Zdarza mi się czasem podejrzeć model zarządzania szefów o mentalności Siary z „Kilera”. Tych mówiących do podwładnych coś w stylu: „Ogarnijta mnie tam to i tamto”, z gestem jakby kury z obejścia odganiał. Zajęty, znudzony, a czasem i zblazowany prozą nadzorowania bieżącej pracy firmy. Chwyta za telefon i klika dwa razy: „Siara… i wszystko jasne”. Wystarczy powiedzieć słowo i ma być zrobione. W końcu płacę jak za prezydenta! A to wszystko do czasu, aż takie dworskie zarządzanie zaczyna się mścić. Jeden niedopilnowany paragraf mocno zaboli finansowo, jakaś ważna sprawa zawieruszy się między działami, umknie ważny deal… I cały misterny plan psu wiadomo gdzie. A wtedy: „dramat, cóż za niekompetencja dookoła!”. Miało być pięknie, a jednak to, co ważne, gdzieś komuś utknęło, to do dowiezienia niedowiezione zostało, a te, w pamięci liczone, bajońskie sumy na koncie nadal kręcą się w okolicach zera. Ej, no przecież powiedziałem, że to trzeba zrobić. Ale jak to się nie dało? Kto zawalił?

Otóż zawaliłeś Ty, tylko Ty. Zapchałeś sobie głowę jakimiś pierdołami o żabach i teraz na siłę próbujesz wdrażać to w firmie. Że trzeba delegować, a mikrozarządzanie to zło. Niby tak, ale nie do końca. Nie wystarczy bowiem powiedzieć – sztuka znaleźć odpowiedniego wykonawcę, a potem odpowiednio precyzyjnie przekazać zadanie. Jeśli zrobisz to byle jak, to byle jakie będą wyniki. Nie ma cudów. Szambo wybije w najmniej oczekiwanym momencie. Zjawisz się wtedy Ty, z taśmą klejącą w ręku i będziesz ratował sytuację. Żeby potem z dumą powiedzieć, że bez Ciebie dawno by się to wszystko już rozpadło. I tu się mylisz – jesteś problemem, nie rozwiązaniem.

Dobry szef nie doprowadza do sytuacji, kiedy akcja staje się nieznośnie podbramkowa. Zarządza firmą umiejętnie, delegując obowiązki i rozdzielając kompetencje, a nie gasi pożary, których zaniedbania sam jest powodem. To, że coś nie działa w firmie tak, jak powinno, to nie wina pracowników, ale „góry”, która nie sprawdzała na bieżąco, jak idzie realizacja powierzonych zadań. W grudniu dowiadujesz się, że od lutego nikt nie wypełniał dokumentu z urlopami i teraz nie wiadomo, ile się komu należy? Że zlecone było? A patrzyłeś na marcowe urlopy, kiedy to miesięczną zaległość dało się jeszcze wstecznie uzupełnić? Nie? To nie dziw się, że temat z powodu drobnego buga w pliku leżał odłogiem i wybuchł w styczniu, kiedy każdy formalnie miał po 26 dni zaległego wolnego. Twoja wina. Zleciłeś, ale nie sprawdziłeś.

Cokolwiek dzieje się w firmie, jeśli pójdzie źle – to Twoja wina. Nikt za Ciebie, szefa i właściciela, nie jest w stanie wygenerować w sobie takiego zaangażowania w sprawy firmy, jakie Ty powinieneś mieć. I nie chodzi tu wcale o kompetencje zespołu lub ich brak – oczekiwanie, że oczywistością jest dowiezienie zadania od A do Z po pięciu słowach rozmowy w windzie jest… naiwne. Dobry szef jest blisko, czuje temat, wie i potrafi przekazać co dokładnie trzeba zrobić, a w razie potrzeby służy cenną radą. Jeśli nie – musi mieć świadomość, że na końcu to on beknie za wszystko.

Skromny diler Volkswagena z Radomia, do niedawna współwłaściciel największej prywatnej firmy w kraju, na spotkaniach „swoją wiedzą na temat finansów i prawa potrafił zadziwić doradców transakcyjnych Polsatu” (cytat za Wyborczą). Czemu? Bo do tego, co robił przykładał odpowiednią wagę i zaangażowanie. Łatwo mu pewnie było machnąć ręką i zlecić proces bez wnikania w pracę prawników z ostatniego piętra wieżowca Rondo 1. Z całym szacunkiem dla ich kompetencji – biznesu nie da się robić „zaocznie”, nie doglądając od czasu do czasu, naiwnie myśląc, że jak płacisz i wymagasz, to samo z siebie załatwia temat. Z takim podejściem, jakkolwiek byś nie chciał, niestety staniesz się synonimem managera, który „punktowce przenosi”. Bez spektakularnych sukcesów. Bez biznesowego samorozwoju. Bez szacunku w zespole.

Nawet jeśli teraz nie czujesz, że masz taki problem – wierz mi – poczujesz. To tylko kwestia czasu. Delegowanie to luksus tych, którzy umiejętności zdobyli w pocie i bólu, a nie tych niby zarobionych, ale i wygodnickich. Zrzucanie w dół hierarchii ile się da i komu się da to nie powód do dumy i satysfakcji z umiejętności zarządczych, ale dowód ich braku. Jak je zdobyć? Robiąc rzeczy, po prostu. Nawet, a wręcz szczególnie, kiedy to trudne. Operational excellence przychodzi z czasem. Zadaj sobie w duchu pytanie: jeśli nie potrafisz być skuteczny w egzekwowaniu najlepszych możliwych rozwiązań na każdym etapie rozwoju firmy, to jaki masz w ogóle mandat, żeby być jej szefem?