Adam Rudowski Przyczyny były dwie. Pierwsza dotyczyła rozstrzygnięcia kluczowej kwestii, jaką było zagwarantowanie Veracompowi długoterminowego, dynamicznego rozwoju. Można to było osiągnąć dwojako, czyli poprzez samodzielne dążenie do pozycji globalnego VAD-a, poczynając od Afryki, bardzo ciekawego regionu o dużym potencjale, lub stając się elementem większej struktury globalnej. Zdecydowaliśmy się na drugi z tych scenariuszy, co było związane z kolei z drugą ze wspomnianych przeze mnie przyczyn.

Tą bardziej osobistą?

Tak, osobistą, dotyczącą dalszego rozwoju zawodowego. Żeby zobrazować moje motywacje zacznę od tego, że od wczesnej młodości traktuję życie jak krótką przygodę. Taką, która daje nam kilkadziesiąt lat na to, żeby czegoś doświadczyć, czegoś się nauczyć i coś stworzyć. Mnie w tym wszystkim najbardziej pasjonuje nauka i tworzenie. A zwłaszcza nauka, dzięki której mogę zmieniać siebie lub zdobywać know-how, umożliwiający mi kreowanie przyszłości. Nie jej przewidywanie, ale właśnie kreowanie. Zdobywanie różnorodnych kompetencji zapewnia mi długoterminową satysfakcję z życia.

Dalsze kierowanie Veracompem nie gwarantowałoby tej satysfakcji?

Zacznę od tego, że na rynku IT jest coraz mniej miejsca dla VAD-ów. W efekcie od pewnego momentu nowe usługi i nowe wartości, jakie wprowadzaliśmy na rynek, stawały się konkurencyjne albo wobec producentów, albo wobec integratorów. Nie chcieliśmy iść tą drogą, bo nie taka jest rola dystrybutora. I choć udało nam się stworzyć świetne portfolio usług doradczych, to nie udało nam się przekuć tego na osobne źródło przychodów. W tym celu, w zasadzie, musielibyśmy zmienić profil działalności.

Jak rozumiem, dalszy rozwój Veracompu w tym scenariuszu skutkowałby konfliktem interesów z waszymi dostawcami, ale też partnerami. Tym samym to, co stanowi siłę tej firmy, mogłoby okazać się jej słabością…

Usługi i wartości, jakie oferuje Veracomp – Exclusive Networks, na ten moment stanowią duży atut w działalności dystrybucyjnej firmy. Czerpałem wiele radości z ich współtworzenia i rozwoju, z budowania unikatowości Veracompu. Jednak z czasem doszedłem do momentu, kiedy zaczęło mi brakować możliwości zmieniania świata, tworzenia kolejnych firm, które miałyby duży wpływ na rzeczywistość, rozwiązywały istotne problemy określonych organizacji, czy pozytywnie transformowały życie ludzi. Przy tym, nigdy nie lubiłem być czymkolwiek skrępowany, a ta sytuacja mocno mi ciążyła. To był ten osobisty czynnik, który finalnie zdecydował o takim, a nie innym scenariuszu, czyli sprzedaży Veracompu. Choć na zawsze pozostanie on w moim sercu, a przede wszystkim ludzie, z którymi go tworzyłem.

Dlaczego wybór padł właśnie na Exclusive – Networks?

Exclusive – Networks ma ambicje globalne i bardzo zbliżoną do Veracompu kulturę organizacyjną, dając przy tym dużą swobodę działania spółkom lokalnym. Ponadto między nami, w trakcie negocjacji, była przysłowiowa chemia. To bardzo ważne, bo stanowi pierwszy sygnał wskazujący na to, że późniejsza współpraca będzie się dobrze układać. Zapewniam, że gdyby tej chemii nie było, Veracomp nie byłby częścią Exclusive Networks.

A jaka była alternatywa?

Mieliśmy kilka innych propozycji, w tym oferty wartościowo wyższe, ale Exclusive – Networks to najlepszy możliwy wybór. Przy czym od początku pieniądze nie stanowiły dla nas priorytetu. Chcieliśmy mieć natomiast pewność, że firma będzie się dalej rozwijać, a cały zespół będzie miał stabilną i satysfakcjonującą pracę. Nie chcieliśmy, żeby Veracomp pivotowano w kierunku usług integratorskich, bądź dostawcy usług zarządzanych i cloudowych, czy też w kierunku broadline’u. Exclusive Networks gwarantuje, że tak się nie stanie.

To pytanie może się wydać przewrotne, ale stawiam je zupełnie serio: dlaczego to Veracomp został przejęty, a nie odwrotnie? Mogliście przecież kontynuować dotychczasową politykę przejęć i z czasem stać się firmą globalną.

Owszem, Veracomp mógłby dalej samodzielnie rozwijać się w kierunku globalnego VAD-a. Mieliśmy niezbędny do tego potencjał menadżerski i intelektualny, jak i dostęp do kapitału, którego na rynku nie brakuje. Gdybym więc zaangażował się w dalszy rozwój firmy, to w ciągu 10 lat stalibyśmy się graczem działającym na kilku kontynentach. Natomiast nie byłaby to realizacja mojej osobistej wizji i potrzeb, do których należy tworzenie nowych, innowacyjnych modeli biznesowych, nowych kultur organizacyjnych, nowych wartości wnoszonych na rynek… Uznałem, że kolejne lata poświęcę na nowe wyzwania i nową przygodę. Jednak, jak mówię, gdybyśmy postanowili inaczej, bylibyśmy z czasem w pierwszej piątce największych światowych VAD-ów. Veracomp ma wszystko, co jest do tego potrzebne, w tym znakomitą wręcz kulturę organizacyjną – zresztą nie tylko w Polsce, ale w całym regionie.

Kultura organizacyjna przewija się w naszych rozmowach bardzo często. Czy jest aż tak ważna?

Moim zdaniem wręcz najważniejsza, to ona przyciąga najlepszych pracowników, partnerów biznesowych i powoduje, że praca jest przyjemna i efektywna. Tymczasem na przestrzeni całej mojej kariery zawodowej jedynie dwa razy ktoś mi powiedział, że świadomie tworzy w swojej firmie kulturę organizacyjną. Najczęściej jest ona pochodną założycieli danego biznesu, z wszystkimi ich zaletami i wadami. Głównie z tego powodu tak wiele firm upada.

Zanim przejdziemy do Twoich obecnych planów zawodowych, chciałbym jeszcze zapytać, skąd u Ciebie ta fascynacja kulturą organizacyjną? 

Od wczesnego dzieciństwa zastanawiałem się, dlaczego coś zostało zrobione, dlaczego coś się dzieje, dlaczego ludzie zachowują się w określony sposób, dlaczego ktoś odniósł sukces… Szukając odpowiedzi, gromadziłem wiedzę na temat tego, jak funkcjonuje świat, o istniejących w nim relacjach przyczynowo-skutkowych, i to nie tylko w aspekcie biznesowym, ale również socjologicznym i psychologicznym. Wyposażony w tę wiedzę, mogę wpływać na to jak wygląda przyszłość, w wybranych zakresach ją kreować. W Veracompie nigdy nie staraliśmy się przewidywać przyszłości, my ją po prostu tworzyliśmy. Zamiast zastanawiać się, jak będzie się rozwijać rynek dystrybucji, woleliśmy go budować na swój własny sposób.

Jak w takim razie powinien wyglądać proces tworzenia kultury organizacyjnej?

Najłatwiej wyobrazić sobie, że firma to człowiek i spisać na kartce te „cechy osobowości”, które mają definiować naszą organizację i jej wartości. Krok drugi to spisanie listy konkretnych działań, które mają do tego doprowadzić. Konkretnych, bo kultura organizacyjna jest budowana poprzez zachowania, najpierw ze strony liderów górnego szczebla, następnie menadżerów średniego poziomu, a potem pozostałych pracowników, na zasadzie naśladownictwa. Jeśli więc, na przykład, chcemy mieć zdyscyplinowanych ludzi, to sami – jako ich przełożeni – musimy być zdyscyplinowani. Oprócz tego, że ta kultura powinna emanować z zachowania liderów, ważne jest nagradzanie ludzi, jeśli postępują zgodnie z przyjętymi zasadami, ale też zwracanie uwagi, jeśli łamią je w sposób wyraźny. Nigdy jednak nie powinno się piętnować nikogo za to, kim jest, jaką jest osobą –  odnosić się możemy tylko do konkretnych zachowań. Kultura organizacyjna powinna pasować do tego, jaką rolę firma pełni na rynku. Inna będzie w przypadku firmy produkcyjnej, a inna w sektorze usług. Podsumowując, jeśli ma się taką kartkę, to nie tylko można stworzyć  bardzo atrakcyjną organizację ale również zrobić to bardzo szybko.

Przejdźmy do obecnego etapu Twojej kariery zawodowej. Podobno po przejściu na rentierstwo jesteś bardziej zapracowany niż kiedykolwiek wcześniej?

To prawda. Odkąd sfinalizowałem sprzedaż Veracompu, a od tego momentu minęło już ładnych parę miesięcy, miałem jeden, może dwa wolne weekendy.

Cały ten czas poświęcasz na kolejne inwestycje. Czy uważasz się za anioła biznesu?

Zacząłem jako anioł biznesu. Obecnie wraz z Piotrem Pawłowskim (wcześniej pełnił funkcje menadżerskie w AB, Comarchu, GTS, był CEO w Grupie 3S – przyp. red.) założyliśmy fundusz venture capital, inwestujący w spółki na wczesnych etapach rozwoju, w ramach rund pre-seed, seed oraz serii A. Celujemy w start-upy działające w obszarach sztucznej inteligencji, blockchain’u, dostarczające rozwiązania autonomiczne, zajmujące się automatyzacją procesów lub odnawialnymi źródłami energii.

Jakiś przykład?

Już teraz jesteśmy inwestorem w Rev-DeBug, polskim startupie, który opracował przełomowy produkt na rynku programistycznym. To opatentowana technologia nagrywania procesu wykonywania kodu. Jest całkowicie unikalna, jedyna taka na świecie. Obecnie programiści tracą 25–30 procent czasu na szukanie błędów, a dzięki rozwiązaniu Rev-DeBug wystarczy na to 30 sekund. Właśnie takie rewolucyjne rozwiązania nas interesują.

Czy, zgodnie z Twoją dotychczasową filozofią działania, chcecie być funduszem z wartością dodaną?

Tak, dokładnie. Chcemy dostarczać bardzo szeroki wachlarz wartości dla startupów, w które inwestujemy. O tym, że warto, przekonałem się kilka miesięcy temu, kiedy po sprzedaży Veracompu zacząłem być zapraszany do uczestnictwa w spotkaniach funduszy inwestycyjnych ze startupami. Zauważyłem, że osoby zarządzające tymi funduszami to wprawdzie fantastyczni finansiści, ale najczęściej osoby bez praktycznej wiedzy biznesowej. Uderzyło mnie, jak często nie rozumieją problemów, z którymi borykają się founderzy startupów. To sprawia, że unikalną wartością, którą możemy wnieść na rynek jako nowy fundusz jest coś więcej niż kapitał i organizacja kolejnych rund finansowania. Nasza oferta to szeroko rozumiane wsparcie biznesowe i operacyjne, które pomaga founderom w szybkim budowaniu ich organizacji. A ponieważ uważamy, że założyciele startupów mogą je rozwijać tylko poprzez własny, osobisty rozwój, tworzymy środowisko, które im na to pozwala.

Skąd Level2 w nazwie funduszu?

Level2 odzwierciedla wysoki poziom wsparcia, na jaki mogą liczyć founderzy. Składa się na nie wiedza i doświadczenie partnerów funduszu – osób bezpośrednio współpracujących ze spółkami. Partnerami będą wyłącznie osoby, które stworzyły od zera międzynarodowe firmy lub były wcześniej CEO, skalując organizacje do dużych rozmiarów. Oprócz tego będziemy dostarczać wsparcie operacyjne w wielu obszarach.

To będzie wymagało zbudowania sporej organizacji…

Zgadza się. Planujemy stworzyć zespół o zróżnicowanych kompetencjach. Obok partnerów znajdą się w nim także eksperci, którzy mogą wspierać spółki w zakresie marketingu czy HR-u oraz specjaliści pomagający na przykład w organizowaniu łańcucha dostaw lub systemów sprzedażowych.

Jakie cechy powinien mieć idealny founder?

Dobrze jak jest fighterem, osobą na tyle dojrzałą, żeby z pokorą podchodzić do sukcesów, jednocześnie porażki traktować jak cenne lekcje, które go rozwijają, a nie łamią. Nasz fundusz jest od tego, żeby pomagać, zawsze, kiedy jest ciężko – strategicznie, operacyjnie czy osobiście, ale founder nie powinien odpuszczać nawet, gdy zagrożone jest funkcjonowanie spółki. Jeśli chodzi o aspekty biznesowe, to dobrze nam się współpracuje z osobami, którechcą stworzyć firmy globalne lub co najmniej regionalne. Świetnie jak potrafią integrować sprzeczności, a więc mają zdolność realizacji pomysłów z gatunku niewyobrażalnych dla 99 proc. ludzi. Żeby odnieść sukces powinny być zorientowane na cele i zdeterminowane, by je osiągać. Trzeba pamiętać, że zarządzanie startupem jest o wiele trudniejsze niż kierowanie dużą firmą, gdzie pracuje wielu menadżerów i zgromadzone są różnorodne kompetencje. W dużej organizacji, żeby coś zostało zrobione, najczęściej wystarczy to umiejętnie delegować. Tymczasem startup to zwykle skromna, kilkuosobowa orkiestra, w której founder wiele rzeczy musi robić samodzielnie, przynajmniej na samym początku.

Wychodzi na to, że musi to być praktyczny marzyciel…

To musi być osoba pokorna, która postrzega rzeczywistość taką, jaka ona jest faktycznie, a nie żyje w śnie o rzeczywistości. Startupy często w tym śnie giną, podejmując decyzje na podstawie wyobrażenia o rynku, a nie faktów i danych. Zakładając firmę, nie można przyjmować, że prawdopodobnie ktoś kupi jej produkt w przyszłości. Musimy dokładnie wiedzieć kto konkretnie, jaki będzie średni czas życia takiego klienta, jaki jest jego koszt pozyskania i potem utrzymania. To muszą być twarde dane, ponieważ to na nich będą się opierały przyszłe wyceny spółki dokonywane przez inwestorów.

Co miałeś na myśli mówiąc, że założyciele startupów mogą je rozwijać tylko poprzez własny, osobisty rozwój?

Goethe powiedział, że aby zdobyć więcej, musisz najpierw sam stać się kimś większym. To złota zasada biznesowa. Dlatego founder powinien rozwijać swoje kompetencje, a przy tym – jak z kolei mówi Toffler – potrafić szybko się uczyć, oduczać, a potem ponownie uczyć. Po co? Żeby szybciej niż konkurenci mógł modyfikować działania swoje i swojej organizacji. W praktyce wygląda to tak, że pierwotny produkt, na który firma zdobywa finansowanie, nie musi być tym, dzięki któremu odniesie finalny sukces. To, co w korporacji może trwać rok czy dwa, w startupie musi się wydarzać w trzy dni. Dynamika jest w tym przypadku dużo większa, trzeba regularnie zdobywać nową wiedzę i umieć szybko zmieniać sposób działania.

Jesteś inwestorem obserwującym czy zarządzającym?

W jedną z naszych spółek zaangażowany jest fundusz, który ma zapędy do wprowadzania rozbudowanego corporate governance i mocno stresuje tym zarząd. To jeszcze młoda organizacja, w której nie ma doświadczonych menedżerów z korporacji, odpornych na skrupulatny kontroling i presję realizacji wszystkiego według planu. Osobiście hołduję zasadzie, że founderzy powinni mieć bardzo dużą swobodę działania, a ja jestem do ich dyspozycji wtedy, gdy mnie potrzebują. Tak działałem jako prezes Veracompu wobec współpracowników i tak będzie działał nasz fundusz. Founder musi wiedzieć, że może przyjść do nas z każdym problemem, my nigdy nie zostawimy go samego. Tylko w takiej atmosferze można budować coś wielkiego. Wzajemna relacja powinna opierać się na zaufaniu. Zatem absolutnie nie kierujemy z tylnego siedzenia, ale tworzymy ekosystem, z którego founder może czerpać wsparcie w obszarach, które są mu w danym momencie potrzebne.

Ile inwestujecie w jeden startup?

Trzymamy się widełek od 250 tys. euro do 1,5 miliona euro.

A jaka jest wasza strategia wyjścia z inwestycji?

Dla nas, kluczowe przy wyjściu z inwestycji jest zapewnienie spółce dalszego rozwoju, zgodnie z oczekiwaniami założycieli i zarządu. Ścieżek wyjścia jest bardzo dużo i w naszym mniemaniu ich wybór nie może opierać się na zasadzie „kto da więcej”, ale na scenariuszu, który jest najlepszy dla przyszłości danego biznesu.

Czy macie, jako fundusz, określoną misję?

Tak. Dla mnie i Piotra (Pawłowskiego – przyp. red.) ważne jest, żeby Polska była kojarzona z innowacją i technologiami. Na razie tak nie jest. To znaczy jesteśmy świetnie znani jako podwykonawcy i centrum usługowe, ale nie jako lokalizacja na miarę Doliny Krzemowej. Trzeba to zmienić. Polska ma największą ilość talentów w regionie, powinna być postrzegana jako jedno ze światowych centrów technologicznych. Chcemy w tym aktywnie uczestniczyć.

Czy Polska to dobre miejsce do inwestowania, biorąc chociażby pod uwagę nieład prawny?

Polska to obecnie jeden z najlepszych krajów na świecie do inwestowania w innowacyjne spółki. Jak wspomniałem, mamy niesamowitą ilość utalentowanych ludzi, a przy tym jeszcze relatywnie małą liczbę zakładanych startupów. Ważne są też koszty pracy, które wciąż mamy niższe niż w krajach zachodnich, jest to szczególnie ważne dla spółek mających konkurować na rynkach międzynarodowych.

Czego Ci życzyć? Żeby spod Twoich skrzydeł wyszedł nowy Elon Musk?

Moim marzeniem jest, aby jak największa ilość startupów wychodzących spod naszych skrzydeł stała się liczącymi graczami w skali globalnej. To będzie świadczyć o tym, że ekosystem, który tworzymy jest skuteczny. W wymiarze finansowym, nie zmartwiłbym się, jakby nasz fundusz w perspektywie 5–7 lat stał się największym venture capital w Europie Środkowo-Wschodniej.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Artykuł Fundusz z wartością dodaną pochodzi z serwisu CRN.

Atomico opublikowało niedawno raport o stanie Europejskiej technologii w roku 2020 (piszemy o tym na str. 8). Jakub Szarmach, partner zarządzający w Kancelarii Radców Prawnych Cognitor, postanowił krótko wypunktować kluczowe wnioski. A zatem: europejski ekosystem technologiczny rośnie pomimo pandemii, ale wciąż jest relatywnie niewielki w porównaniu z Ameryką i Azją (Europa – 35 mld dol., Azja – 74 mld dol., Ameryka – 141 mld dol.); europejski sektor Tech urósł imponująco w ostatnich 5 latach (wzrost razy 5,6); Europa ma swoją stajnię jednorożców (208 spółek o waluacji ponad 1 mld dol., w tym 18 nowych w 2020 r.); Europa pokazała, że potrafi osiągać imponujące sukcesy (Hoppin – 2,1 mld dol. w 17 miesięcy od startu do waluacji); pandemia dała ogromne szanse na transformację cyfrową, ale też zebrała żniwo mentalne (prawie 40 proc. founderów sygnalizuje problemy z utrzymaniem dobrostanu mentalnego).

Czy Chińczycy skorzystają z możliwości przejęcia znacznego pakietu w Samsungu? Takie pytanie zadał na LinkedInie Grzegorz Szałański, Team Leader – Network Security Department w Veracompie. W czym rzecz? Otóż „problem, jaki może wynikać z konieczności oficjalnego przejęcia władzy w Samsungu (Lee junior kieruje firmą po zawale ojca od niemal siedmiu lat), wynika z obowiązującego w Korei Południowej prawa spadkowego. Zgodnie z nim należy zapłacić 65 proc. od sumy otrzymanej po śmierci członka najbliższej rodziny. Tym samym Lee Jae-yong będzie zmuszony do sprzedaży sporej części akcji koncernu lub zapożyczenia się, by uzyskać środki na ten cel. Stwarza to szansę dla chińskich firm, które dysponują miliardami dolarów na inwestycje, by przejąć udziały w Samsungu i tym samym być bliżej koreańskich patentów w technologii 5G oraz biotechnologii”. Jak słusznie podsumowuje całą sprawę Grzegorz Szałański: „sporo się w naszym kraju mówi o problemie sukcesji w firmach rodzinnych i o tym, że prawodawstwo nie sprzyja, jak widać wyzwania mogą być niewyobrażalnie trudniejsze”.

O pandemii napisano już chyba wszystko, ale jednak nie, bo w tym kontekście pojawiają się coraz to nowe tematy. Jak chociażby pomysł na cyfrowe paszporty zdrowotne dla osób, które się zaszczepiły. W tym kontekście Michał Modro, partner w Kancelarii Prawo Gospodarka Zdrowie Banaszewska Modro, przywołał raport University of Exeter, w którym przeanalizowano kluczowe kwestie związane z ochroną prywatności danych, swobodą przemieszczania się i zgromadzeń oraz uzewnętrzniania religii lub przekonań, a także prawa do równości i niedyskryminacji. Okazuje się, że „analiza zawarta w tym raporcie potwierdza, że środki wspierające wdrażanie cyfrowych paszportów zdrowotnych kolidują z tymi prawami, ale także, że takie ingerencje mogą być uzasadnione interesami zdrowia publicznego, jeżeli zostaną spełnione określone warunki. W związku z tym decydenci muszą znaleźć odpowiednią równowagę między ochroną praw i wolności wszystkich osób a ochroną interesów publicznych podczas zarządzania skutkami pandemii”. Odniosła się do tego Anna Streżyńska, CEO MC2 Innovations, według której „straszne by to było. Czytam sobie w Wikipedii, że tzw. mocne papiery pozwalały wydostać się z łapanki, uwolnić od obowiązku robót w Niemczech. Do innych niezbędnych dokumentów mieszkańca GG (oprócz kenkarty) należały: Ausweis – rodzaj legitymacji wydawanej przez zakłady pracownikom oraz członkom ich rodzin, Erlaubniskarte – legitymacja wydawana przez okupanta śpiewakom, muzykom, księgarzom, fotografom itp”. Brrr…

O tym, że duży może więcej nie trzeba nikogo przekonywać – ot, kolejny aksjomat. Wprawdzie biblijny Dawid o tym nie wiedział i pokonał Goliata, ale zwykle jest na odwrót. Przekonuje się o tym ostatnio Jarosław Żeliński, właściciel IT-Consulting, który podzielił się takim oto przemyśleniem na ten temat z użytkownikami LinkedIna: „Od pewnego czasu obserwuję ciekawe zachowania: szef IT firmy (to z reguły świetni i doświadczeni ludzie) pyta mnie o ofertę, wysyłam mu ją, a po jakimś czasie odpisuje, że >>Zarząd jednak podjął inną decyzję<<. Jak się potem okazuje: przekazał całe wdrożenie wraz z analizą przedwdrożeniową >>właśnie wybranemu dostawcy systemu ERP <<, bo >> to duża i znana firma, ma referencje, a pan Panie Jarku jest sam<<. I wtedy myślę sobie: dziwi mnie, że wszystkie te, doświadczone porażką, firmy mają dostęp do tej samej wiedzy, co np. ja, a mimo to zarządy tych firm wierzą bezgranicznie dostawcom oprogramowania i wierzą, że opisywane od lat przyczyny porażek u nich nie wystąpią…”. No tak, w końcu jeszcze nikt nigdy nikogo nie zwolnił za wybór IBM-a… „

W erze MFA, informacji na email/push, że ktoś się loguje na konto i braku możliwości zmiany hasła bez wiedzy właściciela, rządzący krajem przedstawiciele PiS padają ofiarami włamań kont na Twittera średnio raz w tygodniu. Od ślicznotki z Lublina po półnagie zdjęcia posłanek. O co chodzi?!” Takie właśnie pytanie padło ze strony Jakuba Skałbanii, założyciela Netwise’a, który od razu apeluje: „Czy ktoś z obszaru bezpieczeństwa nie mógłby mediom podpowiedzieć, że to nie są <<włamania na Twitter>>, tylko znacznie większa akcja? Zmiana hasła i skasowanie skrzynki pocztowej oznacza: włamanie na skrzynkę pocztową, monitorowanie konta (tel./email?), na które przychodzi kod z MFA, wreszcie przejęcie konta w mediach społecznościowych. To są co najmniej włamania na pocztę tych ofiar, chociażby po to, żeby potwierdzić nowe hasło albo dostać kod”.

Artykuł Co miesiąc sprawdzamy, o czym branża IT (i nie tylko) dyskutuje na LinkedIn – największym biznesowym portalu społecznościowym pochodzi z serwisu CRN.

No dobrze, ale jak w takim razie zapewnić pracownikom oraz partnerom biznesowym gwarancję dalszego rozwoju, w tym geograficznego, i kontynuację ambitnej, kosztownej strategii w ramach modelu Value Added Distribution, na bardzo konkurencyjnym rynku IT? Jedyne wyjście to alians z firmą, która z jednej strony ma taką samą wizję rozwoju, a z drugiej dysponuje odpowiednio dużym potencjałem organizacyjno-finansowym, czyli dokładnie taką, jak Exclusive Networks. Zwłaszcza że jej potencjał, i tak już duży, dwa lata temu jeszcze się zwiększył, co było możliwe dzięki przejęciu większościowych udziałów przez działający globalnie brytyjski fundusz inwestycyjny Permira (zarządzający kapitałem o wartości przekraczającej 40 mld euro!).

Gwarancja autonomii i rozwoju

Jeśli więc mielibyśmy polskim integratorom przedstawić Exclusive Networks tylko jednym zdaniem, brzmiałoby ono: to taki Veracomp, z tym, że znacznie większy, ale z nieco mniejszą liczbą specjalizacji. Exclusive Networks koncentruje się bowiem na dwóch obszarach rynku IT: cyberbezpieczeństwie i rozwiązaniach chmurowych. I właśnie dlatego portfolio tego VAD-a może się wydawać stosunkowo niewielkie. W rzeczywistości wciąż rośnie, dzięki nowo podpisywanym umowom z producentami oraz przejmowaniu kolejnych dystrybutorów o tożsamej strategii działania, którym Exclusive Networks oferuje możliwość dalszego rozwoju i wsparcie na wszystkich poziomach: sprzedażowym, doradczym, technologicznym i finansowym. Co ważne, gwarantuje przy tym daleko posuniętą autonomię w działaniu, i tak właśnie ma być również w przypadku spółki Veracomp – Exclusive Networks. Jednocześnie pracownicy krakowskiego dystrybutora, których dotychczasowe dokonania wywindowały Veracomp na poziom globalny, mogą teraz w pełni wykorzystać szansę rozwoju zawodowego już nie tylko w strukturze lidera regionalnego, ale w jednej z największych europejskich firm IT prowadzącej biznes na kilku kontynentach.

Kwestia kultury  

Tak się składa, że pojęcie kultury organizacyjnej pojawia się zawsze, gdy szefowie Exclusive Networks komentują kolejne przejęcia. W ich polu zainteresowania znajdują się bowiem tylko tacy dystrybutorzy, u których jest ona zbieżna z ich własną, a którą ponad dwa lata temu (a więc przy innej okazji i w odniesieniu do Veracompu) krótko zdefiniował Adam Rudowski: „Stawiamy na bardzo silną decentralizację i delegację odpowiedzialności. Ważna przy tym jest płaska struktura organizacyjna”. Z nieoficjalnych informacji wynika, że gdyby nie takie samo spojrzenie zarządów Veracompu i Exclusive Networks na zarządzanie organizacją, do fuzji by nie doszło, pomimo tego, że obaj dystrybutorzy znakomicie się uzupełniają, i to zarówno pod względem portfolio produktów oraz usług (patrz ramka), jak też pod względem geograficznym.

Nowe możliwości dla partnerów

Decyzja o połączeniu obu firm zapadła jeszcze przed początkiem pandemii, a poprzedzające je rozmowy i negocjacje trwały wiele miesięcy. W ich efekcie Exclusive Networks powiększył swój stan posiadania o regionalnego lidera dystrybucji z wartością dodaną, zapewniającego temu VAD-owi szerokie dotarcie do 19 krajów w regionie CEE z ponad 400 specjalistami „na pokładzie” i znakomitym portfolio w wielu obszarach, jak: bezpieczeństwo, sieci, pamięci masowe i serwery, telekomunikacja, AV, Digital Signage, obrazowanie medyczne, DMS, rozwiązania dla przemysłu (w tym IoT), gaming, a także szereg produktów dla użytkowników domowych i SOHO.

Z kolei polska strona umowy zyskała w dłuższej perspektywie dostęp do nowych vendorów i narzędzi sprzedażowych w modelu subskrypcyjnym, a przede wszystkim gwarancję kontynuowania dalszego rozwoju w modelu VAD w silnej grupie kilkudziesięciu podobnych organizacji dystrybucyjnych na całym świecie. Jednocześnie polscy partnerzy Veracomp – Exclusive Networks zyskują pewność, że dystrybutor ten pozostanie wierny swojej dotychczasowej strategii, zyska nowe, cenne kontrakty i know-how, a ponadto zapewni im nowe możliwości działania w ramach dystrybucji usług chmurowych, globalne roll outy, a także szansę rozwoju na nowych rynkach, przede wszystkim w Europie Zachodniej.

Jedyny VAD na skalę globalną

Duże nadzieje na przyszłość należy wiązać z samym sposobem, w jaki doprowadzono do mariażu obu firm. Ich dotychczasowi prezesi przez długie lata rozwijali działalność w modelu nie tylko sprzedażowym, ale też doradczym, a po precyzyjnie przemyślanym „merdżu” przekazali stery równie doświadczonym i świetnie rozumiejącym model VAD menadżerom – Mariuszowi Kochańskiemu w Krakowie i Jesperowi Trolle w Paryżu. Pierwszy z nich, po blisko 30 latach pracy w roli czołowego rozgrywającego w Veracompie, ma dużą wiedzę i doświadczenie w obszarze dystrybucji z wartością dodaną w CEE. Niewątpliwie graczem na światowym poziomie jest Jesper Trolle, który był odpowiedzialny za interesy ECS Arrow Electronics w Europie Środkowo-Wschodniej, następnie w regionie EMEA, a potem także w obu Amerykach. W niedawnym wywiadzie dla jednego z europejskich portali branżowych zapowiedział, że jego celem jest stworzenie jedynego prawdziwego VAD-a, który działa na skalę globalną. Pozyskanie lidera dystrybucji z wartością dodaną w regionie CEE to kolejny wyjątkowo ważny krok w tym kierunku.