urodziły się w okresie funkcjonowania programu 500+. Eksperci, ekonomiści biją na alarm, ale spodziewam się, że rząd i tak zrobi po swojemu”…

Andy Brandt, założyciel Code Sprinters, znany z ciętego języka, nie odpuścił Richardowi Bransonowi i skomentował jego niedawny lot kosmiczny. „Problem w tym, że Richard Branson nie był w kosmosie. Richard i osoby mu towarzyszące byli na wysokości 86 km. Faktycznie, wysoko, ale do umownej granicy kosmosu brakło im jeszcze 14 kilometrów (linia Karmana). Do niskiej orbity Ziemi pozostało co najmniej 129 km wysokości, a do stacji kosmicznej ISS 314 km. Co więcej, pobyt na tej wysokości trwał tylko chwilkę, bo praktycznie od razu zaczyna się spadanie. Ma się to więc do <<podróży w kosmos>> mniej więcej tak, jak przejażdżka żaglówką po Zatoce Gdańskiej do przepłynięcia Atlantyku. Jest to fajne, w niektórych aspektach podobne i smak słonej wody też można załapać, ale… Z tym, że oczywiście nie ma to wszystko, co napisałem, żadnego znaczenia, bo liczy się PR i medialny szum. Kto z szerokiej PT publiczności w ogóle zawraca sobie głowę jakimiś tam orbitami?”. No cóż, pytanie retoryczne.

Wracamy za Ziemię i od razu wchodzimy w temat mocno na czasie, który poruszył Jakub Skałbania, prezes Netwise USA: „Klienci pytają nas, czemu zawsze budujemy portale B2B z własnym framework’iem, skoro <<Microsoft ma za darmo portale>>. Chcemy naciągnąć, czy co?”. Tymczasem wyjaśnienie jest zupełnie inne: „Różnica między <<To MOŻE zrobić każdy citizen developer>> a <<To POWINIEN robić profesjonalista znający kod, frameworki, bezpieczeństwo, wzorce projektowe i mający po prostu doświadczenie w pisaniu kodu>> to jakieś kilka tysięcy firm i 38 milionów rekordów z danymi wrażliwymi publicznie dostępnymi bez logowania… To pierwszy kiedykolwiek wyciek danych z PowerPlatform, z którego w świat powinien iść tylko JEDEN wniosek: nie da się zastąpić dobrych programistów ludźmi, którzy <<klikają>> sobie aplikacje, bo to jest modne. Chyba, że chcesz skończyć jak kilka tysięcy firm, które zaufały dużym integratorom w USA, że Power Apps Portals to narzędzie do budowania publicznych portali dla citizen developerów i dowolny junior może zbudować portal dla American Airlines, albo Air Canada. Zbudować może. I co później?! Netwise NIGDY I NIKOMU nie polecał budowania CZEGOKOLWIEK na Power Apps Portals i… kilka razy przegraliśmy z <<mądralami>> w Polsce, którzy polecili klientom stworzenie publicznego portalu na tej technologii. Na pewno było taniej. Jeszcze w marcu pisałem do głównego Microsoft’u po naszej rezygnacji z międzynarodowego projektu, w którym był nacisk na użycie Portals z uwagi na wskazane przez nas niedociągnięcia portali: <<(…) That’s why we always use Power Platform and Dynamics, but build our own portals>>. A przyznacie się teraz do tego, czemu proponowaliście klientom Portals? Ktoś chętny?”.

Piotr Pawłowski, Managing Partner w FutureTime Doradztwo Personalne, przytoczył historię znajomego, który miał rozmowę z bardzo sympatyczną head-hunterką. „Rozmowa przebiegła prawie bardzo dobrze. Prawie, bowiem na koniec pani powiedziała, że znajomy wyraża się ładnie, lecz nie używa słów-kluczy, tylko opisuje w prostym i zrozumiałym dla każdego języku proces, jaki ma przeprowadzić, i jeśli chce pracować w tej korporacji to musi nauczyć się posługiwania słowami – kluczami i mówić tak, aby brzmiało to bardziej profesjonalnie. Czyli mówiąc też trzeba pamiętać o SEO i hasztagach. Ale świat poza słowami-kluczami jeszcze istnieje. Jeszcze, bo ludzkość z takim podejściem profesjonalnie wyginie, proszę Państwa. (…) Einstein mawiał: If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough”. Proste?

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

„Najgorsze doświadczenie zakupów online. Zwycięzcą tej kategorii jest Empik Group… i jednocześnie wielkim przegranym, bo gdy firma doprowadzi Cię do sytuacji, że chcesz wszystkim swoim znajomym powiedzieć – unikajcie tej firmy jak ognia to znaczy, że naprawdę wszystko było nie tak” – tak zaczyna swój wpis Piotr Płóciennik, CEO Salesberry. A dalej wyjaśnia: „Miesiąc temu zamówiłem kamerkę internetową na empik.com. Kamerka przyszła po dwóch dniach, ale nie ta. (…) Zadzwoniłem, odesłałem i poprosiłem, by przysłać mi właściwą. Mijają kolejne dni. Kamerki nie ma. Panie na infolinii są miłe i zapisują nasze rozmowy w systemie. Efektu brak. W końcu informacja: mamy czternaście dni na rozpatrzenie reklamacji. Hej – to nie jest reklamacja! Po prostu wyślijcie mi właściwy towar. Czekam na niego. Mijają kolejne dni. Kolejne miłe Pani odpowiadają, że oddzwonią i cisza. W końcu nie ma wyjścia – wysyłam ostateczne, przedsądowe wezwanie do wydania towaru i informuję Empik, że zawiadomię policję o możliwości popełnienia przestępstwa (próba wyłudzenia, kradzieży). W końcu po 25 dniach dostaję informację, że Empik nie zrealizuje zamówienia i odeśle mi pieniądze. Sprawdzam kilka razy maila z tą informacją. Nie ma tam słowa <<przepraszamy>>”. Bez komentarza.

Wielu z nas do dzisiaj pamięta wdrażanie procedur narzuconych przez RODO, a niejeden dostawca IT na tym nieźle zarobił. Co nie zmienia faktu, że w dobie pandemii przepisy te stały się częściowo fikcyjne. Kwestię tę poruszyła niedawno Anna Streżyńska, CEO MC2 Innovations, zwracając uwagę, że „przyjęte we współczesnym świecie decyzje regulacyjne rozdęły RODO do nieprzytomności, nieproporcjonalnie do zapewnianej ochrony, uniemożliwiając normalne prowadzenie biznesu – co wie każdy, kto musi wypełniać kilka rejestrów i pozostałe wymagania. Jednocześnie, gdy rząd musi wykonać jakieś zadanie to albo z niskich pobudek łamie ustanowione przez siebie zasady, jak w przypadku wyborów i lekko rozdysponowuje dane bez zgody zainteresowanych, albo niepotrzebnie narusza prywatność dla tzw. wyższego dobra (jak w przypadku apki COVID-owej monitorującej przemieszczanie). W ten sposób resztki zaufania do państwa ulegają destrukcji”. Krótko mówiąc: co wolno wojewodzie, to nie tobie… obywatelu.

Dlaczego transformacje zwinne i cyfrowe często się nie udają? – to z kolei pytanie, jakie zadał Adrian Sasin, założyciel Szkoły Kierowników IT, od razu udzielając odpowiedzi: „bo zarządzający firmą traktują to jak każdy inny projekt – <<weźcie, zróbcie i powiedzcie, gdy będzie już gotowe>>”. Podkreślił przy tym, że transformacja to sprawa całej firmy, a nie jednej osoby czy jednego działu. Jeśli transformacja ma się udać, zarządzający i decydenci muszą zmienić swoje spojrzenie na biznes i otoczenie, swój sposób myślenia, czyli zmienić siebie. „Budżet przydzielany raz w roku na konkretne projekty? Czas to zmienić i podejmować decyzje w każdym miesiącu – gdzie inwestujemy, gdzie wprowadzamy zmiany, co jednak trzeba przerwać”. Takie czasy…

„Dlaczego mam skok ciśnienia, gdy przetarg wygrywa jakaś bliska konkurencja. Im bliższa, tym większy skok. I dlaczego wygrali?” Takim dylematem podzielił się na LinkedIn Marcin Maruta, Partner w kancelarii Maruta Wachta. Ciekawe są dalsze wnioski: „Odpowiedź jest często zaskakująco prosta – bo mieli lepsze oferty. Lepszą wartość dla klienta. A skąd ciśnienie? Bo to suma moich strachów, mają zrobione coś lepiej, mają argumenty, których mi brak. To takie <<lustereczko powiedz przecie>>. Warto przyjrzeć się ich ofertom, sprzedaży, nawet www. Im lepiej ich znamy, tym sprawniej pójdzie nam SWOT. To źródło i inspiracji, i darmowego konsultingu”. Nam pozostaje się zgodzić i dodać, że dotyczy to każdej branży.

Resort cyfryzacji zajął się w ostatnim czasie nowelizacją ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa. Łukasz Nowatkowski, CTO&CMO w G Data Software  zwrócił uwagę na zapis, który pozwala wydać premierowi nakaz odłączenia dostępu online dla połączeń z określonymi adresami IP lub stronami WWW. Resort zapewnia, że takie kroki będą konieczne tylko „w przypadku wystąpienia incydentu krytycznego”, przy czym mają być opatrzone klauzulą natychmiastowej wykonalności i będą mogły obowiązywać przez okres dwóch lat. Ponadto projekt pozwala wydać je bez uzasadnienia „jeżeli wymagają tego względy obronności lub bezpieczeństwa państwa lub bezpieczeństwa i porządku publicznego”. Czy jednoosobowe podejmowanie tak strategicznych decyzji może być bezpieczne dla nas wszystkich? Co z naszą wolnością? – pyta Łukasz Nowatkowski. A my razem z nim…

Marcowy pożar w OVH wywołał lawinę komentarzy, czemu trudno się dziwić, biorąc pod uwagę skalę zniszczeń i liczbę poszkodowanych klientów. W tym kontekście Andy Brandt, założyciel Code Sprinters, zwrócił uwagę, że „to pokazuje zagrożenia wynikające z postępującej centralizacji Internetu. Był on oryginalnie projektowany jako sieć rozproszona, a więc przez to odporna na awarie i ataki. I takim był do mniej więcej 2010 roku, kiedy to <<chmura>> z jednej a scentralizowane serwisy, takie jak Facebook czy LinkedIn, zaczęły zmieniać ten obraz. W efekcie znikają niezależne serwery, na których stoją niezależne aplikacje czy fora. Po dekadzie tego procesu z jednej strony możliwa jest centralna cenzura (która jest smutną realnością naszych czasów – sieć, która miała być miejscem wolności staje się miejscem tępienia <<nieprawomyślnych>>), ale jest też drugie zagrożenie: coraz większe uzależnienie od niewielkiej liczby krytycznych lokalizacji. (…) Dlatego warto mieć kopie <<u siebie>>. To staromodne, ale jednak…” Krótko mówiąc: przezorny zawsze ubezpieczony.

Artykuł LinkedIn Park pochodzi z serwisu CRN.

Uważam tak, bo istotnym elementem idei agile w ogólności, a Scruma w szczególności, jest założenie, żeby to ludzie wykonujący pracę sami ją sobie organizowali. W Scrumie organizacja narzuca być może strukturę, w tym właśnie Scrum, narzuca podział na zespoły (choć lepiej jeśli pozwoli się ludziom, aby sami się do nich przypisali lub choćby o tym współdecydowali), ale o całej reszcie ma decydować zespół. Ba! Cała następna fala nowatorskich metod zarządzania typu Holakracja idzie jeszcze dalej: pracownicy sami ustalają również struktury oraz podział odpowiedzialności i obowiązków, który jest przez nich dynamicznie dostosowywany zależnie od potrzeb.

Skąd ta idea się wzięła? Choćby z obserwacji, że to ludzie bezpośrednio wykonujący pracę mają najwięcej wiedzy na temat tego jak ona jest wykonywana, a zatem są w najlepszej pozycji do tego, żeby ją usprawnić, poprawić. A także z obserwacji, że jeśli ludzie mają wpływ na to jak pracują, to są bardziej zaangażowani w pracę – co powoduje, że jeszcze bardziej im zależy, żeby to dobrze działało. I tak mamy w organizacji – a przynajmniej w zespole – pozytywne sprzężenie zwrotne, które podnosi i jakość pracy, i zaangażowanie. Do tego właśnie służą w Scrumie retrospekcje – robiliśmy cały sprint, teraz pomyślmy jak tę pracę robiliśmy, abyśmy w przyszłości robili ją jeszcze lepiej, ponieważ nam na tym zależy.

Zresztą, Scrum wziął się stąd, że zaangażowani deweloperzy i współpracujący z nimi produktowcy oraz menedżerowie kombinowali, jak pracować lepiej. W skrócie, Scrum to jest coś co zespół robi, żeby lepiej działać (o czym pisałem szerzej w przywołanym już artykule, „Kryzys agile”, CRN Polska nr 12/2020). Mentalność „my wam to poustawiamy, nie musicie tego robić, wy macie kopać” jest z tym sprzeczna, wręcz szkodliwa. Obniża zaangażowanie, promuje postawę klasy „ja tu robię X od-do, a resztę mam w… głębokim poważaniu” albo „niech menedżer, to znaczy Scrum Master się tym zajmie, to nie moja sprawa”. To jest stawianie Scruma na głowie, powrót do biernych deweloperów zarządzanych przez menedżerów, którzy – jako ci starsi i mądrzejsi – poustawiają im świat. Czyli powrót dokładnie do tego, czemu przeciwstawił się cały ruch agile. Innymi słowy, takie myślenie to prosta droga do tego, żeby Scrum nie był czymś, co robią deweloperzy, aby lepiej działać, ale stał się czymś, co inni robią deweloperom. A to, jak już wiemy, nie działa. Właśnie między innymi dlatego, żeby walczyć z takimi pomysłami, w najnowszym „Scrum Guide” nie ma już ról. Są odpowiedzialności w zespole (Scrum Team). Cały zespół odpowiada za to, czy praca jest dobrze zorganizowana i czy jest wartościowa.

Jeśli to czytasz, a masz odpowiedzialność Scrum Mastera, apeluję: nie stawiaj Scruma na głowie! Nie próbuj we wszystkim zespołu wyręczyć. Pewnie, jeśli zespół jest mało doświadczony, w ogóle świeży to układania potrzebuje więcej. Ale z czasem ma być go coraz mniej. Nigdy nie stawiaj się ponad zespołem, nie myśl, że TY im poukładasz, a oni nie muszą o tym myśleć. Przeciwnie – powinni o tym myśleć. Jako SM dąż do tego, żeby każdy członek zespołu czuł się odpowiedzialny nie tylko za swoje od-do, ale za całość: całość tego, jaki produkt jest, jak wygląda zespół, jak wygląda organizacja, co można poprawić. Jeśli będzie inaczej, Twój zespół odrzuci Scruma, traktując go jako kolejny wymysł menedżerów wciskany im na siłę. A nie o to przecież chodzi.

Andy Brandt  

jest założycielem i senior consultantem firmy doradczo-szkoleniowej Code Sprinters. Wcześniej był między innymi Country Managerem Swisscom CEE (w Polsce pod marką Air Bites), a także menedżerem i konsultantem w 4pi, Unisys i T-Mobile Polska, jak też pierwszym redaktorem naczelnym „Linux+”.

  

Artykuł Nie stawiajcie Scruma na głowie! pochodzi z serwisu CRN.

Historię tę opowiedział mi niedawno zaprzyjaźniony Agile Coach z pytaniem dość oczywistym: co z takim przypadkiem robić? Oczywiście coś doradziłem (między innymi zasugerowałem szersze pochwalenie się na świecie kolegą Scrum Masterem – programistą, który tworzy bezbłędny kod – ktoś taki to prawdziwy skarb), miło porozmawialiśmy i być może nawet coś pomogłem. Niemniej pozostało poczucie pewnego niedosytu – miałem wrażenie, że w tej rozmowie nie doszliśmy do sedna sprawy.

Analizując podejście, zgodnie z którym programista nie powinien zajmować się testami (względnie, że zajmowanie się nimi jest poniżej jego godności i statusu społecznego) dochodzę do wniosku, że opiera się ono przede wszystkim na dwóch fałszywych przesłankach.

Edukacyjny grzech pierworodny

Pierwsza z nich to przekonanie, że rolą programisty jest programowanie, a ściślej, że „rolą programisty jest tworzenie kodu”. Takie redukcjonistyczne podejście widzi osobę, która umie programować, tylko w jednym wymiarze – tej właśnie umiejętności. W ten sposób redukuje się tego kogoś do biologicznej maszyny, która ma z punktu widzenia organizacji spełniać jedną funkcję. Nie dziwota, że skoro maszyna „programista” umie tylko jedno – „tworzyć kod” – to trzeba ją odpowiednio nastawić, a więc poprzedzić ją maszyną „architekt”, która „zaprojektuje rozwiązanie” oraz dostarczyć jej półprodukt do przetwarzania, co jest zadaniem maszyny „analityk”, która go tworzy pod postacią „specyfikacji”. Po wyjściu oprogramowania z maszyny „programista” przekazujemy je do maszyny „tes-ter”, której zadaniem jest sprawdzić czy to, co zrobiła maszyna „programista” jest zgodne z tym, co wyprodukowała maszyna „analityk”. Wszystko na podobieństwo łańcucha wytwórczego w przemyśle.

Jak łatwo zauważyć, wszystko jest zoptymalizowane na takie traktowanie pracownika począwszy już od etapu kształcenia (wąska specjalizacja), poprzez rekrutację (stanowiska opisane zadaniem, jakie ma być wykonywane), a kończąc na metrykach (godziny pracy, czyli godziny wykorzystywania umiejętności). Dołóżmy do tego formowanie menedżerów w taki sposób, że każdy z nich niemal instynktownie czuje się zobowiązany do dbania o to, by każda maszyna (zasób) była maksymalnie zajęta – i mamy obraz dysfunkcyjnego mechanizmu, który umacnia to błędne przekonanie – a co za tym idzie, jego konsekwencje.

Nie dziwne zatem, że wykształcona w tym kierunku i rozliczana z godzin programowania maszyna „programista” oburza się, gdy miałaby zajmować się czynnościami innych maszyn lub odpowiadać za ich wyniki. Nie dziwne, że osoba obsadzona w roli maszyny „programista” nie czuje się w pełni zaangażowana w produkt, czy w całość określonej pracy.

Tymczasem tak naprawdę zadaniem programistów, testerów i w ogóle wszystkich innych jest rozwiązywanie problemów użytkowników poprzez oprogramowanie, a więc dostarczanie użytkownikom nowych możliwości, które są dla nich wartościowe. Wymaga to wielu umiejętności i czynności – samo tworzenie kodu (a więc umiejętność przypisywana programistom) jest tylko jedną z nich. Wśród tych umiejętności, poza umiejętnością programowania, mamy także umiejętności analityczne (rozumienie problemu), jak i związane z testowaniem oraz wiele innych. Wszystkie one są potrzebne i ważne, bo bez nich nie może powstać kompletny efekt pracy. Przy czym nie jest nim działające oprogramowanie, ale danie użytkownikowi wartościowych możliwości, których wcześniej nie miał.

Jeśli zbierzemy zespół, to z pewnością różni jego członkowie mieć będą owe umiejętności rozwinięte i wyćwiczone w różnym stopniu. Jest to dobre, pod warunkiem, że będą z sobą współpracować w taki sposób, by wykorzystać swoje silne strony i zminimalizować słabe, dzięki czemu możliwości zespołu będą sumą ich możliwości. To zaś możliwe jest jedynie przy wspólnocie pracy (wszyscy razem tworzymy rozwiązanie dla naszego użytkownika/klienta) i odpowiedzialności za produkt. Innymi słowy, „testera” równie interesuje poprawność rozwiązania co i „analityka”, a „programista” przejmuje się nie tylko kodem, ale i tym, czy ów kod działa oraz czy efekt jego działania spełnia oczekiwania klienta. Łatwiej jest stan taki osiągnąć, jeżeli patrzymy na zespół nie jako na zbiór odrębnych wyspecjalizowanych maszyn, ale jako na grupę ludzi o różnych umiejętnościach, którzy wspólnie coś tworzą. Jak sądzę, taki stan właśnie mieli na myśli twórcy Scruma, kiedy nalegali, by wszystkich członków zespołu nazywać „developer” niezależnie od tego, jaką specjalność reprezentują.

Dojrzałość i odpowiedzialność

Drugą fałszywą przesłanką twierdzenia, że „programista nie powinien zajmować się testami” jest przekonanie, że „w pracy powinienem (względnie powinnam) zajmować się rzeczami przyjemnymi”, połączone z brakiem odpowiedzialności za swoją pracę. Nastawienie takie nie jest szczególnie oryginalne i występuje nie tylko w naszej branży. Przeciwnie, jest ogólną bolączką społeczną naszych czasów z ich naciskiem na fun i endemicznym brakiem zrozumienia dla takich pojęć jak obowiązek.

Temat to – wraz z naszym specyficznym tłem kulturowym – na osobny długi artykuł. Dość powiedzieć, że konieczna jest pewna dojrzałość i odpowiedzialność, która powoduje, że wstydzimy się oddać pracę niekompletną. Oprogramowanie, które nie zostało przetestowane jest w sposób ewidentny niekompletne, zbudowane niezgodnie ze sztuką. Profesjonalny, odpowiedzialny programista powinien się tym przejmować, a nie uważać, że czynności te go nie obchodzą i nie interesują. Nie powinien być zdania, że to jest w porządku, że może oddać coś, bo „u mnie działa”, a sprawa ewentualnych testów to już zajęcie dla kogoś innego, gdyż on jest ponad to…

Warto zauważyć, że w grach zespołowych – a Scrum to ma być „zespołowa gra w rozwój oprogramowania” (stąd nazwa) – choć są specjalności, to jednak zawodnicy, jeśli to konieczne, wychodzą poza nie. Na przykład jeśli obrońca znajdzie się w sytuacji dogodnej do oddania strzału na bramkę przeciwnika to to zrobi, a nie będzie się wymawiał, że on nie jest od tego specjalistą. Podobnie napastnik nie będzie obserwował spokojnie z boku akcji drużyny przeciwnej, twierdząc, że tą sprawą powinni zająć się obrońcy, a jego to nie obchodzi, bo on się w obronie źle czuje i pasjonuje go atak.

Ta metafora dość dobrze pokazuje o co chodzi. Nie idzie o to, że istnienie w zespole osób o specjalizacji bardziej ku testom („testerów”) nie ma sensu – wprost przeciwnie. Niemniej granica nie powinna być tak ostro zarysowana jak to ma miejsce ewidentnie w umyśle osoby, która zainspirowała ten przydługi artykuł. Innymi słowy, nie powinno być podziału w zespole, powinna być współpraca, w ramach której każdy robi to, co umie najlepiej, ale w miarę potrzeby także i to, co robi tylko przeciętnie, najlepiej jak umie, wkładając swój wysiłek w pracę zespołu w danym momencie i na danym etapie. Oczywiście, jest to trudniejsze niż po prostu powiedzenie, że „ja nie będę tego robił”, będące właśnie przejawem braku dojrzałości. W połączeniu z równie fałszywym przekonaniem, że celem metod agile jest, aby pracownikom – a szczególnie programistom – było miło i przyjemnie, prowadzi do wypowiedzi i postaw jak wyżej.

Co zatem należy robić? Po pierwsze, usunąć mechanizmy organizacyjne, które mogą wzmacniać pierwsze przekonanie (przede wszystkim skończyć z naciskiem na to, by wszyscy byli zajęci i idiotycznym liczeniem godzin). Po drugie, zdecydowanie walczyć z niedojrzałością i nieodpowiedzialnością, najlepiej już na etapie rekrutacji.