Na różnych etapach rozwoju programów social selling i employee advocacy zawsze pada następujące pytanie: „po ja-kim czasie naszej obecności w social mediach pojawią się klienci?”. Często zadawane jest w duecie z innym, a mianowicie: „skąd będziemy wiedzieli, że ten klient odezwał się do nas po obejrzeniu wideo czy wysłuchaniu podcastu?”.

Marzeniem każdego marketera jest móc dokładnie odpowiedzieć na każde z tych pytań, niestety jest jedno „ale”, do tego ciemne. To dark social, cały ruch pochodzący z linków, które nie zawierają żadnych danych odsyłających o źródle, ale także ruch z rekomendacji wynikających z kontaktu z markami na przykład w social mediach. Pochodzenie ruchu jest dla marketerów nieznane, bo większość narzędzi ze standardowego pakietu analitycznego nie jest w stanie dokładnie wyśledzić „skąd przyszedł klient”.

Większość klientów chętnie odpowiedziałaby na pytanie, jak trafili do firmy, jednak tylko niewielki procent firm o to pyta. Na większości stron www z formularzem kontaktowym po prostu nie ma takiego pytania („skąd przychodzisz?”). Szkoda, bo rezygnując z tej wiedzy, nie tylko ograniczamy sobie możliwość ewaluacji skuteczności dzisiejszych działań marketingowych. Nie mamy również wglądu w to, jak NAPRAWDĘ wygląda ścieżka klienta i które aktywności content marketingowe warto rozwijać.

Targowisko próżności: czego nie powiedzą zasięgi?

Czytasz ten artykuł i jeśli Cię zainteresuje, zapewne skopiujesz link (jeśli czytasz on-line) lub zrobisz zdjęcie i wyślesz do kogoś mejlem lub przez któryś z komunikatorów. Dodatkowo, jeśli na ciekawy tekst trafisz w social mediach – dajmy na to w poście na LinkedIn – to klikniesz link, który przeniesie Cię na stronę www i na 99 proc. już nie wrócisz do publikacji na LinkedIn, aby zostawić komentarz, prawda? To klasyczny przykład, jak wielka jest rozbieżność między liczbą reakcji bezpośrednio pod publikacją w social mediach a faktyczną konsumpcją treści. LinkedIn oficjalnie podaje, że jedynie 19 proc. odbiorców angażuje się w jakikolwiek sposób pod publikacją. Aż 64 proc. czyta lub ogląda i nie zostawia po sobie śladu w postaci polubienia lub komentarza.

Dlatego wielu danych marketerzy nie są dziś w stanie przeanalizować, przez co inwestują największe budżety tylko w te działania, których skuteczność mogą zmierzyć w Google Analytics, raportach z social mediów lub kampaniach leadujących. Nie doceniamy znaczenia tych wszystkich obszarów działających niejako „poza monitoringiem”. W przypadku marek B2B, gdzie decyzje są podejmowane z reguły przez kilka osób, ma to szczególne znaczenie. Każda z tych osób mogła odkryć dostawcę w sposób, którego Google Analytics (i inne podobne narzędzia) nie podadzą nam na tacy.

Artykuł Dark social, czyli czego nie wiemy o komunikacji marketingowej pochodzi z serwisu CRN.

Jednocześnie, wbrew panującym stereotypom, branża IT obecnie najbardziej poszukuje specjalistów, którzy nie tylko wykażą się wysokiej klasy wiedzą techniczną, ale również umiejętnościami miękkimi, takimi jak praca w zespole i empatia. Dotyczy to również rynku polskiego. Trafia do nas coraz więcej zaawansowanych projektów wielkich firm z Doliny Krzemowej, które wymagają doskonałej współpracy w ramach jednego rozsianego po całym świecie teamu.

Jeszcze niedawno w obiegowym wyobrażeniu „człowiek z IT” był niemal synonimem introwertyka, osoby zamkniętej w sobie, która najlepiej porozumiewa się z kolegami i koleżankami z własnej branży. Wydawać by się też mogło, że szybki rozwój technologii – chociażby sztucznej inteligencji – będzie spychał na dalszy plan relacje międzyludzkie i wartości takie jak empatia, komunikacja, umiejętność pracy w zespole. Nic bardziej mylnego.

Być może powyższe brzmi jak paradoks, ale jest logiczne: im bardziej zaawansowany technologicznie projekt, tym większego zespołu wymaga. Globalne firmy z branży IT budują najczęściej zespoły złożone ze specjalistów rozsianych po całym świecie, co sprzyja nie tylko płynnej wymianie wiedzy technologicznej, ale również rozwija kompetencje miękkie specjalistów IT.

Angielski to za mało…

Coraz bardziej dotyczy to również rynku polskiego. Jeszcze 10-15 lat temu w Polsce poszukiwano głównie pracowników IT z podstawowymi umiejętnościami technicznymi i językiem angielskim do obsługi najprostszych funkcji w dużych korporacjach, jak centra outsourcingowe czy centra usług wspólnych. Dziś trafiają do nas coraz bardziej złożone projekty firm z rynków wiodących prym w branży IT. Realizacja tematów opartych na Machine Learning i Data Science, obejmujących usprawnienia związane z produkcją, logistyką czy branżą FinTech dla innowacyjnych marek z Doliny Krzemowej to nic nadzwyczajnego. Ponieważ polscy specjaliści i kadra managerska z branży IT są cenieni na całym świecie, do naszego kraju trafia coraz więcej projektów w fazie rozwoju, które wymagają znacznie więcej kompetencji i to nie tylko pod względem technicznym, ale też osobowościowym.

Aby osiągnąć cel w postaci najwyższej jakości produktu lub usługi, potrzebni są liderzy, menedżerowie czy świetnie komunikujący się zgodnie z nowoczesnymi trendami zarządzania specjaliści. Osoby te pracują jednocześnie w wielu krajach, wychowały się w różnych kulturach i muszą umieć się nie tylko porozumieć, ale także wypracować zdalnie odpowiednią mieszankę kreatywności, krytycznego myślenia i efektywności po to, aby przedstawić najlepsze rezultaty swojej pracy.

Szybcy i efektywni

Skuteczne zarządzanie projektami w branży IT to klucz do sukcesu. Obowiązujące niegdyś podejście waterfall, bardziej sztywne, formalne, nastawione na trzymanie się ustalonych etapów projektu, dziś przez wielu specjalistów IT jest uważane za nieco przestarzałe. W związku z tym coraz więcej firm działa według filozofii Agile, co często podkreśla w ofertach pracy dla specjalistów IT. Metoda ta jest dużo bardziej elastyczna, nastawiona na kreatywność, gdzie najważniejsze jest to, by efekt końcowy był taki, jakiego naprawdę potrzebuje klient. Dla wielu kandydatów praca metodami zwinnymi to ważne kryterium rozpatrywania propozycji pracy u przyszłego pracodawcy.

Według Badania Społeczności IT 2022 portalu bulldogjob.pl, przeprowadzonego w styczniu i lutym br. na grupie 7382 osób z branży IT w Polsce, głównymi kryteriami przy wyborze pracy są pieniądze (dla 82 proc.), ale już na kolejnych dwóch miejscach znalazły się elastyczność (dla 64 proc.) oraz atmosfera w firmie (dla 52 proc.). Ten ostatni czynnik stanowi najważniejszą motywację do pozostania w obecnym miejscu pracy – wskazało go aż 50 proc. ankietowanych.

Jednocześnie elastyczne, transparentne zarządzanie projektami w systemie agile wymaga od zespołu wielu kompetencji miękkich: komunikacji, tolerancji, otwartości, odporności na stres. Dlatego sami specjaliści IT dziś chętnie podejmują działania nastawione na rozwijanie takich umiejętności, na przykład idąc na studia podyplomowe z zarządzania, co kiedyś w tej branży nie było zbyt popularne.

Artykuł Ludzka twarz IT pochodzi z serwisu CRN.

Kolejnym wydarzeniem, które uświadomiło polskim przedsiębiorcom, jak ważna jest potrzeba inwestycji w cyberbezpieczeństwo, był wybuch wojny na Ukrainie. Z badania „Barometr cyberbezpieczeństwa. Ochrona cyfrowej tożsamości. Edycja 2022” zrealizowanego przez KPMG Polska wynika, że tylko w pierwszym kwartale br. liczba krytycznych w skutkach cyberataków na terenie Ukrainy wzrosła ponad 20-krotnie.

Polskie przedsiębiorstwa są zatem coraz bardziej świadome konieczności inwestowania w monitoring bezpieczeństwa IT. Największą barierą dla firm w procesie budowania cyberbezpieczeństwa są trudności związane ze znalezieniem i utrzymaniem odpowiednio wykwalifikowanej kadry.

O tym, jak duże jest zapotrzebowanie na specjalistów z branży cyberbezpieczeństwa, najlepiej świadczą liczby. W czerwcu ubiegłego roku na zlecenie izraelskiego instytutu szkoleniowego HackerU zespół HRK ICT przeprowadził badanie „Cybersecurity. Raport o rynku pracy w Polsce”. W badaniu wzięło udział ponad 500 ekspertów pracujących w działach bezpieczeństwa IT. Wyniki badania pokazały, że na polskim rynku na jednego kandydata przypadło wówczas mniej więcej siedem wolnych miejsc pracy. Średnie wynagrodzenie kształtowało się na poziomie 15 tys. zł. Ponad połowa specjalistów otrzymywała od rekruterów jedną do trzech propozycji oferty pracy na tydzień.

Z moich doświadczeń rekruterskich wynika, że przez ostatni rok niewiele się zmieniło, z wyjątkiem wynagrodzeń, które zależnie od specjalizacji urosły od 15 do nawet 30 proc. Pracodawcy są bardzo aktywni i prowadzą intensywne poszukiwania ekspertów. Niestety, nadal na rynku pracy w branży bezpieczeństwa IT widnieje przepaść między popytem a podażą. Jeszcze rok temu szacunkowo mówiło się, że w Polsce jest około 17,5 tys. nieobsadzonych stanowisk. Dziś widzimy, że trend ten się utrzymuje, a liczba ta z roku na rok może być coraz większa.

Nawet bez doświadczenia

Widoczny jest znaczący popyt na specjalistów IT zajmujących się cyberbezpieczeństwem zarówno w działach firmowych, jak i w ramach outsourcingu. Rozpoczynanie kariery w IT od obszaru cyberbezpieczeństwa staje się coraz bardziej powszechne, jednak próg wejścia na rynek IT Security jest wysoki. Obecnie przeważają osoby zatrudnione na stanowiskach specjalistów i ekspertów, którzy stanowią około 2/3 wszystkich kandydatów dostępnych na rynku. Pracodawcy najczęściej poszukują specjalistów i ekspertów, którzy posiadają od roku do trzech lat doświadczenia, ale także osób z poziomu „entry level”, a więc młodszych specjalistów i stażystów.

Specjaliści ds. cyberbezpieczeństwa najczęściej mają już wcześniejsze i nierzadko bogate doświadczenie w branży IT, na przykład na stanowiskach administratorów, deweloperów lub testerów. Warto jednak podkreślić, że na rynku pracy jest coraz więcej ofert zaadresowanych do osób bez doświadczenia. Z uwagi na brak specjalistów pracodawcy są często skłonni kształcić ich we własnym zakresie. Na popularności zyskują specjalistyczne kierunki studiów oraz szkolenia umożliwiające początkującym kandydatom wejście do branży. Taki model pozyskiwania pracowników chętnie wykorzystują duże korporacje, które rezygnują z pozyskiwania talentów z zewnątrz na rzecz prowadzenia własnych szkoleń.

Elastyczne zatrudnienie

Pracownicy są bardzo elastyczni pod względem form współpracy z pracodawcą. Z moich doświadczeń, popartych prowadzonymi procesami rekrutacyjnymi w obszarze cyberbezpieczeństwa, wynika, że połowa kandydatów chce pracować na podstawie kontraktu B2B lub w ramach samozatrudnienia. Pozostała część kandydatów preferuje umowę o pracę, najczęściej argumentując wprost, że daje im to poczucie bezpieczeństwa, ale również z uwagi na dłuższe przywiązanie do pracodawcy.

W branży cyberbezpieczeństwa praca zdalna była popularna już od kilku lat, jednak to pandemia przyczyniła się do znacznego upowszechnienia tego trendu. Początkowo taki model pracy ograniczał się do 2 czy 3 dni wykonywania obowiązków zawodowych z domu. Obecnie szacuje się, że nawet 90 proc. zatrudnionych w branży pracuje całkowicie zdalnie lub hybrydowo. Dodatkowo wielu specjalistów wykonuje swoje obowiązki w ramach elastycznych godzin pracy.

Warto podkreślić fakt, że pracodawcy, którzy oczekują od swoich zespołów częstszej obecności w biurze i wykonywania obowiązków w trybie stacjonarnym, znacząco zmniejszają swoje szanse na znalezienie i zatrudnienie potencjalnych pracowników. Pracodawcy w branży cybersecurity mają tego świadomość, w związku z czym są otwarci na docelowe utrzymanie rozwiązania, jakim jest home office czy praca hybrydowa.

Artykuł Cyberbezpieczeństwo: siedem na jednego pochodzi z serwisu CRN.

Kiedyś poznałam prezesa firmy, który zwykł mówić w trudnych sytuacjach: „My nie wybiegajmy niepotrzebnie do przodu. Obserwujmy co się stanie i będziemy reagować adekwatnie do sytuacji, czyli krok po kroku”. Jego wrodzona reaktywność doprowadziła do tego, że w branży, która jest liderem transformacji cyfrowej, spółka umacniała się w okopach starego modelu biznesowego, skupiając wysiłki na redukcji kosztów z jednej strony, z drugiej zaś wydatkując kurczące się zyski wypracowane z zadyszką przez „stary biznes” na budowę nowego silosu, który miał w zamiarze prezesa dokonać transformacji.

Lata pandemii pokazały, że spółki, które wybrały strategię „zejścia podczas sztormu pod pokład”, czyli strategię na przeczekanie, straciły najwięcej. Ci, którzy wybrali „ucieczkę do przodu” inwestując w nowe modele biznesowe, wprowadziły biznes na wyższy poziom i ten, bez wątpienia kryzysowy, czas był dla nich katalizatorem rozwoju.

Nieświadoma niekompetencja

Przyglądam się w swojej pracy wielu spółkom, temu czym się zajmują, w jakim modelu biznesowym, czy wiedzą kto jest ich klientem i dlaczego nim jest oraz dlaczego pracują w nich tacy, a nie inni ludzie: bo chcą, czy też dlatego, że nie mają innej opcji. Czy firmy te za 5–7 lat będą w stanie oferować istotną dla klienta wartość nie wprowadzając istotnych zmian, czy też lepiej byłoby, gdyby „się sprzedały”, póki rynek wycenia je wyżej? Jeżeli sądzę, że za kilka lat nie będą miały racji bytu, to wiem też, dlaczego.

Nieuchronność zdarzeń pielęgnowana jest przez szefów z administracyjnym podejściem do zarządzania. Funkcjonowanie krok po kroku, od pożaru do pożaru, to nie zarządzanie, nawet gdy spółka sprawnie sobie z nimi radzi. To złodziej koncentracji, złodziej czasu, zaangażowania i sił zespołu. Reaktywność idzie w parze z brakiem wizji i brakiem potrzeby jej posiadania. To przykład nieświadomej niekompetencji.

Przeciwieństwem jest proaktywność, aktywne i świadome działania na rzecz modyfikacji sytuacji spółki. Inicjatywa, która powoduje zmianę bez zależności od innych czynników. I nie jest tu najważniejsze, czy CEO wie, jak dojść do celu. Podstawowym jego obowiązkiem jest to, by miał wizję i szukał, a raczej programował możliwość jej realizacji oraz swoją intensywną aktywnością w poszukiwaniu rozwiązań i autentyczną wiarą w realizację wizji wpływał na postawę innych. Był twarzą, liderem zmiany dla zespołu, dla pracowników, których zmiana dotyczy.

Rozpisanie mapy drogowej to domena reszty top managementu i dobrze wróży, gdy CEO przed sobą samym przyznaje się, że nie wie, jak swoją wizję zrealizować. Świadomość niewystarczających kompetencji kreuje wbrew pozorom cały szereg możliwości: otwiera drogę do pozyskania potrzebnego know-how, uczenia się organizacji, jest bazą dla warsztatów strategicznych bądź zaproszenia do spółki managerów z zewnątrz. Świadomą niekompetencją można z sukcesem zarządzać.

Parafrazując i upraszczając: nieświadoma niekompetencja kapitana jachtu, który w warunkach sztormu nie refuje żagli, starając się walczyć z żywiołem na pełnych żaglach spowoduje wywrotkę jachtu, a w najlepszym razie porwanie żagli. Natomiast kapitan świadomy braku kompetencji żeglowania w sztormie wie, że dalszy rejs w ekstremalnych warunkach pod jego komendą prawdopodobnie skończy się tragedią i poprosi o pomoc ratowników, którzy przejmą czasowo manewrowanie jachtem. Ratuje tym samym jacht i załogę, za którą wziął odpowiedzialność.

Artykuł Rola CEO w transformacji spółek pochodzi z serwisu CRN.

W związku z faktem, że obecnie stosowanie KSeF jest dobrowolne, to obok faktur ustrukturyzowanych dopuszczalne są faktury w formie papierowej oraz zwykłej elektronicznej. Tym samym, podatnikom pozostawiono wybór, czy będą dokumentować sprzedaż wyłącznie w formie e-Faktury, czy też zdecydują się na to w przypadku niektórych tylko transakcji.

Zasady wystawiania

W myśl przedmiotowych przepisów, fakturę ustrukturyzowaną uznaje się za wystawioną w dniu jej przesłania do KSeF. Otrzymywanie e-Faktur nie może być narzucone jej odbiorcy, gdyż przepisy wymagają jego akceptacji. Ustawodawca nie wprowadził szczególnych regulacji odnośnie do udzielenia zgody, a więc może ona być wyrażona w dowolnej formie, między innymi poprzez korespondencję e-mail czy postanowienia umowne.

Oczywiście nie oznacza to, że w sytuacji odmowy sprzedawca nie ma możliwości wystawienia faktury ustrukturyzowanej. W takim przypadku nadal może wystawić on e-Fakturę, jednak nabywcy powinien przekazać dokument w wersji standardowej. Niniejsze sprowadza się do dwutorowego sposobu wystawiania faktur. Przy czym prawodawca nie zawęził stosowania faktur ustrukturyzowanych wyłącznie do transakcji krajowych. Zatem sprzedaż zagraniczna również może zostać udokumentowana e-Fakturą.

Moment doręczenia

Jeżeli sprzedawca i nabywca wyrazili zgodę na wystawianie e-Faktur, to zostaną one uznane za otrzymane każdorazowo w dniu przydzielenia numeru identyfikującego. Tym samym, z dniem przydzielenia numeru, automatycznie dojdzie do doręczenia nabywcy faktury ustrukturyzowanej. Co warte odnotowania, skuteczne doręczenie faktury nie będzie uzależnione od jej pobrania z KSeF.

Powyższy sposób ustalania momentu doręczenia e-Faktur ma wpływ na okres, w którym nabywca ma możliwość zrealizowania prawa do odliczenia podatku VAT z takiej faktury. Mając to na uwadze, jeżeli wraz z nadaniem numeru w KSeF powstanie obowiązek podatkowy dla dokumentowanego zdarzenia, to nabywcy od razu będzie przysługiwało prawo do odliczenia podatku naliczonego.

Faktury korygujące

Zastosowanie przez podatnika ustrukturyzowanej wersji faktury wpłynie też na sposób jej korygowania. Ustawodawca zobowiązał podatników korzystających z KSeF do wystawienia faktury korygującej również za pomocą systemu. Okoliczność ta wpłynie na moment ujęcia korekty w rozliczeniu podatku VAT. Podatnik ma możliwość uwzględnienia jej w deklaracji za okres, w którym faktura korygująca została wystawiona. Tym samym odpada konieczność uzgodnienia warunków korekty z nabywcą oraz udokumentowanie tego faktu.

Z drugiej strony nabywca, który zdecydował się na otrzymywanie e-Faktur, powinien zmniejszyć wartość podatku naliczonego w rozliczeniu za okres, w którym ją otrzymał w KSeF. Sprowadza się to do tego, że faktury korygujące w wersji ustrukturyzowanej są uznawane automatycznie za uzgodnione, a warunki za spełnione.

Artykuł Nowy Ład Fakturowy pochodzi z serwisu CRN.

W pierwszym przypadku (projekt) możemy zapewne posłużyć się mechaniką zwinną, ale im więcej decyzji podejmiemy z góry, im bardziej detalicznie zdefiniujemy punkt końcowy (czyli to, co ma powstać), tym mniejsze szanse na uzyskanie dużych korzyści z działania zwinnego, o ile w ogóle będzie ono możliwe. Jeśli bowiem realizować będziemy po prostu poczynione z góry plany, to naszą intencją raczej nie będzie ich zmienianie, by dostosować się do bieżącej sytuacji. Zrobimy to, jeśli nie będzie wyjścia, minimalizując zakres tego dostosowania.

W drugim przypadku (nazwijmy go rozwojem produktu albo ogólnie rozumianej wartości), działanie zwinne ma dużo większy potencjał i jeśli będziemy umieli go zastosować, przyniesie wymierne korzyści. Jakie? Eliminację marnotrawstwa, redukcję ryzyka inwestycyjnego, większą wartość tego, co wytwarza organizacja dzięki lepszemu dopasowaniu do zmieniających się potrzeb. Inaczej mówiąc, w tym przypadku zwinność nie ograniczy się do samego procesu wytwórczego (jak przy „zwinnym realizowaniu projektów”), ale obejmie też proces selekcji tego, co zrealizowane zostanie.

Cel

Kluczowe jest ustalenie celu, jaki chcemy osiągnąć. Metody zwinne nie są „innym sposobem na robienie tego, co robiliśmy dotychczas”, ani nie pozwolą „robić więcej lub szybciej tego, co robimy dzisiaj za wolno, albo w zbyt małej ilości”. Zwinność to w istocie sztuka skutecznego wybierania, co warto zrobić i robienia tego jak najszybciej. Dzięki temu, choć zrobimy dużo mniej, to co potrzebne i wartościowe pojawia się szybciej.

A zatem do czego takich mechanizmów chcemy użyć? Bo jeśli chodzi wyłącznie o „efektywniejsze zarządzanie projektami”, to właściwie możemy sobie od razu powiedzieć, że żadnej zwinności nie uzyskamy. Użycie metod Agile, jeśli po nie sięgniemy, może spowodować poprawę samego procesu wytwarzania rozwiązań, ale to jeszcze nie świadczy o zwinnym działaniu. Żeby o nim mówić, empiryzm musi działać nie tylko na poziomie wytwórczym, ale również (albo przede wszystkim) na poziomie decyzji odnośnie do tego, co będziemy wytwarzać.

A gdy już określimy cel, jaki chcemy osiągnąć dzięki Agile, warto zastanowić się, co jest miarą jego osiągnięcia i zdefiniować, jak chcemy te miary sprawdzać: jak często i kto je będzie sprawdzał, jakie wartości są oczekiwane, co świadczy o tym, że idziemy w dobrą stronę.

Ewolucja, nie projekt

Kolejna sprawa: nie da się „wdrożyć metod zwinnych”, bo to implikuje przeprowadzenie czegoś na kształt projektu, gdzie na koniec będzie można ogłosić sukces i orzec, że „od teraz firma jest zwinna”. Pamiętajmy, że zwinność to umiejętność reagowania na zmiany, a te pojawiają się nieustannie. Jeśli założymy, że potrafimy zdefiniować z góry, co to znaczy „zwinny” i zaplanujemy, jak i kiedy to osiągniemy – to już ponieśliśmy klęskę, zanim w ogóle ten nasz projekt zaczniemy realizować. Dlaczego? Bo postępując w skrajnie niezwinny sposób, nie da się nauczyć zwinnego działania, a bez tej umiejętności ciężko mówić o zwinności, czyż nie?

Poprawne użycie metod zwinnych polega na czymś innym. To ciągły proces, w którym poszukujemy, jak lepiej korzystać z empiryzmu przy podejmowaniu decyzji i realizowaniu ich. Nie da się stworzyć uniwersalnej recepty, jak zacząć, a co dopiero mówić o próbie określenia „stanu docelowego”. Prawdę mówiąc, przekonanie o tym, że istnieje jakiś „stan docelowy”, jest pierwszym sygnałem, że chyba nie rozumiemy istoty empirycznej kontroli procesu i jej zastosowania do radzenia sobie ze złożonymi problemami.

Zwinne stawanie się zwinnym

Dlatego, gdy już określimy cel, jaki chcemy osiągnąć (albo osiągać) za pomocą Agile, i gdy mamy już zdefiniowane miary, którymi chcemy mierzyć jego osiąganie, przeanalizujmy: co najbardziej potrzebne jest do osiągnięcia tego celu? Co zrobić, by to coś się pojawiło? Co utrudnia osiągnięcie celu? Co zrobić, by te utrudnienia usunąć? 

Z tych rozważań wyłoni się lista rzeczy, o które trzeba zadbać (problemów, procesów, narzędzi, kompetencji itd.). W krótkich interwałach, oceniając regularnie, czy uzyskujemy właściwe efekty, pracujmy nad tymi rzeczami. Tak, jak buduje się złożony produkt. Iteracyjnie i inkrementalnie (przyrostowo). Oczywiście w miarę, jak będziemy posuwać się do przodu, odkryjemy nowe problemy, możliwości, konteksty, narzędzia itd. – wtedy musimy nasz plan działania („backlog”) dostosowywać. Bo gdybyśmy z uporem trzymali się pierwotnych zamysłów, realizując je w klasyczny projektowy sposób, od pewnego momentu będziemy na pewno szli w złą stronę, rozmijając się z realiami środowiska i problemami, jakie nas otaczają.

Artykuł Metody zwinne w dużych projektach pochodzi z serwisu CRN.

Ostatnio jedna z moich znajomych pochwaliła się, że zasubskrybowała… kawę. Stwierdziła, że to idealna opcja, ponieważ uwielbia dobre kawy w ziarnach, ale nie ma czasu na regularne zakupy u ulubionego dostawcy. Gdy ten wprowadził możliwość subskrypcji, nie wahała się ani chwili. Odpowiedziała w ankiecie, jakie smaki lubi, jak często pije kawę i z jaką częstotliwością chce otrzymywać przesyłki. Od tego czasu cyklicznie otrzymuje dostawy kawy dobrane pod jej preferencje smakowe i nie musi pamiętać o wizytach w firmowym sklepie. Pozbyła się przykrego obowiązku niewielkim kosztem.

Czy to oznacza, że subskrypcje, które do niedawna kojarzyły się nam najczęściej z serwisami oferującymi wygodny dostęp do cyfrowych treści w modelu Software as a Service, wkraczają do codziennego życia? Tak, to już fakt. Coraz częściej subskrybujemy też fizyczne towary, a nawet usługi. Prawda jest bowiem taka, że abonamentowy biznes możesz zbudować w każdej branży. Podpowiem, dlaczego warto przeprowadzić firmę z ery klientów do ery subskrybentów i jak się do tego zabrać.

Dlaczego warto sięgnąć po przychód odnawialny

Któż z nas nie szuka sposobów na zwiększenie stabilności biznesu i dotarcie do klientów? Jednym z nich jest wykorzystanie modelu subskrypcyjnego, który daje wiele korzyści. Wymieńmy trzy, zaczynając od stałego przychodu. Gdy oferujesz produkty lub usługi w subskrypcji, nie zaczynasz poszukiwań nowych klientów każdego miesiąca od zera. Subskrybenci są z Tobą, a z ich kont automatycznie pobiera się płatność za Twój produkt czy usługę. Daje to duży komfort działania i większe poczucie stabilności. Kolejna korzyść to dotarcie do szerszej grupy klientów. Dotychczas klienci mogli nie korzystać z produktów czy usług Twojej firmy ze względu na ich jednorazowy duży koszt. W modelu subskrypcyjnym cena zazwyczaj jest niższa, ale opłaty pobierane są regularnie. Klienci nie dostają po kieszeni raz, bo wiercisz w niej dziurę systematycznie i zwiększasz wartość biznesu w czasie („customer live-time value”). Tak się buduje długofalową relację!

I wreszcie korzyść trzecia, czyli większa lojalność. Twoi subskrybenci chętniej kupują u Ciebie dodatkowe rzeczy. Amazon Prime zaoferował klientom opłatę za liczne przywileje, w tym darmową przesyłkę. Po kilku latach twórca koncepcji przyznał, że nie chodziło o sumę, która była pobierana raz do roku z kont subskrybentów, lecz o zmianę mentalności ludzi, by kupowali więcej (najlepiej na Amazon.com). Tak się też stało: analitycy Morningstar oszacowali, że przeciętny subskrybent Prime wydaje na zakupy ponad 1,2 tys. dol., podczas gdy zwykły użytkownik strony Amazon około 500 dol. Subskrybenci Prime kupują na Amazonie co tylko mogą, bo nie muszą płacić za przesyłkę.

To tylko wybrane korzyści, jakie niesie za sobą zastosowanie modelu subskrypcyjnego. John Warrillow w książce „Siła subskrypcji. Jak zdobyć klientów i zbudować dochodowy biznes abonamentowy w dowolnej branży?” (ang. „The Automatic Customer”), wylicza wśród nich także: automatyzowanie zarobku, wyrównanie popytu, darmowe badanie rynku czy upselling. Przyznasz, że brzmi to obiecująco?

Strzeż się przed pułapkami

Nim zaczniesz wdrażać model subskrypcyjny, zachowaj czujność, by uniknąć pułapek, na które łatwo można się natknąć. O czym musisz pamiętać? Co najmniej o dwóch sprawach. Przede wszystkim o tym, że giganci pożerają mniejszych graczy. Ktoś, kto kupuje witaminy w abonamencie, nie kupi ich już w aptece. Klient, który zasubskrybuje jedzenie dla kota, nie odwiedzi już sklepu zoologicznego, chyba że będzie chciał kupić pupilowi zabawkę. Coraz więcej konsumentów konsoliduje swoje zakupy w ramach subskrypcji, na przykład na Amazonie czy Allegro. Trzeba wziąć pod uwagę to zjawisko.

Swoją drogą Amazon radzi sobie genialnie także w subskrypcji skierowanej do klientów B2B, oferując im dostęp do serwerów, oprogramowania i wsparcia technicznego. Zresztą w Engave również oferujemy podmiotom z sektora małych i średnich przedsiębiorstw usługi chmurowe w modelu subskrypcyjnym, czy nasze oprogramowanie Qompana CRM. Naprawdę musieliśmy dużo główkować, aby wyróżnić się na tle gigantów technologicznych. Pomaga nam w tym praca nad naszą marką, również tą osobistą. Poza tym bardzo istotna jest znajomość polskich realiów, a także marketing szeptany.

Druga ważna kwestia dotyczy tego, że subskrypcja zobowiązuje. Jej dostawca musi utrzymać poziom satysfakcji klienta jak najdłużej, by ten pozostał z nim na wiele lat i ciągle płacił za usługę lub produkt. Mówiąc wprost – nie można skończyć na obietnicach, trzeba się z nich wywiązać, gdy przyjdzie odpowiednia pora.

Poza tym musisz pamiętać o przemyślanym rozłożeniu gotówki. W modelu subskrypcyjnym zazwyczaj jednorazowo otrzymuje się jej mniej, a wartość klienta rośnie z czasem. Warto ją zwiększać dodatkowo, oferując inne usługi lub produkty. Klienci mają skłonność do kupowania od firmy, którą znają (i, miejmy nadzieję, lubią).

Jak zamienić klientów w subskrybentów?

Zdaniem autora „Siły subskrypcji” liderom opłaca się odejść od modelu „znajdź klienta, wykonaj robotę, znajdź klienta” na rzecz modelu subskrypcyjnego, w którym zyskują przychód odnawialny. Można po niego sięgnąć niemal we wszystkich branżach. Nawet sprytni restauratorzy, budowlańcy, właściciele studia tańca czy jogi, psycholodzy i inni tworzą już źródła przychodu odnawialnego, wdrażając model abonamentowy. Firmy, które zaczynały od tradycyjnych modeli, też przechodzą na subskrypcję.

Jeśli chciałbyś zbudować przychód odnawialny bez konieczności powtarzania sprzedaży co miesiąc, mniej się stresować i podnieść wartość przedsiębiorstwa, zachęcam do przyjrzenia się 9 modelom opisanym przez Johna Warrillowa. Wiedza na ich temat pomoże ci stworzyć własny, unikalny model.

Artykuł Witaj w cyfrowej erze subskrybentów… kawy pochodzi z serwisu CRN.

Zanim jednak przejdę do sedna tematu, pozwól, że podkreślę ważne założenie, bez którego nie da się zbudować silnej marki, szczególnie w branży B2B. Założenie to brzmi: „Nie da się w dłuższej perspektywie budować marki w oderwaniu od jej rzeczywistej kultury organizacyjnej”. Jeśli nie zgadzasz się z powyższym zdaniem, możesz skończyć czytać ten artykuł już teraz, szkoda Twojego czasu.

Skoro czytasz dalej, oznacza to, że intuicyjnie zgadzasz się z tym, iż udawanie kogoś, kim się nie jest, na dłuższą metę nie ma sensu. Marketing oparty na kłamstwie zawsze w końcu wychodzi na jaw – wystarczy spojrzeć na to, jak reagują znane marki na wojnę na Ukrainie. Podam przykład dwóch marek powszechnie nam znanych: Coca-Cola i Pepsi-Cola. Obydwie marki początkowo postanowiły zignorować wojnę na Ukrainie i pozostać w Rosji, ale… głównie Coca-Cola była atakowana w mediach społecznościowych. Dlaczego? Powodem jest archetyp marki. Coca-Cola od dziesiątek lat buduje swój wizerunek w oparciu o archetyp Niewinnego, przypomnijmy tylko, że jej głównym hasłem reklamowym jest „Czyń dobrze”. Postawa Coca-Coli niszczy jej wizerunek i będzie miała znacznie większe konsekwencje niż doraźne zawieszenie działalności w Rosji. Na stronie firmowej Coca-Coli nie znajdziemy słowa wzmianki na temat konfliktu na Ukrainie. Od takiej marki konsumenci oczekują działania zgodnego z budowanym przez lata wizerunkiem.

Tymczasem Pepsi-Cola ma zupełnie inny wizerunek – bardziej egoistyczny, łączący w sobie kilka archetypów. W trudnych czasach (a takie zawsze w pewnym momencie przychodzą na każdą firmę) to, do czego marka może się odwołać, to, co mobilizuje jej pracowników i klientów, to jej archetyp. Mam wrażenie, że czas totalnego cynizmu w komunikacji marki, który zaczął się gdzieś około 2000 roku, właśnie się kończy na naszych oczach.

Wiele firm traktuje działania z obszaru Employer Branding w oderwaniu od działań marketingu. Często traktuje się te dwa światy (HR i marketing) jako luźno ze sobą współpracujące i mające różne cele. HR najczęściej ma naturalną skłonność do komunikacji marki w stylu Opiekuna, co nie musi być zgodne z archetypem marki.

Storytelling w biznesie

No dobrze. Kilka razy pojawiło się już w tym artykule sformułowanie „archetyp marki”, najwyższy czas, aby wytłumaczyć co to sformułowanie oznacza w praktyce. Carl Gustaw Jung, twórca psychologii analitycznej, zajmował się także analizą kultury. Badając mity i bajki literatury światowej odkrył, że zawierają one ściśle określone motywy, które pojawiają się zawsze i wszędzie, niezależnie od kontekstu kulturowego. Te właśnie typowe obrazy i związki nazywamy wyobrażeniami archetypowymi. Im są wyraźniejsze, tym jaskrawiej uwidacznia się to, że towarzyszy im intensywne zabarwienie emocjonalne. Wywierają one na nas wrażenie, są sugestywne i fascynujące.

Upraszczając, czym jest archetyp, wystarczy uzmysłowić sobie, że wszędzie na świecie słowa: „mama” lub „ojciec” będą mieć bardzo podobne skojarzenia i będą generować podobne emocje. W marketingu wykorzystuje się najczęściej 12 archetypów, choć w praktyce jest ich znacznie więcej, lecz 12 z nich jest najbardziej przebadanych. Stało się tak za sprawą książki Margaret Mark i Carol S. Pearson „The Hero and The Outlaw”. Książka ta, wydana w 2001 roku, odbiła się szerokim echem w anglosaskim świecie marketingu, odkrywając na nowo umiejętność opowiadania historii zwaną (a jakże, z angielska!) storytellingiem w biznesie.

Archetypy są nieodzownym elementem wszelkich mitów. Wielu psychologów nie- związanych z marketingiem (Eliade, Jung, Campbell) zauważyło, że mity są nośnikami głębszej prawdy. Można powiedzieć, że mitologie są marzeniami ludzkości, wytworami tego, co Jung nazwał „nieświadomością zbiorową”. W każdym razie archetypowe obrazy stają się podstawą pewnego rodzaju uniwersalnego języka symbolicznego, poprzez który, jak ujął to Thomas Merton, „jesteśmy wezwani do [nowej] świadomości (…) wewnętrznego sensu życia i samej rzeczywistości”.

Więcej o samych archetypach możesz poczytać na stronie marketing-sprzedaz.pl/archetypy. W tym artykule chciałbym pokazać Ci, w jaki sposób archetypy kształtują kulturę korporacyjną, markę oraz misję i wizję firmy.

Artykuł Co to jest archetyp marki? pochodzi z serwisu CRN.

Na początek trzeba zastanowić się, czym jest wspomniany „kulawy Scrum”. Jest wybrakowany lub niekompletny? Jeśli tak, czego w nim brak i jakie są tego skutki? A może reguły obowiązujące w organizacji uniemożliwiają poprawne użycie Scruma? Jeśli tak, co jest niemożliwe i jak wpływa to na efektywność działania zespołów scrumowych?

Pierwszy scenariusz jest taki: dziś faktycznie nie da się użyć Scruma poprawnie, bo organizacja przez lata ułożyła się pod zupełnie inny sposób działania, niemożliwy do zmiany z dnia na dzień. A ponieważ nie możemy lub nie chcemy robić rewolucji (której organizacja mogłaby nie przetrwać), potrzebujemy czasu. Inaczej mówiąc: wiemy, co robimy nieefektywnie i szukamy sposobu, by to zmienić – co być może wymaga gruntownej przebudowy kultury całej organizacji.

Jeśli ten proces (dążenia do zmiany i jej wprowadzania) nie jest pozorny, i jeśli faktycznie dążymy świadomie do tego, by działać lepiej (i liczymy na to, że im bliżej „poprawnego Scruma” się znajdziemy, tym większe odniesiemy korzyści), to wcale nie jest „kulawy Scrum”. Jest marny, może bardzo marny, ale to właśnie jest Scrum: iteracyjne i inkrementalne rozwijanie produktów i zespołów (szerzej: organizacji), by lepiej przekuwać możliwości ludzi i zasoby firmy na coś, co daje wymierne korzyści.

To, że uwiera nas robienie czegoś „niezgodnie z definicją”, to dobrze – powinno uwierać, bo wtedy dążyć będziemy do zmiany status quo. Natomiast to nie jest powód, by samobiczować się stwierdzeniami o „kulawym Scrumie”.

Zróbmy listę tych rzeczy, które wymagają zmian i usprawnień najpilniej, a następnie zajmijmy się nimi po kolei – poczynając od tego, co najważniejsze, albo co da najlepsze efekty, eksperymentując, dzieląc duże problemy na małe kawałki tak, by łatwiej było sobie z nimi radzić… Brzmi znajomo? Tak, dokładnie tak buduje się produkty z użyciem Scruma. Nie ma powodu, by tego samego podejścia nie użyć do budowania zwinnej organizacji.

Po co nam ten Scrum…

Możemy niestety odkryć coś mniej budującego: ktoś nakazał użycie Scruma, ale nikt nie ma rzeczywistych intencji z niego korzystać ani wysilać się, by zrobić to dobrze. Zanim przejdę dalej, krótka dygresja: ten scenariusz nie jest tożsamy z sytuacją, w której jakaś firma podjęła decyzję o użyciu Scruma na zasadzie kultu cargo – z nadzieją, że mechanistyczne „wdrożenie” procesu z automatu przyniesie korzyści. Taki scrumowy kult cargo zazwyczaj wygląda z zewnątrz bardzo poprawnie i trzeba zdrapać kilka warstw z fasady, by zobaczyć, że to wszystko pozory (brak empiryzmu, brak przejrzystości itd.). Tym samym scrumowy kult cargo rzadko bywa oskarżany o bycie „kulawym Scrumem”. Za to dużo częściej bywa „dowodem na to, że Scrum nie działa”.

Jeśli nie uda się wykrzesać chęci użycia Scruma, niewiele z tym można zrobić. Sytuacja nie jest beznadziejna, ale prawie zawsze problem trzeba rozwiązywać poza zespołem Scrum. Żadne szamańskie tańce dookoła Developerów, pohukiwanie na nich i szkolenia nie zmienią faktu, że ludzie nie chcą robić czegoś, czego się od nich oczekuje. Nie chcą, bo być może nie ma to sensu (wtedy poszukajmy innej metody), albo też nie rozumieją powodów, dla których Scrum w ich kontekście jednak sens ma (wtedy dajmy im ten powód).

Co zatem robić?

Co zrobić, będąc Product Ownerem w takiej sytuacji? Zadbać o dobrą definicję swojego produktu – tak, żeby wiedzieć, po co jest robiony, jaki sens jest w jego efektywnym budowaniu, jakie korzyści to daje, jakie są koszty i skutki braku tej efektywności. Kto wie, może uda się uzyskać źródło zaangażowania dla ludzi i przesuniemy się do tego pierwszego scenariusza. Wciąż będzie trudno, bo zderzymy się z różnymi ograniczeniami organizacji, ale przynajmniej będziemy realnie dążyć do zniesienia tych ograniczeń.

Ale może też się okazać, że nasz produkt… nie ma w ogóle sensu. Albo że nikt w organizacji nie ma realnych intencji czegokolwiek zmieniać, a samo wprowadzenie metod zwinnych jest tylko grą pozorów – bo „wypada być Agile”. Wtedy sytuacja może być beznadziejna, o ile nie uda nam się przebić „w górę” i uzyskać choćby minimalnego wpływu na sposób działania organizacji. Czasami jedynym sposobem, by zacząć robić coś sensownego, jest przejście do innej firmy. Bo, wbrew tym, którzy oferują „przeprowadzenie transformacji zwinnych w każdej organizacji”, nie wszędzie da się uzyskać choćby podstawową zwinność.

Artykuł Problem „kulawego Scruma” pochodzi z serwisu CRN.

Otóż nie i nie. To jedna z pułapek ideologicznego myślenia o open source. Twórcy tych licencji dbają o to, aby twórca opracowania (czyli nasz programista ze spółki A, czy raczej sama spółka) nie „zamknęły” kodu takich opracowań. Ale nie oznacza to, że zmuszają, aby kod zawsze pokazać publicznie, nie oznacza, że świat „zewnętrzny” ma zawsze roszczenia. Open source działa w relacji licencjodawca – licencjobiorca. Jeżeli udzielana jest licencja, licencjobiorca (i tylko on) może żądać dostarczenia kodu źródłowego. Jeżeli żadna ze stron takiej umowy nie jest zainteresowana udostępnieniem kodu źródłowego innym osobom, nie mają takiego obowiązku. Dopiero gdy spółka B rozpowszechni oprogramowanie, które nabyła, będzie musiała udostępnić kod źródłowy każdemu z użytkowników tego oprogramowania.

Mechanizm ten ma szczególną wagę w grupach kapitałowych. Jeżeli jedna ze spółek ma charakter tzw. CUW/Centrum IT i opracowuje rozwiązania dla całej grupy – choćby i tysiąca spółek – to każda z tych spółek ma prawo do otrzymania kodu, ale nie mają obowiązku jego pokazywania na zewnątrz. Mimo objęcia kodu licencją GPL można więc cały czas kontrolować know-how i tajemnice przedsiębiorstwa, jeżeli są zawarte w kodzie.

A teraz druga zagadka: ten sam programista (spółka A) mówi „hola, hola, ale tam jest pełno mojego kodu – udostępnię na licencji GPL tylko to, co jest pierwotnie na GPL, a to co opracowałem, na własnościowej, komercyjnej licencji”. Czy taki „hybrydowy” mechanizm ma szansę zadziałać?

Ma, ale rzadko. Wszystko zależy od tego, co i jak połączył programista. Nie każde użycie kodu open source, nawet na GPL, zaraża. To wyzwanie zarówno od strony prawnej, jak i architektury systemu, ale bywa i tak, że możemy zaprojektować rozwiązanie w ten sposób, by ryzyka zarażenia uniknąć (IP by design). Jednak GPL ma tę cechę, że w zarażaniu jest bardzo skuteczny. Żeby wytłumaczyć, jak ten mechanizm zarażania działa, potrzeba trochę teorii.

Interfejs między prawem autorskim a klauzulą copyleft

Ochrona praw autorskich do utworów nie ogranicza się do ich dosłownej treści. Nie miałaby ona sensu, gdyby po dokonaniu prostych modyfikacji można było korzystać z utworu bez zgody autora. Dlatego też prawo autorskie pozwala autorowi kontrolować również wykorzystanie utworów zależnych (adaptacji, tłumaczeń, aranżacji i innych zmian, określanych łącznie mianem opracowań). Na poziomie międzynarodowym zostało to uregulowane w art. 8 i 12 Konwencji Berneńskiej, a w UE w odniesieniu do programów komputerowych w art. 4 (1) (b) dyrektywy 2009/24/WE. Na poziomie krajowym jest ono traktowane albo jako odrębne prawo (najczęściej określane jako „prawo do adaptacji”) [1], albo jako część szerszego prawa do zwielokrotniania [2]. W każdym przypadku, gdy mamy do czynienia z utworem zależnym (opracowaniem), korzystanie z niego wymaga zgody nie tylko autora utworu zależnego (opracowania), ale także autora utworu pierwotnego (oryginału).

Prawo autorskie nie definiuje, czym jest opracowanie. Najogólniej rzecz ujmując, jego istotą jest „twórcza ingerencja” w dzieło twórcy pierwotnego. Każde opracowanie, w tym opracowanie programu komputerowego, jest więc wynikiem twórczości intelektualnej, w której występują obok siebie elementy twórcze zaczerpnięte z utworu oryginalnego, a także elementy twórcze dodane przez twórcę utworu zależnego. W świecie innym niż rynek oprogramowania to na przykład tłumaczenie „Harry’ego Pottera” czy adaptacja filmowa książek J.K. Rowling. Niby coś innego, literka w literkę nie ma sensu porównywać, ale gdyby nie oryginał, opracowania by też nie było.

Możliwość kontrolowania korzystania z utworów w postaci opracowania zapewnia klauzula copyleft. Z prawnego punktu widzenia, klauzula copyleft to zezwolenie na korzystanie z opracowania programu pierwotnego (oryginału), udzielone przez pierwotnego autora (autorów) pod warunkiem, że opracowanie zostanie również udostępnione na tych samych warunkach. Klasyczny przykład takiej klauzuli znajdziemy w GNU GPL 2.0, która stanowi w paragrafie 2 (b), że: „Musisz spowodować, że jakakolwiek praca, którą rozpowszechniasz lub publikujesz, która w całości lub w części zawiera lub jest pochodną Programu lub jego części, będzie licencjonowana jako całość bez opłat dla wszystkich stron trzecich zgodnie z warunkami niniejszej Licencji”. Na pierwszy rzut oka proste. Jednak trudność tkwi w udzieleniu odpowiedzi na pytanie, kiedy w przypadku software’u dochodzi do powstania opracowania. Spróbujmy przejść przez kilka scenariuszy.

Artykuł Open source: trochę dłuższa analiza (cz. II) pochodzi z serwisu CRN.