Kazimierz Lal, Softel, Rzeszów

Kogo pan bardziej ceni: firmę, która 'od wczoraj’ kupuje w Californii bardzo dużo, czy taką, która od 10 lat zamawia systematycznie niewielkie ilości towaru?

California Computer od początku koncentrowała się na długoterminowej współpracy z partnerami handlowymi. Klient, który kupuje u nas regularnie, od lat, niewątpliwie jest dla nas najcenniejszy i wielkość firmy nie ma znaczenia. Nie oczekujemy jednorazowych, dużych zakupów. Profil firmy ukształtowany jest tak, aby podtrzymywać i rozwijać bliskie relacje z partnerami. Poziomy cenowe, systemy rabatowe i warunki kredytowe związane są z tzw. lojalnością klienta. Niemniej jednak stale poszukujemy nowych klientów. Niedawno uruchomiliśmy zmodyfikowany program o sugestywnej nazwie 'Łatwy start’, dzięki któremu możliwe jest nawiązanie z nami współpracy na czas określony na preferencyjnych warunkach. Klienci, którzy zechcą kontynuować współpracę rozpoczętą w ten sposób, mogą utrzymać swoje przywileje. Panie Kazimierzu, niewątpliwie firma Softel jest dla nas bardzo wartościowym klientem.

Krzysztof Fluder, Atapol, Bydgoszcz

Jeszcze dwa lata temu California Computer oferowała bardzo korzystne ceny. Mało kto mógł z państwem konkurować, jeśli chodzi na przykład o pudełkowe produkty Intela czy dyski twarde. Od stycznia 2001 r. ceny są zdecydowane mniej konkurencyjne. Spowodowało to, że prawie przestaliśmy współpracować z Californią Computer. Czy nastąpiła zmiana polityki cenowej (zwiększenie marż, panika po wielkich bankructwach)?

Podstawowym celem działania każdej rynkowej firmy jest osiąganie zysków. Równie ważne, aby oferta dystrybutora była atrakcyjna na tle ofert konkurentów. W pełni zdajemy sobie z tego sprawę i sądzimy, że dzięki elastyczności możemy przygotować propozycję odpowiednią dla każdego klienta. To podstawowy warunek utrzymywania pozycji na rynku i uzyskiwania odpowiedniego wzrostu zysków.

W naszej branży mamy do czynienia z gwałtownymi i częstymi fluktuacjami cen. Zmieniają się one w sposób niemal ciągły – to pewien rodzaj gry między firmami działającymi na rynku. Poziom cen zależy od wielu czynników, takich jak zmiany cen zakupów, różnice kursowe, wzrosty i spadki podaży oraz popytu, skuteczność zarządzania magazynem, taktyczne posunięcia producenta, potrzeba realizacji planów, wejście na rynek nowego dystrybutora czy wreszcie umiejętności handlowców. Bardzo częstym problemem, który pojawia się na początku roku, jest nieumiejętne zaplanowanie zapasów magazynowych przez któregoś z dystrybutorów, co zawsze zmusza do organizowania wyprzedaży produktów, nierzadko poniżej kosztów. Nie zawsze warto sugerować się takimi chwilowymi trendami. Czasami trzeba pozwolić konkurentowi wyprzedać towar, który zalega mu w magazynie. Bardzo niebezpieczna jest również strategia utrzymywania zawsze najniższej ceny na rynku. Jednak, odpowiadając wprost na pana pytanie, nie mogę się zgodzić ze stwierdzeniem, że od 2001 r. mamy mniej atrakcyjne ceny. Przez dwa ostatnie lata byliśmy największym dystrybutorem Intela w Polsce, stale zwiększamy liczbę nowych klientów, co świadczy, że nasza polityka cenowa jest właściwa. Jest mi niezmiernie przykro, że dobrze znana mi firma ograniczyła u nas zakupy. Postaramy się przygotować program, który by panu odpowiadał.

Jarosław Żeliński, IT-Consulting, Zegrze

Jak to się stało, że nie doszło do fuzji Californii Computer z STGroup? Została oficjalnie ogłoszona. Następnie zapadła cisza, aż w końcu okazało się, że połączenia firm nie będzie i California po cichu się wycofała. Czy już wtedy można było przewidzieć upadek STGroup?

Przykro mi, ale nie mogę udzielić w pełni satysfakcjonującej odpowiedzi. Trudno mi wypowiadać się na temat STGroup. Podpisaliśmy umowę, w której obie strony niezrealizowanego połączenia zobowiązały się do niewypowiadania się o drugiej firmie. Mimo że STGroup już nie ma, umowa ciągle nas obowiązuje. Mogę jedynie powiedzieć, że wówczas nie spodziewaliśmy się takiego obrotu sprawy. Temat STGroup był wielokrotnie obszernie opisywany w prasie i wydaje mi się, że wszystko już na ten temat zostało powiedziane.

Arkadiusz Zalewa, Age Computer, Wrocław

1. California Computer jest jednym z najstarszych dystrybutorów twardych dysków na polskim rynku. Jak oceniacie wyniki dotyczące rynku tych urządzeń w roku 2001?

2. Jakie są państwa oczekiwania dotyczące roku 2002?

Rok 2001 był ciekawy z uwagi na konsolidację producentów dysków twardych. Integracja Maxtora z Quantum, koncentracja Fujitsu na dyskach 2,5 cala i SCSI, to najbardziej spektakularne wydarzenia. Widać dalszy ciąg tego procesu w bieżącym roku. Połączenie Hitachi i działu IBM-a zajmującego się dyskami to niewątpliwie wielkie wydarzenie. Rynek był dobry, w IV kwartale 2001 r. nie wystąpiły problemy z podażą dysków. Dla naszej firmy był to rok sprzedaży olbrzymiej liczby napędów IBM-a i zdobycia znaczącego udziału w rynku dysków SCSI. Pracowaliśmy nad tym od 3 lat. Pozwoliło nam to zdobyć klientów kupujących profesjonalne rozwiązania storage i serwery, co jest jednym ze strategicznych kierunków rozwoju naszej firmy. Bardzo obiecujące, szczególnie ze względu na rozwój sprzedaży w roku 2002 było nawiązanie współpracy z Maxtorem i Seagate’em. Jestem przekonany, że będziemy bardzo atrakcyjnym dostawcą dysków tych potentatów. Globalnie rzecz biorąc, wydaje się, że w Polsce nie przyjęła się jeszcze koncepcja 'gotowych’, czyli wyposażonych w dyski twarde macierzy zewnętrznych, dość mocno propagowana w ubiegłych latach przez producentów. Nie rozwinął się też rynek wolnych, ale cichych dysków twardych do rozwiązań audio-wideo. Natomiast wyraźnie wzrósł popyt na dyski 2,5-calowe. Główną tego przyczyną jest wzrost popularności komputerów przenośnych i masowy montaż notebooków przez tzw. małych i średnich składaczy. Notebooki są już niemal klockami lego, przypominającymi pecety sprzed 5 lat. Składanie ich jest naturalnym kierunkiem rozwoju naszych klientów. W najbliższym czasie spodziewany jest gwałtowny wzrost zapotrzebowania na pamięć dyskową, spowodowany popularyzacją obróbki różnego rodzaju multimediów. Przy obecnym tempie przyrostu gigaherców w procesorach i gigabajtów w dyskach, już za kilkanaście miesięcy będzie możliwa bardzo wysokiej jakości obróbka online obrazu ruchomego. Gotowe filmy będą przechowywane na dyskach twardych, co nieuchronnie spowoduje zwiększanie pojemności napędów do setek gigabajtów na talerz.

Czytelnik anonimowy

Czy tak radykalne redukcje prowizji dla pracowników działu handlowego (maks. 60 proc.) i redukcja zatrudnienia nie wskazują na stale pogarszającą się sytuację firmy?

To są pytania zadawane przez tzw. życzliwych. Już sama jego treść niesie negatywne informacje, które autor chciał przekazać czytelnikom. Ale z przyjemnością na to pytanie odpowiem. W naszej firmie jedną z podstaw motywacji pracowników są systemy prowizyjne. Stanowią większą część wynagrodzenia handlowców, w myśl zasady 'maksimum kosztów zmiennych, minimum kosztów stałych’. To najlepszy system dla każdego działu handlowego. Jego stabilność jest gwarancją lojalności i pozytywnej motywacji pracowników. Zmienia się on bardzo rzadko, ale zmieniać się musi, aby w pełni odzwierciedlać bieżące cele firmy. System prowizyjny handlowców od 1992 roku ma bardzo podobną strukturę i jest bezpośrednio związany z wynikami sprzedaży handlowca. Prowizje liczone są systemowo, każdy może poznać metodę ich obliczania. Pracownicy są również informowani o wysokości prowizji. Ostatnia zmiana, mająca na celu lepsze powiązanie prowizji z jednym z parametrów sprzedaży, miała miejsce blisko 2 lata temu. Nie była to zmiana na gorsze. Dzięki niej możliwe stało się odzwierciedlenie rzeczywistej wartości sprzedaży. Każdy handlowiec ma osobiste plany sprzedaży, a nie każdy jest rekordzistą. W tym względzie nie ma u nas demokracji. Liderzy mogą zarabiać wielokrotnie więcej niż najsłabszy handlowiec. To normalny system.

Natomiast co do redukcji zatrudnienia, od blisko 3 lat mamy zatrudnienie na poziomie około 85 – 90 osób. Ta liczba zmienia się sezonowo. To standard stosowany od kiedy istnieje firma. Podobnie standardem są systemy ocen pracowników oraz wymiana osób, które nie nadają się do wykonywania pewnych obowiązków. Do tej pory nie dokonaliśmy żadnych redukcji strukturalnych, choć muszę powiedzieć, że nie bałbym się do tego przyznać, gdybyśmy mieli taką potrzebę. To standardowe narzędzie ekonomiczne, dostosowujące strukturę zatrudnienia do sytuacji rynkowej. W pewnych sytuacjach utrzymywanie większej infrastruktury jest błędem menedżerskim o wiele niebezpieczniejszym niż utrzymywanie zbyt wysokiego zatrudnienia.